價格由市場決定，成本由復雜度決定

假定一家公司只生產一種水杯、一種型號、一種顏色，那意味著只有一個預測，一個生產、采購和銷售計劃，這時候水杯的單位成本為1元?，F在為了多樣化，公司決定生產4種水杯、6種型號、8種顏色，那意味著有192（=4×6×8）個預測，192個庫存、生產和采購計劃。水杯的單位成本還會是1元嗎？如果再加上20個銷售點的話呢？

大家的答案歷來都很一致：單位成本要比1元高。為什么？答曰，顏色、樣式多了，批量就小，供應商的供貨成本就會提高。我說都老客戶了，供應商不管什么顏色、樣式，原材料都給一樣的價格。大家又會說，因為顏色、樣式多了，生產成本上升了。我說這也沒有，設備、加工的時間并沒有變化。那么設備換模次數多了，成本就高了。我說公司并沒有因此就多雇工人、多建產線。

大家繼續辯論，說顏色、樣式多了，管理成本高了。我說公司并沒有多雇管理人員。雖說采購、物流、倉儲、配送的復雜度會變高，但同理，公司并沒有因此而多雇人、多添置設備。同樣的人、同樣的設備，“放一只羊是放，放一群羊也是放”，品種越多，我們的效益不越明顯嘛！

其實，大家的直覺沒有錯，單位成本的確會比1元高。即便企業沒有多雇人，沒有多買設備，傳統會計上的成本沒上升，但機會成本則不一樣：現有資源都用于應對這些復雜度，就沒有足夠的資源投入到別的投資回報率更高的活動里，只不過傳統的會計反映不出來罷了。

間接成本也有類似的問題。在傳統會計里，產品的直接成本是材料和人工的成本，這很合理；間接成本、管理費用等按一定比例平攤，而這一比例與品種多少、批量大小沒有關系，這顯然不合理，客觀上低估了那些小批量產品的成本。沒法量化的就沒法管理。這就是為什么復雜度問題人人皆知，但復雜度的控制卻如同和空氣對打，有力無處使。

從經濟學角度來看，單位成本由兩個因素驅動：批量和品種。批量越大，單位成本越低；品種越多，單位成本越高，如圖1-8所示。波士頓咨詢集團有一組經驗值：批量翻倍，單位成本下降15%～25%；品種翻倍，單位成本上升20%～35%。[18]

對于企業來說，最簡單的莫過于只生產一種產品，該產品只有一個零件，后端只跟著一個供應商，前端只有一個客戶。這樣從供應鏈的角度來說成本最低，但這樣的公司不存在。但也不能走另一個極端，生產N種產品，每一種產品都有N個非標件，后面跟著N個不同的供應商。每家企業都需要在批量和品種上不斷平衡。

當然，復雜度高，如果客戶愿意買單的話，那也沒什么問題——能賣成錢的復雜度是好復雜度，我們要在這樣的復雜度上盈利。這里的前提是產品有差異化優勢，復雜度提高了進入門檻，成為企業的競爭優勢，典型的例子就是商用大飛機。

商用大飛機有幾百萬個零件，需要成千上萬的工程師通力協作，成千上萬的供應商全力配合，遍布全球的供應鏈，從研發到生產再到交付，可以用兩個字來形容：復雜。但正是因為復雜，全球有能力制造大型商用飛機的企業只有波音和空客兩家——它們有能力管理這樣的復雜度，所以復雜度就成了它們的競爭優勢（中國商飛尚處在構建這些能力的階段）。

客戶不愿付錢的復雜度是壞復雜度，我們要控制復雜度，在壞復雜度上降本。而增速放緩、陷入困境的企業，往往是產品復雜度大增，從而帶來組織和流程的復雜度，加劇了成本控制的挑戰。

比如有家企業經歷了爆炸式增長后，營收增長放緩乃至出現倒退。為了擺脫困境，該企業就推出更多的產品，研發部一度有上百個新項目在同時推進。很難想象，一家每年營收只有幾億元的企業，能同時做這么多項目！結果自然是做不好，生產出很多平庸的產品，賣不出好價錢。成本高、價格低，這家企業多年深陷“增長陷阱”。

復雜的產品要有復雜的組織來支撐。于是該企業內山頭林立、分工不清，出了問題互相推諉，誰熬不住誰來解決；事情人為干預多，但又議而不決，什么事情都難以推進。組織復雜，流程就注定不會簡單：每個部門、每個人都想把自己設計到流程里，處處審批、處處“把關”，弄得干活兒的人無所適從；政策很多，流程很復雜，出現問題卻沒有章法可依。

組織復雜，流程不通暢，信息系統也是問題多多。該企業的員工一邊與復雜的流程做斗爭，一邊與雜七雜八的系統做斗爭。ERP和Excel交替使用，勉強把活兒干了，但系統里的數據一天比一天不準確，到頭來誰也不敢信、不敢用。信息不準確，就用更多的審批來解決，流程的效率就更低。這公司成了高復雜度的受害者，連年虧損。

以上其實是眾多企業的寫照，尤其是在那些產品同質化嚴重的行業。價格由市場決定，成本由復雜度決定，注定那些復雜度高的企業難以生存，就如硅谷眾多的中餐館。