開篇 傳統激勵系統與自驅動系統的差別

一、傳統激勵系統的四大死穴

只重業績目標

在我的培訓課上，我經常向企業老板們問這樣一個問題：“辦企業是為了什么？”多數老板在面對這個問題時都會不假思索地回答：“為了盈利，為了賺錢，為了把企業做大做強。”這個回答在企業管理者眼里看來沒有任何毛病。

在多數老板的眼中，企業的目標無非是兩個方面的內容：一是如何做大做強，然后超過競爭對手，擴大企業業務在市場中的占有率；二是實現利潤最大化，收益最大化。企業業務這樣的認知和思維盡管使得企業領導者關注的重點對外放在了顧客身上，讓顧客滿意了，對內關注了業績，讓業績蒸蒸日上了，然而同時卻忽略了最重要的東西，那就是沒有關注員工是否滿意。要知道，任何利潤和業績都來自企業的整個團隊，而不是某一個人，如果企業只重業績目標，而不關心員工真正的需求，往往會出現“連自己的員工都服務不好，如何服務好客戶？”這樣的尷尬局面。

員工作為企業的被雇傭者，他們在進入企業的那天起也有自己的目標：首先就是干的活讓自己舒心，掙的薪水讓自己滿意；然后就是跟著組織實現自我成長；最后是與企業一同展望未來，實現自我價值。

而傳統激勵系統之所以無法撬動員工的自主積極性和激情，原因就在于老板太注重業績目標和公司的盈利目標，而沒有注重員工的目標。

常言說得好，沒有人會為了別人的目標而全力以赴。如果企業經營者的目標只盯著業績，對員工的目標不管不顧，單方面希望員工自發自主地去為了老板的目標而全力以赴，這是違背人性的。

任正非說過，華為之所以發展得好，主要是因為錢分的好，華為認識到之所以有越來越多的人愿意加入這個企業，其中的一個因素是為了多掙錢，這是人的本性。所以，華為在激勵每一個為之奮斗的人時，都承認這個本性。人的本性中都有自私等負面因素，所以激勵的前提是要控制和減少這些負面的本性，不讓堡壘從內部被攻破。所以，承認人的本性、激發人的本性積極一面、控制人的本性消極的一面這樣的三位一體，在華為便是建立了“以奮斗者為本”的激勵機制。

所以，傳統的激勵系統定目標時是先定業績目標，而不是收入目標和員工的具體目標。沒有人愿意成為一個朝九晚五領薪水的機器人，每個人的內心都有自己的真實需求，都希望找到存在的意義，能夠影響他人和實現自我價值。只有讓員工看到工作的意義，找到屬于自己的目標，他們才會更投入，更具創新性，做事情才會更積極更高效。

如果企業領導和管理層幫助員工理解目標的真正意義就是讓他們高效的工作，那為什么傳統的激勵方式在這點上卻總是失效呢？那么多員工的士氣依然得不到鼓舞呢？原因不僅在于管理者理解的目標和員工理解的目標不在一個頻道上，還在于領導將目標灌輸給他人是一件非常困難的事情。傳播目標不是激勵性的談話，也不是雞湯式的宣揚使命，越是夸大或打了雞血的喊口號，往往顯得不真誠，員工更不會買賬。

如果領導利用一些行政的手段，利用權力性的影響，一廂情愿地把自己所制定的目標強壓給下屬，那么下屬在口頭和表面上接受了，但在心理和行為上則是抗拒的，即我可以接受，但是否能夠完成這個目標就要另當別論，所以才會出現無論制定什么樣的激勵機制，最后都歸于失效。

“目標”是一個宏大的詞語。定目標是每家企業都會做的事情，但如何定目標才是需要不斷學習和提升的事情。具體來說，需要讓員工覺得這個目標不僅僅是老板預想的業績，也是自己和整個公司的夢想，這樣大家才會為了夢想去拼搏，才能產生真正的情懷和動力，從而轉化為實實在在的生產力。如果企業管理者能夠牢記這一點，并采取個性化、真實性且可持續的方法，才會取得成功。

分錢萬能論

分配做得是否到位，會影響企業的成功和發展。對企業來說，如何進行利益分配，往往是難以把握的問題。

在傳統組織的金字塔結構里，職位越高，權力越大，而位于金字塔底部的中、基層，權力就越小，甚至大部分沒有任何權力，更多的是完成工作的責任。

傳統企業在分配利益時一般只考慮兩種情況：有權和無權。于是“權力”就成了被爭搶的稀缺資源，有爭搶就會暴露人性中的陰暗面、個人的野心、辦公室政治、恐懼與貪婪。而無權力的大多數就只能要么順從，要么憤恨。為了與上層抗爭，底層權力開始結盟，從而會產生組織中強大的非權力團體，或組織中團隊與高層冷抵抗，對工作采取消極冷淡的態度。

公司的中高管理層，不是不擔心目標定得不合理，而是手中根本沒有職務職權來影響目標的制定。比如副總多年分管技術、工程施工，沒有一點商務經費支出權限，人事權限集中在董事長個人手中，一個基層作業的主管或組長調整都需要董事長批準；獎金分配權力，也全部是高層說了算。

如此一來，大家的所有精力都用在如何“奪權”上，而不在如何制定科學合理的經營目標上了。利益決定立場，如果利益分配不清，企業中的人又哪有精力去為企業的經營共同戰斗呢？即使有一定的精力，也會用偏。

如果說企業中的權力是人人都想爭搶廝殺的稀缺資源，是少數人才能擁有的游戲，那給大家分配肉眼可見的金錢不是更直接，更能滿足更多數人的需求嗎？這是分錢萬能論的理念。然而人性是復雜的，就算分錢分到極致，也無法克服人性天然之懶惰和拖延，所以僅靠分錢，無法真正引爆全員！凡是只從分錢機制著手的做法，永遠也無法徹底解決團隊有效的凝聚力和戰斗力問題！

給企業做培訓時，經常聽到不少企業管理者倒苦水：“錢是分出去了，但公司業績并未如預期般地實現高速增長，上至高管到下至員工，錢是拿了不少，但工作依然沒有太多的激情。”還有不少企業熱衷于激勵機制的運用，老板在分錢的時候表現得也比較大手筆，但由于員工都這樣搖身一變成了公司能夠分錢的“合伙人”，擁有了主人翁意識和話語權，人人都想行使權力和發表意見，從而導致組織決策效率大打折扣。

由此可見，分錢萬能論并不能推動企業績效的高速增長，很多企業把錢分下去了，但績效并沒有高速增長。有些企業因為分錢導致治理效率下降，關注短期而忽視長期投資，甚至不少企業分錢分出了很多的“主人”出來，導致組織決策效率的下降。

雖然分錢萬能論不是萬能的，但不分錢的利益分配機制在企業中則是萬萬不能的。分錢作為企業的一種常用的激勵機制，用得好，則能發揮出巨大的激勵作用。然而，在分錢方面有時候不只是收入少的底層員工沒有激情，收入高的中高層也會有所抱怨，比如他們會不滿意浮動獎金的政策，本身中高層拿的底薪就不少，卻依然不太滿意，似乎是為了獎金才去奮斗。這個情況充分說明企業分錢模式的設計出了問題，所以，分錢是一個技術活，不容易。事實也的確如此，分錢容易，度難把握，要分錢給誰，怎么分，都非常考驗管理者的水平。

只關注員工利益賬戶

我經常對企業管理者們講：“下屬為什么會死心塌地跟著你們呢？根本原因是他們的需求得到了滿足，他們感覺跟著你做事快樂，有價值，有盼頭有奔頭，要不然誰愿意拿青春跟你賭明天呢？”

我們都知道馬斯洛提出的人類需求層次理論，其中提到人類的需求分成生理需求、安全需求、歸屬與愛的需求、尊重需求和自我實現需求5類，同時，人的需求有一個從低到高的發展過程，人只有在低層次的生理需求得到適當的滿足后，自我實現等高層次的需要才會引起自身的關注。而這個需求理論是人類共同的特質，管理者如果能夠滿足員工的這些需求，才有可能讓他們追隨你。而傳統的激勵系統的第三個死穴，就是企業只關注員工的利益賬戶，也就是只關注員工的薪水問題，而鮮少能夠去體察員工的其他需求。

錢雖然不是萬能的，但卻是每個人最基本的需求，沒有人愿意干得多賺得少。話說回來，如果企業僅僅只把員工當成賺錢的機器，以為給予他們錢，他們就會賣力甚至賣命，這種理念和做法，在當今這個時代已經吃不開了。尤其隨著“90后”“95后”成為時代的主流，他們更具個性，更不會為了五斗米折腰，如果僅僅是關注他們的利益賬戶，肯定留不住員工的心。

現在的“90后”，一般都是家里的獨生子女，他們不缺錢，起碼不像上一輩人那么缺錢，為了錢什么苦都吃得下，所以，單純靠工資激勵是無法打動這些年輕人的。所以，除了金錢激勵，還要關注他們內心的真實需求，現在的“90后”到底有哪些真實需求呢？

第一，他們需要學習和提升。因為現在“90后”剛剛畢業出來就想著去創業，即使愿意給企業打工，也不是為了進入國企那樣一勞永逸的單位，他們需要不斷提升自己，然后讓自己有更大的發展空間。

第二，追求精神上的滿足。人在不愁吃喝以后緊接著就是需要精神上的滿足，之前的企業管理者管理員工時采用的是高高在上的管理風格，你是老板，他是員工，你讓他做什么他就去做，而新生代員工在這點上他們更難管理，不是他們不懂事，而是他們的個性更張揚，需要更多的平等與被尊重，他們喜歡的團隊氛圍是像一個大家庭一樣，好玩有趣并且需要老板的尊重，如果企業做不到這些，是很難留住他們的。

第三，追求自我價值的實現。未來新生代的員工他們懂得更多，接觸的資訊更豐富，所以根本不會滿足僅僅是能領到高的薪水，他們更希望實現自己在企業中的價值。

所以，如果企業還拿著老一套的管理模式來管理新時代的員工，只關注他們的利益賬戶，而不重視他們的其他賬戶，一定不能讓他們全力以赴。因此，企業至少要給員工打造三大賬戶，比如經濟利益賬戶、前途賬戶以及情感賬戶，只有這三個賬戶都得到關注，才會形成一套有效的動力系統。

未來的團隊不單是一個學校，還得是一個軍隊，更像是一個家庭。學校的作用是讓他們學習成長，軍隊的作用是讓他們知道什么規則，家庭是去溫暖他們，去照顧他們，去保護他們，然后企業管理者也要像老師、教練、家長那樣，帶他們去成長、歷練，并且給予他們更多的情感關懷。

嚴格績效考核

在當今社會中，績效考核似乎成了每個企業的標準配置，經常聽到老板說，這樣要考核，那樣要列入考核。凡是公司看到有問題的、不順眼的、沒人愿意做的，一律都說要考核，結果每月指標多達數十項。還有各種機械化的考核，比如財務要考核，內控要考核，客戶要考核，員工要考核。可以說是把考核當成了金科玉律。但是這樣嚴格而繁多的績效考核，帶來的結果卻并不令人滿意，反而令考核成了企業管理上的尷尬部分。

有一位老板問我：“包老師，我也知道企業成本要和員工收入掛鉤，其實我一年前就讓人事主管做過這個制度，比如考核營銷經理的營銷費用管控，但是沒有效果，好像員工對此并不感冒。公司期望員工做的，與員工實際做的有很大偏差。怎么會這樣？”我回答他，公司管理出了問題，一定是績效出了問題。績效考核本身沒有問題，大多數出問題的是使用者不會用績效考核。

績效是現代管理學中的新名詞，但績效說白了，其實就是工作結果。對于工作結果來說，評價是很容易的，就兩點，做到和沒做到。大部分企業傳統激勵系統靠嚴格的績效考核來達成結果是很難有良好結果的。因為，管理者的績效考核只是為了給員工制造業績的壓力而設置的考核，而不是給員工增加完成業績的動力進行的考核，二者有著本質的區別。

當前非常流行的考核模式KPI，把目標定得高高的，員工一般程度的努力都是達不成這個考核目標的，必須是拼了命地往上蹦才有可能達成。我看到有一家企業，這三年的走勢都是往下的，但是其考核指標，每年都是遠遠高于上期，使得員工們不得不疲于奔命，怨聲載道。其實，員工反感的不是考核本身，而是只給壓力、不給動力，獎勵少扣罰多，只為公司著想不為員工謀利。企業在推行績效考核前，必須要充分了解人性，遵循人性，很多員工其實不怕壓力、不怕高要求嚴標準，怕的是努力之后還是一地雞毛。

在利益不夠，也未打通意愿的情況下，實施嚴格管理和績效考核是非常錯誤的，即使員工表面接受這種考核制度，但內心根本不服，也起不到讓他們自覺自愿去行動的效果。嚴格管理的前提在于，要么利益到位，要么意愿到位。管理好的公司其核心原因在于員工自愿被管理；管理差的公司核心原因在于員工不愿被管理，不愿被管的原因一般就兩點：要么利益不到位，要么意愿不到位。

管理和考核其實都是人際溝通的范圍，在人際溝通中，嚴格的風格和方式有時并不適合。嚴格壓力太大，寬松進步太小，如何既能很嚴格，又能壓力不過大呢？答案就是打通愿力。

愿力是什么呢？愿力就是員工愿意承擔責任的動力。也就是說，員工學會承擔責任的標志，就是企業要能夠做到責任的下移和自我的管理。人只有被水燙過一次，才能學會保護自己。責任，就是為這件事情付出了代價，才學會了獨立。在以前的十字路口，需要依靠交警來管理交通秩序，但是這樣的模式最終卻使得本該相互配合共同合作的司機和交警變成了對抗的雙方，交警在與不在現場的情況完全是兩個樣子。然而現在的路口使用的都是紅綠燈系統，一般都不會有交警來管理交通秩序了，那現在真正的管理者又是誰呢？其實現在的十字路口，真正的管理者是我們司機自己。每個司機都非常明確地了解交通規則，明確地了解自己的權利與義務，明白違章和事故之后自己所要承擔的那份責任。管理也是這樣，只要做到責任的下移，自我的管理，再多人的企業也能夠維持基本的運轉秩序。

然而我們當前的管理，往往是權力和責任都更依賴于領導，依賴于高管，這種狀態一定要糾正和改變。在實際操作中有兩個方法：一是結果設定。門往哪里開，人往哪里走，結果的設定就是開門，結果設定決定了行動的方向和策略的方向，在執行之前，必須要把結果生出來；二是責任所在。結果設定清楚以后，接下來的關鍵就是鎖定責任。很多企業的領導經常會把相關的人員叫到辦公室開會，一說就是個把小時，最后大家的腦袋都是懵圈的，于是經理就說就這么干吧，大家分頭好好干，喊個口號就解散了。解散后，所有的人都在問自己：分頭干，也沒有告訴具體負責哪一塊，可是領導都說了，那就先這樣吧，或者回頭再說。

就這樣，經理以為分配下去各自的工作內容和相應的責任了，而大家聽來聽去卻根本不知道自己要做什么，要負什么樣的責。這就是沒有進行責任的鎖定。沒有鎖定責任等于人人都不用負責任，如果沒有負責任的心態，那么績效考核就是一紙空文。

在現實應用中，正是因為目的不清，權責不明，導致為了考核而考核，使考核變成了形式大于內容的事情。這樣，不僅沒有起到相應的激勵作用，反而出現員工因績效考核被扣發工資、管理人員因績效考核占用大量時間和精力而產生不滿情緒的尷尬局面。