高增長、高成本的轉(zhuǎn)型出路

“高增長、高成本”的最理想出路是“高增長、低成本”，就如這些年的蘋果公司。這也讓蘋果市值一路突破3萬億美元，成為世界上最值錢的企業(yè)。[2]但除了蘋果，還真找不出幾家這樣的公司；次理想出路是“低增長、低成本”，增長速度慢，但成本也控制得不錯(cuò)，就如歐美和日本的那些“貴族”企業(yè)；最差的出路就是落入“高成本、低增長”的“增長陷阱”，這也是增速放緩后，眾多本土企業(yè)要面對的嚴(yán)峻現(xiàn)實(shí)（見圖0-3）。

對于“增長陷阱”，其實(shí)大家一點(diǎn)也不陌生。像2008年金融危機(jī)以來，鋼鐵、煤炭、水泥、電解鋁、光伏、風(fēng)電、海運(yùn)、造船等行業(yè)的產(chǎn)能過剩，都是因?yàn)檎麄€(gè)行業(yè)陷入“增長陷阱”。其后就是連續(xù)幾年的供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，以應(yīng)對產(chǎn)能過剩、庫存高企、資金緊張的問題。后者主要是宏觀政策調(diào)控。從企業(yè)管理的角度，該如何跳出“增長陷阱”，重建競爭優(yōu)勢呢？

我們得從企業(yè)運(yùn)營的三大核心職能上找答案。

作為一家企業(yè)，不管是傳統(tǒng)企業(yè)還是新興企業(yè)，其核心職能可以歸納為三大塊：設(shè)計(jì)開發(fā)個(gè)好產(chǎn)品，營銷賣個(gè)好價(jià)錢，供應(yīng)鏈以合適的成本和速度生產(chǎn)出來、配送出去。[3]如圖0-4所示，這三塊延伸為產(chǎn)品管理、需求管理和供應(yīng)管理，互為犄角，構(gòu)成企業(yè)運(yùn)營的“鐵三角”。別的職能，比如財(cái)務(wù)、人事、IT都是支持這三個(gè)核心職能的。這三大核心職能一道，提高企業(yè)的經(jīng)營利潤率和資本周轉(zhuǎn)率，為股東盈利——這是企業(yè)的第一要?jiǎng)?wù)，也是企業(yè)存在的根本原因。

企業(yè)要脫離“增長陷阱”，就要從三大核心職能上找出路：要么在產(chǎn)品上下功夫，通過設(shè)計(jì)取得產(chǎn)品的差異化優(yōu)勢；要么把營銷做得更好，以獲取更高的市場份額；要么在供應(yīng)鏈管理上做文章，在運(yùn)營上取得成本差異化優(yōu)勢。這三條路，貌似都走得通，其實(shí)未必。

我們先看設(shè)計(jì)和產(chǎn)品的差異化。

在一個(gè)漸趨飽和、成熟的市場，產(chǎn)品會(huì)不可避免地同質(zhì)化。比如電視機(jī)、洗衣機(jī)、電冰箱，這些曾經(jīng)的幾大件，無一幸免地成了大眾產(chǎn)品，功能雷同、市場飽和、延續(xù)性設(shè)計(jì)創(chuàng)新的邊際貢獻(xiàn)不高，消費(fèi)者對新增功能的敏感度也大為降低，而且很容易被競爭對手模仿。

通過研發(fā)脫離“增長陷阱”，就是開發(fā)出“殺手級”的產(chǎn)品（比如iPhone），制造需求。對于大公司來說，這可遇不可求——大公司創(chuàng)新能力弱，是不可否認(rèn)的現(xiàn)實(shí)?！皻⑹旨墶钡漠a(chǎn)品不但很少，而且一旦出現(xiàn)，往往來自那些外來的攪局者，很有可能造成現(xiàn)有的主要玩家統(tǒng)統(tǒng)出局。

就拿手機(jī)來說，在模擬信號向數(shù)字信號過渡時(shí)，諾基亞迅速崛起，取代了摩托羅拉成為行業(yè)霸主，摩托羅拉從此一蹶不振；在數(shù)字信號向智能化過渡時(shí)，從來沒做過手機(jī)的蘋果橫空出世，不只讓諾基亞、摩托羅拉、愛立信都成了歷史，而且?guī)缀蹴槺闾蕴藗鹘y(tǒng)的音樂、出版、攝影等多個(gè)行業(yè)。

再比如說新能源車，做得好的幾乎都是新入局者。特斯拉的市值超過8315億美元（2022年3月7日），成為世界上最值錢的汽車制造商，超過后面10名車廠的市值總和，注定讓美、日、歐那些燃油車巨頭們吃盡苦頭。小鵬、蔚來、理想在成為電動(dòng)車的新寵之前，都和汽車沒啥關(guān)系。

即便是“殺手級”的產(chǎn)品，最終也難逃被模仿和被彎道超越的命運(yùn)。比如，雖然蘋果的iPhone是個(gè)顛覆性的創(chuàng)新，但沒幾年，三星、華為等競爭對手就全面趕上了。再看三星，高端產(chǎn)品有蘋果、華為競爭，中低端產(chǎn)品有OPPO、vivo和小米競爭，兩面受敵，產(chǎn)品創(chuàng)新帶來的競爭優(yōu)勢也在逐漸喪失。

所以，我們不能指望開發(fā)“殺手級”的產(chǎn)品來救公司于水火之中。大公司的產(chǎn)品開發(fā)流程相對完善，但在重重官僚機(jī)制下，結(jié)果只能是平均水平或者略高于平均水平的產(chǎn)品。平庸產(chǎn)品越多，產(chǎn)品的復(fù)雜度就越大，規(guī)模效益就越低，單位成本也就越高，也就會(huì)讓公司在“增長陷阱”陷得更深，就如曾經(jīng)的摩托羅拉。[4]

我們接著看營銷，以及在增加市場份額上的嘗試。

在市場日趨飽和的情況下，尤其是公司的份額已經(jīng)挺高時(shí)，要進(jìn)一步增加營收，營銷能采取的手段主要有兩個(gè)：要么打價(jià)格戰(zhàn)，多分一塊餅，冒犧牲盈利的風(fēng)險(xiǎn)；要么進(jìn)入小眾市場，冒營收有限但成本更高的風(fēng)險(xiǎn)。兩者都可能讓公司在“增長陷阱”里陷得更深。

市場份額之爭大家見多了，兩敗俱傷的例子比比皆是，經(jīng)常是殺敵一萬、自損八千，導(dǎo)致行業(yè)的盈利水平整體下降。比如在電信設(shè)備市場，華為和中興前幾年的價(jià)格戰(zhàn)，拼到最后，中興虧不起了，華為也沒得到多少好處，最后雙方都不得不理性退出價(jià)格戰(zhàn)。

中興在海外的擴(kuò)張是一個(gè)典型例子。為了擴(kuò)大海外市場份額，中興微利甚至虧本接下很多海外項(xiàng)目，成為上市以來首虧的一大因素。這也給公司的現(xiàn)金流帶來很大沖擊，迫使中興不得不做出戰(zhàn)略調(diào)整，把戰(zhàn)略優(yōu)先級從市場份額、盈利和現(xiàn)金流調(diào)整為現(xiàn)金流、盈利和市場份額。

既然在主流市場沒法進(jìn)一步擴(kuò)張，營銷就開始在“邊角料”上下功夫，進(jìn)入小眾市場。小眾市場的批量小、規(guī)模效益低、單位成本高。例如，某大型設(shè)備制造商針對主流應(yīng)用時(shí)，同型號設(shè)備每年銷售二三百套，但進(jìn)入小眾市場、針對一些獨(dú)特應(yīng)用時(shí)，一年銷售一二十套就不錯(cuò)了，很多型號甚至只銷售兩三套。

小眾之所以為小眾，就是因?yàn)橛歇?dú)特的需求。比如有些國家要求用特殊的材料，以滿足環(huán)保要求；有些國家早晨6點(diǎn)前不能施工，因?yàn)閰擦掷锏镍B兒要睡覺；還有些國家的安裝現(xiàn)場在高寒地帶，需要?jiǎng)佑弥鄙龣C(jī)來吊裝。對于小眾產(chǎn)品，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到生產(chǎn)、采購、交付和售后服務(wù)，都面臨復(fù)雜度大增和成本控制難的難題。

小眾市場的需求更加碎片化，但企業(yè)的供應(yīng)鏈往往是按照相對大批量的產(chǎn)品設(shè)置，現(xiàn)在要滿足更小的量、更復(fù)雜的配置、更獨(dú)特的要求，供應(yīng)鏈的靈活度和應(yīng)變能力就會(huì)備受考驗(yàn)，成本壓力更大。這些項(xiàng)目的盈利將大打折扣，成了“雞肋”，食之無味，棄之可惜。

我們最后看供應(yīng)鏈，即通過供應(yīng)鏈管理來降低成本。

從表面上看，“增長陷阱”是個(gè)營收增長問題，實(shí)質(zhì)上是個(gè)成本控制問題，即在營收增長放緩時(shí)，企業(yè)的成本沒法按比例降低。那成本在哪里？成本主要在供應(yīng)鏈的各職能：生產(chǎn)雇最多的人，采購花最多的錢，倉庫里放著最多的貨，還不要說那一座座廠房、一臺(tái)臺(tái)設(shè)備等固定資產(chǎn)。所以，供應(yīng)鏈?zhǔn)浅杀究刂频闹仡^戲，是短期內(nèi)跳出“增長陷阱”的關(guān)鍵。