阻礙企業發展的股權分配模式

在實施股權結構設計的過程中，因為創業心態和內部環境的不同、商業形式和競爭對手的壓迫，以及其他看不見的不確定狀況，會影響股權劃分的初衷與過程，導致一些“隱患股權結構”的出現。如一股獨大、平均持股、股權過散、人資倒掛、小股為尊等，這些都是股權設計過程中必須重點防范的狀況。當然，這幾種股權結構不是絕對錯誤的，很多成功企業在創立之初就是一邊走鋼絲，一邊謀發展。但前提是他們設計了更為符合自己企業發展的措施和更為嚴謹的防御機制，以確保股權結構能平穩健康地走下去。

下面我們將逐一介紹在企業內部無法保證平穩健康的情況下，這幾種股權結構對企業的傷害。

1．一股獨大

一股獨大是指某股東能夠絕對控制企業運作，包括兩種情況：①占據企業51%以上的控股份額，達到了獨自擁有過半數表決權通過的有利局面；②不占絕對控股地位，只是相對于其他股東的持股比例高（通常界定為20%以上），但其他股東持股更加分散且難以聯合，使得該股東可以控制企業運作。

當企業中第一大股東表決權比例超過25%時，通常容易贏得大多數股東支持，處于優勢表決權地位。

我國因為有著濃厚的家族創業基礎，因此以家族的某個成員為核心，形成的家族企業極易形成一股獨大。《新財富》雜志對我國的家族上市企業進行了考察，前二十名家族上市企業的控股，家族平均所持股權比例超過55%；前五十名家族上市企業的控股，家族平均所持股權比例超過50%，遠高于我國A股上市企業第一大股東平均40%左右的持股比例。

一股獨大就會發展成“一言堂”，除了企業發展初期可以增強決策執行度外，隨著發展的深入，“一言堂”將制約企業的正常經營管理。尤其是在企業進入到規模化和多元化階段，缺乏對權力的制衡機制，決策失誤的可能性將成倍增加，企業將承擔很大的風險。因此，近些年來家族企業已經意識到了一家獨大對企業的危害，為了盡量降低一種聲音的能量，控股家族紛紛開始減持股份，通過增發和引進戰略投資者的方式，控股家族所占股份的比例有所下降。

2．平均持股

“平均主義”的持股形式在創業之初最為常見，當沒有哪一方具有絕對強勢（資金、能力、資源等）時，股權的搭配常以均分狀態出現，如兩個人各占50%，三個人各占33.3%，四個人各占25%，五人各占20%等。

實行“股權均分”有百害而難有一利：

首先是沒有核心股東，導致企業決策沒有“拍板人”。大家持股相同，都有發言權，但每個人都沒有控制權。一旦發生影響企業的大事件，往往因為個人能力不同、考慮問題的傾向性不同、受外界影響程度不同等，導致無法達成一致意見，自然就形不成決策，缺乏決策而矛盾重重的企業是走不了多久的。而且，在企業一步步變強的過程中，持股人的內心也在發生變化，覬覦最高權力也是人之常情，又何談同心協力！

其次是忽略了股東之間貢獻不平等的情況。可能因為大家出資相同，所以就均分股份，但后期貢獻也是不可忽視的。股東的貢獻值在后期會隨著時間的拉長而拉開距離，創造的價值不同了，但股權卻是一樣的，決策權和分紅權也是一樣的，難免會產生矛盾。

再次則是讓投資機構有心無力。投資機構投資的原則是“投項目＝投人＝投股權結構”，如果你的企業沒有“拍板人”，就等于隱藏極大的矛盾，當未來股東之間的隱性矛盾變為顯性矛盾時，誰能做決策？誰能控制局面？任何投資機構都不愿意加入一個準爛攤子中。

3．股權過散

企業從創立到發展離不開資金的支持，于是一些創業者大力尋找“帶資入場”的合作者，只要肯投入資金，就會分得股份。這就導致了一些企業“大腦袋配小身子”的現象，即規模不大，但股東眾多。

A是某咖啡連鎖企業的創始人，為了讓公司從成立之初就擁有大量資金，選擇股權眾籌的模式成立。最終入股人數超過80人。能夠通過眾籌參與創業的人，普遍都是高素質型人才，在各自的領域都能站穩腳跟。因此，當這么多“白骨精”集中在一起，A想象的是一幅“智慧大開發”的場景，每個人都貢獻著智慧和能力，企業未來將不可限量。

但從想象回歸現實后，A發現企業從創立伊始就變了味道，“白骨精”們都是小股東，每個人都有著自己的經營理念，都有權對企業經營“指手畫腳”，而且彼此間誰也不服誰，都認為自己的模式好，經營決策一日三變，連咖啡定價都忽高忽低。后來，為了爭奪企業話語權，股東間又結合成若干個小團體，股權雖然集中了，但人心早已背離了，相互排擠。A面對這樣的局面一點辦法都沒有，只能任憑雨打風吹去。

這家咖啡連鎖企業的結局，從創立就已經注定了，“作死”經營的結果只能是死亡。在股東眾多的公司中，人多就意味著關系復雜、圈層林立，如果沒有一個可以服眾的核心人物，就只是一盤散沙，跟人多力量大完全不沾邊。即便企業有優秀的產品、出色的技術、眾多的資源，最終也只能淪為其他企業的墊腳石。

4．人資倒掛

企業創立之初，通常會面臨資金短缺的困境，創始人往往會引進外部資金來助力企業發展。此時，資金相比經營能力等其他方面占據了更重要的地位，出資方也會因此要求占有企業更多的股權。出于對企業經營現狀的考慮，創始人往往會答應出資方的股權分配要求。于是，一些出資方只在付出一定資金而沒有其余貢獻的情況下拿到了大量股份，包括創始人在內的實際經營者卻因為出資少而占有小部分股份。股權劃分比例一旦形成，后期想要變更會非常困難，畢竟已經到嘴的肥肉誰愿意吐出來呢？

Z公司是A、B、C三位合伙創立，A出資最少，但參與經營最多；B出資最多，但從不參與經營；C出資居中，也很少參與經營。但公司的股權比例卻是A占股份最少，B占股份最多，C占股份居中。后來該公司在A嘔心瀝血的經營下，發展順利，逐步成為當地的龍頭企業。公司發展越大，A的內心不平衡感也越強烈，因為眼看著B和C在經營中什么力也不出，卻每年分走絕大多數紅利。

A要求重新劃分股份，理由很充分，因為自己在獨立經營公司，貢獻最大，而B和C的資金貢獻早已不對企業發展產生作用了。但B也給出了自己的理由，他認為“吃水不忘挖井人”，公司有今天完全是因為自己當初大力出資的結果，沒有這個前提，后續的一切都不會到來，所以自己享有最多的紅利理所應當。C也支持B的觀點。

Z公司就出現了出力的人與出資的人在持股比例上“倒掛”的情況。當企業已經進入平穩發展階段，對外部資金的需求由強烈變為平緩，甚至變為不再需要，屆時，出力的人成為企業發展的支柱，其優勢必須在權與利方面得到凸顯，而不是像B所言，一次貢獻則終生受用。

“羅輯思維”在成立之初就是“人資倒掛”，申音占股82.45%，羅振宇占股17.55%。雖然兩人被業界稱為“黃金搭檔”，但他們的關系更像是明星與經紀人的關系。申音是經紀人，負責將羅振宇推向幕前，接下來的任務都是羅振宇的。羅振宇火了之后，很明顯粉絲追隨的是他，而不是他所在的公司。在這種模式下，創造價值的是羅振宇，持有大股的卻是申音，股權比例決定了最終的權利與利益的分配，也決定了兩人的分道揚鑣。

由此可見，隨著經營的深入，經營股東和投資股東的價值是不斷變換的，若不做好股權調整的準備，一旦遇到戰略抉擇，合伙人的分裂或企業的崩潰將不可避免。

5．小股為尊

在常規思維中，企業里誰占股多，誰的話語權就大，小股東面對大股東時，幾乎沒有可能獲得權利優勢。但我們用的是“幾乎”，而非“絕對”，就是因為現實經營中確實存在小股東玩轉大股東的情況。

Y公司有A、B兩名股東，分別擁有公司51%和49%的股份。B尊重大股東A的決策權，幾年經營相安無事。后來公司為了拓展業務，招募了一位技術大神C，為了讓C盡心工作，A和B各拿出3%的股份相贈。公司股權結構變更為：A占股48%，B占股46%，C占股6%。

顯然，A已經由過去占股超過50%的控股股東變成只是占股相對多數的大股東了，但B仍然和過去一樣，以A的意見為準，自己甘心做副手。而C雖然是被聘來的，在技術層面有很高的話語權，但在決策層面因為股權最少，相比A和B，在公司內的分量理應最輕。

但C從公司的股權結構中發現了能讓自己加重分量的漏洞。因為A和B都沒有達到股東持股過半數的相對控制線，也都沒有法定意義上的決策權，只是B自愿讓渡決策權。因此，每當A與B意見相左而B即將妥協時，C就會站在B的一邊，通過股權多數“幫助”B爭取決策權。漸漸地，B的權力欲望也被激發起來，而且認為C是堅定支持他的，他有了抗衡A的籌碼，那個曾經的輔助者變成了權力爭奪者。

A也意識到了C的重要性，也想辦法爭取C站在自己一邊。C的目的達到了，他成了左右A和B的關鍵因素，無論是A+C的股份之和，還是B+C的股份之和，都超過了51%。于是，只要獲得了C的支持，就等于某項決策可以通過了。C不再像最開始支持B那樣固定站隊，而是在個人利益至上的前提下周旋于A、B之間，最終形成了A、B被雙雙架空，C成為隱形決策者的局面。

通過上述案例可以看到，因為股權劃分不合理導致小股東稱霸，讓公司中的某一個或某幾個小股東形成的小集體趁機做大，竊取公司的最高決策權。