引言 高速增長的盛宴漸趨結(jié)束，面臨“增長陷阱”怎么辦

2000年，阿里巴巴剛成立不久，年輕的創(chuàng)業(yè)家們稚氣未脫；華為嶄露頭角，營收剛過200億，規(guī)模初具；中國移動(dòng)成立了，可在那個(gè)摩托羅拉傳呼機(jī)主打天下的年代，有多少人注意到這個(gè)未來手機(jī)用戶的全球第一呢？

那一年，我到美國讀商學(xué)院，進(jìn)入一個(gè)全新的領(lǐng)域，叫供應(yīng)鏈管理。

20多年過去了。阿里巴巴上市，一度進(jìn)入全球市值最高的15強(qiáng)（2021年）；華為盡管被打壓，營收也達(dá)到6369億元（2022年），是2000年的近30倍；中國移動(dòng)在2022年上半年?duì)I收就達(dá)到4969億元，成為世界第一運(yùn)營商。2022年，在《財(cái)富》世界500強(qiáng)企業(yè)中，中國公司占據(jù)136席，繼續(xù)領(lǐng)先美國，居全球第一。

伴隨快速增長的是企業(yè)成長的煩惱，表現(xiàn)為業(yè)務(wù)全面擴(kuò)張、產(chǎn)品線過長、產(chǎn)品型號(hào)泛濫、復(fù)雜度大增，企業(yè)臃腫不堪；產(chǎn)能過剩、庫存積壓、成本高昂，但客戶服務(wù)水平還是達(dá)不到期望值。結(jié)果，生意越做越多，錢卻越賺越少；或者說，賬面上賺了，卻都賺到庫存和產(chǎn)能里去了。可以說，多年的快速增長后，很多企業(yè)成了“小胖子”，規(guī)模效益不增反減，成本、效率和資產(chǎn)回報(bào)都成了大問題。

快速增長后，很多企業(yè)長成了“小胖子”

資料來源：張耀寧/畫。

這些聽起來是不是并不陌生？是的，那些堪稱巨無霸的跨國公司，我們?cè)?jīng)的競爭對(duì)手，原來就是這個(gè)樣子。也正因?yàn)槿绱耍覀儾拍茉诟偁幹泄?jié)節(jié)勝出。我們?cè)?jīng)笑話競爭對(duì)手的低效，具有諷刺意味的是，當(dāng)我們到了它們的規(guī)模時(shí)，這些問題也同樣在我們身上出現(xiàn)——我們變成了我們?cè)?jīng)的競爭對(duì)手。這也應(yīng)了弗蘭克·赫伯特在《沙丘》里的那句名言：“我們最反對(duì)的那種人，也是我們?nèi)菀鬃兂傻哪欠N人。”

大環(huán)境也在發(fā)生根本性變化。長期以來，中國經(jīng)濟(jì)都是兩位數(shù)的增速，這些年則明顯放緩。快速增長就如人的青壯年期，即使你“胡吃海喝”，產(chǎn)能過剩、庫存高企的問題也可以在高速增長中消化掉；增速放緩，以前積累的問題便會(huì)集中爆發(fā)，高成本、高庫存、重資產(chǎn)的諸多問題就會(huì)浮出水面，企業(yè)迫切需要改變活法，瘦身減壓。