增長至上，企業(yè)普遍陷入“響應(yīng)陷阱”

在多年的增長至上戰(zhàn)略下，企業(yè)進(jìn)入越來越多的細(xì)分領(lǐng)域，業(yè)務(wù)越來越多元化，導(dǎo)致需求越來越復(fù)雜，需求的變動(dòng)也越來越難以管理。而后端的供應(yīng)鏈，層層庫存加上重資產(chǎn)，就如一個(gè)大胖子，臃腫遲滯，響應(yīng)速度慢，響應(yīng)成本高。需求和供應(yīng)不能有效匹配，能做快的做不便宜、能做便宜的做不快，就成了各行各業(yè)的老大難。

供應(yīng)鏈的速度和成本是個(gè)兩難問題，只能平衡，不能取舍。而現(xiàn)實(shí)中，眾多企業(yè)是通過取舍來應(yīng)對(duì)，要么犧牲成本，要么犧牲速度，最后都會(huì)陷入“響應(yīng)陷阱”而難以自拔，如圖0-2所示。

對(duì)于技術(shù)含量較低、營銷驅(qū)動(dòng)的企業(yè)來說，我們普遍處于圖0-2的左上角，響應(yīng)速度快，但響應(yīng)成本高。在這些企業(yè)里，銷售處于強(qiáng)勢(shì)地位，經(jīng)常說“市場(chǎng)競(jìng)爭如此激烈，我拿個(gè)單子這么不容易，你們供應(yīng)鏈就做不出來？”但對(duì)供應(yīng)鏈來說，如果交期太緊，批量太小，定制需求復(fù)雜，就算加急趕工做出來，也會(huì)成本太高，得不償失，做還不如不做。

不過作為支持職能，供應(yīng)鏈在這些企業(yè)并沒什么發(fā)言權(quán)，在“一切向客戶看齊”的口號(hào)下，不支持銷售可是大罪，那就只有“死”給銷售看的份兒：加急趕工做出來，但成本高昂；建一堆庫存和產(chǎn)能，浪費(fèi)驚人。這都保證了能夠及時(shí)響應(yīng)市場(chǎng)需求，雖然保住了營收，卻犧牲了利潤，掉進(jìn)了響應(yīng)速度快但響應(yīng)成本也高的“響應(yīng)陷阱”，生意做了，但增收不增利。

那些技術(shù)含量較高、技術(shù)驅(qū)動(dòng)的企業(yè)，比如那些美日歐的“貴族”企業(yè)，則普遍處于圖0-2的右下角。相比于中國企業(yè)，這些“貴族”企業(yè)響應(yīng)速度慢，相信向日本供應(yīng)商催過貨的人會(huì)有同感：你讓它們加急趕工，或者多雇幾個(gè)人，多買幾臺(tái)設(shè)備，那可不容易。但是，這些企業(yè)的整體成本雖然高，成本變動(dòng)控制卻做得相當(dāng)不錯(cuò)，每年都能賺三五個(gè)點(diǎn)，十年二十年如一日。

有一次，我到一家中歐合資企業(yè)，和他們開玩笑說，“在成本控制上，千萬不要低估你們的歐洲合作伙伴，如果我們也面臨的是他們那樣的高人工成本、高社會(huì)福利和嚴(yán)格的環(huán)保要求，就如笑話中說的員工三分之一的時(shí)間在度假、三分之一的時(shí)間在準(zhǔn)備度假、三分之一的時(shí)間在從度假中恢復(fù)過來，你就能體會(huì)到，他們的成本控制做得有多么好了”。

這些企業(yè)做的是“不見兔子不撒鷹”的買賣：你不給我訂單，我就不給你建庫存、建產(chǎn)能。但問題是，需求一落地，“兔子”出來了，本土企業(yè)的“鷹”已經(jīng)在天上飛了——它們?cè)缫呀ê卯a(chǎn)能、庫存，把新生意給搶走了。結(jié)果，這些“貴族”企業(yè)保住了利潤率，卻犧牲了營收，做不到更多的新生意，不增長成了大問題，于是陷入另一個(gè)“響應(yīng)陷阱”。

或許有人會(huì)問，這些“貴族”企業(yè)為什么就這么保守，難道就不知道做生意嗎？不是的。就拿日本企業(yè)來說，如果讓時(shí)光倒流30年，日本企業(yè)就和今天的中國企業(yè)一樣，一直在買設(shè)備、建廠房、擴(kuò)產(chǎn)能。但是，在失去的二三十年里，企業(yè)的業(yè)務(wù)不增長，這些產(chǎn)能、人員、固定資產(chǎn)就成了日本企業(yè)的心頭病，花了好多年才消化掉。

這些“貴族”企業(yè)的保守，其實(shí)是多年來吃了很多虧，受了很多罪，變聰明了的理性選擇。它們很清楚，人不能一直長個(gè)兒，企業(yè)也不會(huì)一直增長。當(dāng)營收增長放緩，或者經(jīng)濟(jì)處于周期性低谷時(shí)，成本由于慣性還會(huì)繼續(xù)上升，這就會(huì)吞噬它們僅有的利潤。先前為了片面追求業(yè)務(wù)成長、做法激進(jìn)的企業(yè)早都死掉了，或者最終成了兼并對(duì)象。

但在中國，很多企業(yè)沒有真正理解這些并系統(tǒng)地做點(diǎn)什么。在過去十多年里，我接觸了很多本土企業(yè)，發(fā)現(xiàn)它們有兩個(gè)誤區(qū)：其一，對(duì)增速放緩、要過苦日子的心理準(zhǔn)備不足；其二，對(duì)高增長、高成本的運(yùn)營模式認(rèn)識(shí)不清。

先說增速放緩。我經(jīng)常問企業(yè)，生意能不能做完？大家都說做不完。我接著問，你上一年長高了幾厘米？大家都怪怪地看著我。人不能無限長高，生意也當(dāng)然可以做完——當(dāng)業(yè)務(wù)不再增長的時(shí)候，生意就是做完了，也是苦日子開始的時(shí)候。

在國內(nèi)[1]，經(jīng)濟(jì)一直在快速增長，個(gè)人收入也是，雖然會(huì)有周期性調(diào)整，或者受全球因素影響，但無非少增長一些。當(dāng)成為成熟經(jīng)濟(jì)體，經(jīng)濟(jì)增速放緩后，就很容易被周期性的經(jīng)濟(jì)調(diào)整擊穿，當(dāng)企業(yè)營收、個(gè)人收入不增長甚至出現(xiàn)負(fù)增長時(shí)，日子就真的難過了。讓我分享一些我自己的親身經(jīng)歷。

2003年，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅后，我從商學(xué)院畢業(yè)剛到硅谷，我所在的公司一路從5000多人裁到1900多人。2008年金融危機(jī)后，硅谷裁員風(fēng)潮又起，幸運(yùn)如我者有份工作，但工資降了，獎(jiǎng)金沒了，收入下降三四成。2013年，我到歐洲出差，晚上在阿姆斯特丹吃飯，能坐上百人的餐廳，一晚上就只有兩桌人（荷蘭還算歐盟中經(jīng)濟(jì)較好的）。2020年，新冠疫情打擊下的硅谷，不少家庭收入銳減，負(fù)擔(dān)不起孩子的學(xué)費(fèi)。我女兒所在的高中，畢業(yè)生中大約八分之一因?yàn)閷W(xué)費(fèi)只能上社區(qū)大學(xué)。

如果沒有經(jīng)歷過大面積裁員，沒有經(jīng)歷過收入大幅縮水，就不能說過過苦日子。另外，由奢入儉難：高增長結(jié)束后的苦日子，和以前單純的苦日子完全不一樣。

長期的經(jīng)濟(jì)繁榮，長期增長帶來的樂觀，讓我們作為一個(gè)整體信心爆棚，很多企業(yè)盲目進(jìn)入太多的新領(lǐng)域，輕率地垂直整合，投建太多的產(chǎn)能，繼續(xù)沿用大干快干、以做代想的粗放經(jīng)營方式，直接造成高增長下的高成本。且慢，中國不是低成本國家嗎，這“高成本”從何說起？

我這里說的高成本是指絕對(duì)成本，即制造單位產(chǎn)品所需要的材料、人工和設(shè)備的絕對(duì)量。比如同樣生產(chǎn)一只塑料瓶子，我們用的材料、用的人工能比日本、歐美的企業(yè)少嗎？我們的“低成本”，其實(shí)是人工成本和匯率偏低造成的假象。隨著人工成本連年攀升以及人民幣逐年走強(qiáng)，我們?cè)谙鄬?duì)成本上的優(yōu)勢(shì)正在逐漸喪失。