共享機制

企業的利益相關者，主要是那些在企業發展過程中能對企業生產經營活動產生重大影響的團體或個人。任何一家企業都不可能作為單一個體脫離于整個社會或是周圍的環境，企業的發展離不開各種利益相關者的投入或參與，比如股東、債權人、供應商、員工、客戶或消費者、政府，以及企業所在的社區等。企業不僅要為股東利益服務，也要保護其他利益相關者的利益。因為它們都是企業的資源，對企業的發展有著重大的影響。

企業的發展到底靠什么？這些年來，大家總是強調管理，那管理的真諦又是什么呢？我認為，管理的真諦就是企業的利益相關者有沒有積極性，尤其是員工（包括企業管理人員和普通員工）。員工有積極性，企業就有可能做好；員工沒積極性，企業就很難做好。員工的積極性靠什么？那就是工作所帶來的精神和物質層面的需求滿足。

企業應是員工“樂生”的平臺，要創造條件讓員工可以通過努力實現夢想、收獲幸福，要讓辛勤工作的員工未來生活有保障。通過共建和共享，要讓員工感到有未來、有希望、有奔頭，這無論對個人、家庭，還是對企業、社會來說，都有非常重要的意義。其中的關鍵是什么？是機制，即企業效益和員工利益之間的正相關關系。換句話說，企業效益增加了，員工待遇就提高；企業效益減少了，員工待遇就降低，這就是共享機制。過去，一些國有企業（簡稱“國企”）缺乏這樣的機制，干多干少一個樣、干和不干一個樣，員工沒有積極性，企業適應不了市場競爭，導致企業經營陷入困難，最后只能走向政策性破產的道路。

共享機制不是平均主義，更不是“大鍋飯”。共享機制的出發點是社會的公平正義，強調企業員工、技術骨干等人力資本通過員工持股、科技分紅等在初次分配中實現與金融資本的利益共享。在分配制度上提升效率與保障公平，是社會穩定發展的必然要求，也是推進共同富裕的必要手段，但是，這并不意味著整齊劃一的平均主義。中央財經委員會第十次會議指出，“擴大中等收入群體比重，增加低收入群體收入，合理調節高收入，取締非法收入，形成中間大、兩頭小的橄欖型分配結構”。在收入分配中，初次分配是最基本的分配，所存在的問題要通過再分配和第三次分配來補充。所以，要打造龐大的中等收入群體，形成橄欖型分配結構，我們首先需要在初次分配上提高效率、保障公平。

賦能人力資本，共享發展，是新時代企業發展的必然要求。在技術迅猛發展的今天，如果掌握知識的人力資本無法共享企業創造的財富，企業就很難有活力。因而在財富分配上，企業要引入共享機制，既要照顧股東等企業所有者，也要照顧企業經營者和勞動者。“資本+經營者+勞動者”是企業機制的基礎。企業財富既離不開資本投入，也離不開經營者努力和員工創造。在進行收入分配時，企業要在三者之間平衡，既要考慮所有者的利益，讓所有者獲得遠高于社會平均利潤的回報，所有者才會增加投資，擴大再生產；又要獎勵優秀經營者，讓他們充分發揮管理才能，盡心盡力地做好經營，把握市場機遇，做出正確決策，把企業經營好；還要照顧好廣大員工，因為企業的財富是由他們勞動創造的。

企業中的創新往往是機遇與風險并存，因而需要建立創新者承擔風險并共享收益的機制。全要素生產率的提高來自創新，包括技術創新、機制創新等。但是，創新從來不是所有企業齊頭并進的，而是創新成功的企業進入并生存下來，創新不成功的企業退出，甚至死亡，創新就是在這樣的動態變化中發生的，這就是經濟學家熊彼特所說的“創造性破壞”。有關美國的經驗研究顯示，企業之間生產率競爭所引發的進入與退出、生存與死亡機制，對全要素生產率的提高來說大約有1/3～1/2的貢獻。因而，這就需要將具備關鍵創新能力的企業家、技術骨干納入初次分配的共享機制，與資本所有者一起承擔創新風險、共享創新收益。

可見，要有效調動資本所有者、經營者、勞動者、技術骨干等各方的積極性，就要建立共享機制，提升企業活力，做大“蛋糕”。我親歷了過去40年的國企改革，對其中的機制改革這一主線有很深的體會。改革開放初期，我們嘗試了放權讓利、承包經營責任制、股份制改造等。在此過程中，為了解決平均主義和“大鍋飯”問題，我們又進行了“勞動、人事、分配”三項制度改革，我稱之為“老三樣”。它著眼于提高效率，主要解決的是“干多干少一個樣、干和不干一個樣”的問題，獎勤罰懶，實現“能上能下、能進能出、能增能減”的效率改革。經過多年的改革，大部分國企的內部機制發生了顯著變化，比如與工效掛鉤的分配制度、對管理層的年薪考核制度等，調動了國企干部和員工的積極性，推動了國企快速發展。進入新時代，國企面臨高質量發展的新要求，技術創新在提升生產力、參與全球競爭中的重要性日益凸顯，“增強國有經濟競爭力、創新力、控制力、影響力、抗風險能力”被提升到了前所未有的高度，進一步深化改革成為必然要求。

經過黨的十八大以來在理論和實踐上的大量探索，國企改革聚焦三件事：體制、制度、機制。體制改革要處理好國有經濟、國有資本、國有企業之間的關系，制度改革要處理好所有者與經營者、決策者與執行者之間的關系，而機制改革要處理好企業效益和經營者、勞動者利益之間的關系。目前，國企在體制、制度改革上都有比較清晰的辦法，而在機制改革上仍需要進一步發力。所以，我一直呼吁在企業中推行共享機制，即通過建立員工持股、科技型企業股權和分紅激勵、超額利潤分享等中長期激勵機制，讓人力資本能在一定程度上參與財富的分配，這是推開國企改革的最后一扇門。

在國企改革三年行動中，提升國企活力和效率，是八項重要工作之一，也是改革發展的終極目標。例如，建立具有市場競爭優勢的核心關鍵人才薪酬制度，推動薪酬分配向有突出貢獻的人才和一線關鍵“苦臟險累”崗位傾斜，支持更多國企根據實際情況統籌運用各類中長期激勵政策，等等。把這些政策用好，對國企吸引和留住優秀人才來說大有幫助，也有利于創造更好、更多的創新成果，不斷提升企業的核心競爭力。

這幾年，我有機會接觸不同類型的企業，并與企業家進行深入的交流，這讓我進一步體會到，機制不僅是解決國企效率問題的關鍵，也是解決混合所有制企業、民營企業（簡稱“民企”）發展問題的重中之重。發展勢頭好的企業往往是內部建立了一套科學有效的機制，并將自身打造為與員工共享的發展平臺。杭州海康威視數字技術股份有限公司（簡稱“海康威視”）是一家混合所有制企業，通過不斷探索符合市場經濟背景和企業自身經營狀況的共享機制，海康威視獲得了高速發展，成為全球安防行業的龍頭企業。成立初期，海康威視出于發展的目的引入自然人股東，2007年自然人股東轉讓16%股份給當時的管理層和核心團隊，開始實施員工持股。海康威視上市后，從2012—2021年實施了五期限制性股票激勵計劃。通過持續擴大股權激勵的覆蓋范圍，海康威視努力讓處于不同層級序列的員工共享發展成果，反過來，這也促進了公司業績的達成和公司價值的持續增長。伴隨著發展進入新階段，海康威視以視頻技術為核心，布局了智能家居、機器人、熱成像、汽車電子、儲存業務五大創新業務。海康威視的新業務探索出一種出資跟投與股票增值權相結合的新模式，集團及創新業務子公司人員均有機會參與，實現了上下聯動，激勵員工共同創業，將海康威視塑造為名副其實的創業發展平臺。

再如，作為高新技術企業的優秀代表，小米科技有限責任公司（簡稱“小米”）在發展早期就設計了“現金+股票”的彈性分配機制，按照員工自行選擇的結果分成三種類型：全部現金、大部分現金+少量股票、少量現金+大量股票。小米在實現內部融資的同時，更是將管理者、技術型員工相繼變為自己的股東，起到了留心留人的作用，從而讓企業股權、產品價值、人力資源價值有機地聯系起來，形成了一個閉環。

其實，企業建立共享機制并不難，但很多企業做不來，為什么呢？總結起來，關鍵在于以下兩點。

第一，所有者既要開明，也要不斷轉變思想。財富不應被看成固定不變的常量，而應被看成可持續增加的變量（增量），與員工一起分享財富不是零和博弈，而是調動員工的積極性將“蛋糕”做大（做出增量）的過程。1993年，我剛接任北京新型建筑材料總廠（簡稱“北新建材”）廠長時，發現員工精神懈怠，不好好干活。經過深入了解，得知北新建材多年沒漲過工資，也沒分過房子。我問員工：“工資和房子在誰手里呢？其實，工資和房子都在大家手里，我們廠多創造點兒利潤，漲工資、分房子又算得了什么呢？”后來，我在廠區上空掛出兩個氣球，并在飄帶上寫著“工資年年漲，房子年年蓋”，看起來非常樸素的兩句話卻洞悉了人心，將企業效益和員工利益結合起來，從而激發了員工的熱情和潛能，北新建材迅速扭虧為盈，改制上市，逐漸發展成為全球最大的新型建材公司。又如，我從2006年開始帶領中國建材集團有限公司（簡稱“中國建材”）在全國范圍內聯合重組了上千家水泥企業，并通過“三盤牛肉”“三七原則”為民營企業家團隊保留一定的股份，讓他們共享重組的紅利。共享不是簡單地分“餅”，而是要把“餅”烙大，讓大家都受益，而建立這種共享機制的核心是在思想上承認人力資本的價值，讓人力資本和金融資本共同參與分配，共享企業創造的財富。

第二，采用適合企業自身的方式并形成可行的方案。在很多企業中，所有者意識到企業需要分享自身創造的財富，但是不知道該用什么工具，或者在方法上不會操作。其實，機制也不是一個新概念，清朝時，山西的晉商就有很好的機制，設立了銀股和身股：銀股就是金融資本，即東家；身股就是人力資本，包括掌柜、賬房先生和伙計。到了年底分紅的時候，東家分50%，掌柜和賬房先生分25%，伙計分25%，山西平遙票號等一批晉商就是在這樣的機制下繁榮壯大的。

我們可喜地看到，在國企改革三年行動中，國務院國有資產監督管理委員會（簡稱“國資委”）推進市場化機制，不僅提供了科技型企業股權和分紅激勵、員工持股、上市公司股權激勵、超額利潤分享和跟投等中長期激勵工具，還為每種工具制定了操作指引。不同國企可以根據各自實際情況而自主地選擇這些工具，操作指引也有助于實施落地。不僅如此，很多成功探索這些工具的企業也成為鮮活的學習榜樣，山東煙臺的萬華就是其中的一個典范。萬華以生產人造革起家，曾經幾度瀕臨破產，現在發展成為世界領先的化工龍頭企業，靠的就是“技術創新+機制”。除了對技術創新的篤定追求外，萬華保持競爭力的奧秘是它建立了一整套有活力的內部激勵機制，包括員工持股、科技分紅等，這些好的機制發揮了重要作用，通過“讓人的創造性勞動按市場價值體現”，不斷釋放萬華的“工程師紅利”。

在科研院所中，也不乏機制創新方面的優秀案例。2006年，中國科學院西安光學精密機械研究所（簡稱“西安光機所”）面對雖有雄厚的技術人才優勢但“絕大多數科研成果都躺在實驗室睡大覺”的現狀，開始探索“人才+技術+服務+資本”的創新創業模式，通過“科研人員持股、技術團隊和管理團隊持大股”的激勵方式，把科研成果轉化的權責利捆綁在一起，最終實現圍繞市場需求確定研發計劃，徹底破解了這一產學研結合難題。目前，西安光機所產業化平臺已經投資孵化了400余家硬科技企業。

在混合所有制企業中，地產行業標桿企業——萬科企業股份有限公司（簡稱“萬科”）的快速發展，得益于它的事業合伙人制度。就事業合伙人制度而言，萬科在集團層面執行合伙人持股計劃，在業務層面實行項目跟投計劃，在執行層面推行“事件”合伙人制度，還有涉及離職創業員工的外部合伙人制度。這一整套制度不僅激發了萬科經營管理團隊的主人翁意識、工作熱情和創造力，強化了經營管理團隊與股東之間共同進退的關系，讓公司效益、項目收益與決策者利益之間產生了直接聯系，還促使了所有者和員工的利益緊密捆綁在一起，不斷聚攏優秀人才，進而激發組織潛能、降低風險。

談到好的機制，大家耳熟能詳的華為“分錢術”也很值得我們研究。經過我與任正非之間的一次長談，我認為，華為的成功秘訣是“企業家精神+機制”，企業家就是任正非，而機制就是這套“財散人聚”的方法，即華為“分錢術”。正如任正非所說，“錢分好了，管理的一大半問題就解決了”。把財富更多地分給干部和員工，不僅增強了企業的向心力和凝聚力，還提高了企業的創新力和競爭力。