組織與管理市場營銷部門

市場營銷部門的結構對公司創造市場價值的能力起著重要作用。銷售的成功不僅取決于單個營銷人員的技能，而且很大程度上取決于營銷團隊的組建能否發揮高效能。在這種情況下，組織和管理營銷部門對于創建現代營銷組織至關重要。

組織市場營銷部門

現代市場營銷部門可以采用多種不同的、有時是重疊的方式被組建：按職能、按地域、按產品或品牌、按市場或按矩陣的方式來組織部門結構。

職能型組織

在這種最常見的營銷組織形式中，職能專家向協調其活動的首席營銷官報告。圖1-5列示了7種職能專家。其他職能專家可能包括營銷計劃經理、市場物流經理、直接營銷經理、社交媒體經理和數字營銷經理。

職能型營銷組織的主要優勢在于其行政管理的簡單性。然而，對于各部門來說，要建立良好的工作關系是一個巨大的挑戰。隨著產品和市場數量的增加以及各職能部門對預算和地位的爭奪，這可能會導致計劃不當。此時，營銷副總裁需要不斷權衡相互競爭的要求，并面臨協調難題。

地域型組織

一家銷售范圍覆蓋全國的公司，通常會按照地域來組建其銷售隊伍（有時是營銷隊伍）。全國銷售經理可監管4個大區銷售經理，每個大區銷售經理監管6個分區經理，每個分區經理監管8個地方銷售經理，每個地方銷售經理監管10個銷售人員。

一些公司增設了地區市場專家（區域或當地營銷經理）的職位，來支持高容量市場中的銷售工作。為了說明這一點，可參考佛羅里達州邁阿密-戴德（Miami-Dade）縣的市場運作模式，那里拉丁裔的家庭幾乎占三分之二。邁阿密的專家將了解當地的客戶和交易結構，幫助公司總部的營銷經理為邁阿密調整營銷組合，并為在當地銷售公司所有的產品做好年度和長期計劃。一些公司必須在全國不同地區制訂不同的營銷方案，因為地理環境的差異會極大影響它們的品牌發展活動。

產品或品牌型組織

生產多種產品或擁有多個品牌的公司常常會建立一種產品或品牌型組織。一般來講，這種組織結構并沒有取代職能型組織，只是作為組織中的另一個管理層級。集團產品經理監管產品類別經理，而后者則監管細分的產品或品牌經理。

如果公司經營的產品不盡相同，或者管理產品品種數量超過了職能型組織所能控制的范圍，那么就適于建立產品管理型組織。這種組織形式有時被形象地稱為中心輻射系統（hub-and-spoke system）。品牌或產品經理位于中心，輻射到其他各個部門（見圖1-6）。

經理的職能包括為產品制定長期的競爭戰略；編制年度營銷計劃和銷售預測；與廣告商、數字媒體、展銷推廣代理商合作，制定廣告文案、促銷項目和推廣活動；增強對銷售隊伍和分銷商產品的支持；不斷收集關于產品性能、客戶和經銷商態度，以及新問題和新機遇的相關信息；著手改良產品，以迎合日益變化的市場需要。

產品管理型組織可以讓產品經理集中精力制訂一個符合成本效益的營銷方案，并對新產品投放市場做出快速反應，同時對公司的小品牌提供一些指導建議。但它也有弊端，產品經理和品牌經理可能缺乏履行其職責的必要權力。他們往往可以成為所在產品領域的專家，但很難獲得其他職權方面的專業積累。另一個挑戰則是，品牌經理通常只在短時間內管理一個品牌。這樣短期的投入導致了短期的規劃，而無法建立長期優勢。市場分割也使得企業很難制定全國性的戰略。品牌經理必須依賴區域和當地的銷售團隊，這會將權力從營銷部門轉移到銷售部門。最后需要考慮的重要問題是產品經理和品牌經理致力于提高市場份額，而不是建立客戶關系。

產品管理型組織可以圍繞公司的產品來構建，或者公司可以根據產品品類來進行品牌管理。品牌管理的先驅寶潔公司和其他頂級的包裝產品公司已經向品類管理進行了轉變，超市渠道以外的公司也是如此。帝亞吉歐（Diageo）向品類管理的轉變被認為是更好地管理高端品牌發展的手段。它還幫助該公司解決了低績效品牌處置的問題。

寶潔公司的例子證明了品類管理的優勢。傳統的品牌管理模式雖然創造了更強的激勵機制，但也導致了內部資源的競爭和失調。新的管理模式設計旨在確保為所有品類提供足夠的資源。另一個實施品類管理的理由是，零售經銷商的權勢不斷增長，而他們是從產品品類的角度來考慮盈利能力的。寶潔公司認為只有當產品相似的時候采用品類管理才有意義。像沃爾瑪和韋格曼斯這樣的零售商和連鎖超市，都開始把品類管理作為一種手段，用以明確特定產品品類的戰略角色，并解決倉儲物流、自有品牌產品管理，以及產品多樣性和低效重復之間的權衡問題。[30]事實上，在一些包裝產品公司中，品類管理已經演變成貨架管理，包含通常在超市和雜貨店的同一區域內常見的多個相關產品品類。美國的通用磨坊公司的優諾（Yoplait）酸奶已經成為24家主要零售商的乳制品貨架的“品類顧問”，它們將酸奶在貨架上的擺放寬度一次性增加1.2~2.4米，使全美的酸奶銷售額提高9%，乳制品類別的銷售額提高13%。[31]

市場管理型組織

公司通常面向不同的目標市場開發多樣化的產品和服務。例如，佳能將打印機出售給消費者、企業和政府。新日鐵（Nippon Steel）向鐵路、建筑和公共事業行業銷售產品。當顧客形成不同的用戶群體，具有不同的購買偏好和做法時，一個市場管理型組織是可取的。市場經理監管數個市場開發經理、市場專員或行業專員，并根據需要動用職能服務。重要市場的市場經理甚至會有職能專員向他們匯報。

市場經理是行政人員（而不是業務人員），其職責與產品經理相似。他們制訂市場長期和年度計劃，他們的績效由市場增長率和盈利能力來衡量。因為這種組織形式能夠根據不同的客戶群體的需求來組織市場活動，所以它與產品管理型組織有很多相似的優缺點。許多公司根據市場線進行重組，成為市場中心型組織（market-centered organization）。施樂公司就從地域銷售轉變為行業銷售，IBM和惠普公司也是如此。

當和顧客的緊密關系是有利的，例如，當顧客有多樣、復雜的要求，并想購買一攬子整體產品和服務解決方案時，一個針對個別顧客而不是專注于大眾市場或者細分市場的顧客管理型組織（customer-management organization）則占優勢。[32]一項研究表明，圍繞顧客群體進行組織構建的公司，對顧客整體關系質量維系的責任感要高得多，而且員工有更大的自由去采取行動滿足個別顧客。[33]

矩陣型組織

多市場、多產品的企業往往采用矩陣管理型組織架構，同時雇用產品經理和市場經理，但成本很高，且容易產生沖突。對每一個經理的支持導致成本大量增加，又要解決營銷活動組織的權力和責任是歸屬于總部還是部門這樣的問題。[34]有些公司的營銷小組協助高層管理人員進行整體機遇評估，根據要求為各部門提供咨詢幫助，幫助那些很少或沒有營銷活動的部門，并在整個公司推廣營銷理念。

許多公司已經重新設計了它們的工作流程，并建立了跨部門團隊來負責每個流程。[35]AT&T、律商聯訊（LexisNexis）和普拉特·惠特尼公司（Pratt & Whitney）已經將它們的員工重組為跨部門團隊。跨部門團隊也在非營利性組織和政府組織中運作。[36]

矩陣型組織的主要缺點之一可能是缺乏明確的重點和問責。

管理市場營銷部門

正如惠普公司的戴維·帕卡德（David Packard）所說：“營銷太重要了，不能只交給市場營銷部門……在一個真正偉大的營銷組織中，你無法分辨誰屬于市場營銷部門。組織中的每個人都必須根據對客戶的影響做出決策。”雖然營銷活動不應該被歸為一個部門，但擁有一個負責全公司營銷活動并管理日常運營的組織單元對于很多企業而言還是有益的。

CEO和CMO的角色

在歷史上，以營銷能力脫穎而出的公司屈指可數。這些公司都以客戶為中心，能夠有組織、有效地響應不斷變化的需要。它們都有人手充足的營銷部門，而公司的其他部門也都承認客戶為王。它們的CEO（首席執行官）和CMO也往往擁有強大的營銷領導力。

CEO認識到，營銷可以建立強大的品牌和忠誠的客戶群，這些無形資產對于公司價值有很大貢獻。許多公司，包括服務型和非營利性公司，現在都設有CMO，以使得營銷職能被放在與CFO（首席財務官）和CIO（首席信息官）等其他C級高層管理人員更加平等的地位。[37]

CEO可以遵循哪些步驟來創建以市場和客戶為中心的公司？要創建一個真正的營銷組織，CEO必須讓高級管理層相信以客戶為中心的重要性。聘請強大的營銷人才也至關重要。大多數公司都需要一位技術嫻熟的CMO，他不僅要管理市場營銷部門，還要尊重并能夠影響最高管理層的其他成員。

鑒于當今市場形勢瞬息萬變，CEO必須推動建立強大的內部營銷培訓項目，以提高公司的營銷技能。許多公司，如麥當勞、聯合利華（Unilever）和埃森哲，都集中設置了這樣的培訓項目。CEO還應確保公司的獎勵制度與其通過建立滿意、忠誠的客戶群來創造市場價值的戰略目標保持一致。CEO應親自示范強有力的客戶承諾，并獎勵組織中同樣這樣做的人。[38]

CEO的主要職責是任命一名CMO，總負責組織中的營銷活動。CMO是最高管理層的成員，通常向CEO匯報工作。負責營銷策略各個部分的高級營銷經理通常向CMO報告。CMO統領組織中的所有營銷職能，包括產品開發、品牌管理、溝通、市場研究和數據分析、銷售、促銷、分銷管理、定價和客戶服務。

在21世紀，數字營銷、線上營銷和移動營銷的進步已經改變CMO的角色。為了有效地管理組織的營銷職能，CMO還必須掌握數字技術。CMO面臨的挑戰是：成功因素多種多樣。CMO必須具備強大的定量和定性技能；必須具有獨立的企業家態度，但又與其他部門密切合作；必須捕捉消費者的“聲音”，同時對營銷如何創造價值有敏銳的基本認知。三分之二的頂級CMO認為，在未來十年，營銷投資回報率將是衡量其工作成效的主要指標。

營銷專家喬治·戴伊（George Day）和羅伯特·馬爾科姆（Robert Malcolm）認為，未來幾年，三個驅動因素將改變CMO的角色：（1）可預測的市場趨勢；（2）最高管理層角色的變化；（3）經濟和組織設計的不確定性。他們識別出了成功CMO需要具備的五個優先條件：成為公司未來的遠見者，具備適應性的營銷能力，贏得營銷人才之戰，加強與銷售部門的協調，以及對營銷支出的回報負責。[39]

對任何CMO而言，最重要的職責可能是將客戶視角融入影響任何客戶接觸點（客戶直接或間接與公司互動）的業務決策。這些客戶洞察力必須越來越具有全球視野。正如一家頂級獵頭公司的負責人所說：“未來的CMO必須具備全球和國際經驗。這不需要你在國外生活才能做到……但你必須接觸這些市場。它讓你打開眼界，了解新的商業模式，提高文化敏感度和靈活性。”[40]

與其他部門的關系

公司的成功不僅取決于每個部門的工作表現如何，還取決于公司如何協調各部門的活動以開展核心業務流程。在市場營銷觀念下，各部門要“為客戶著想”，齊心協力滿足客戶的需要和期望。然而，各部門往往從自己的角度定義公司的問題和目標，因此利益沖突和溝通問題是不可避免的。營銷副總裁或CMO通常必須通過說服而不是通過強硬的權威來協調公司內部的營銷活動，并與財務、運營和其他公司職能部門協作營銷，共同為客戶服務。[41]

相較于部門設置，許多公司現在更專注于對關鍵流程的管理，因為部門化的組織可能成為順利實現績效的障礙。他們任命流程負責人來管理包括營銷和銷售人員在內的跨部門團隊。因此，營銷人員可能對其團隊負有直接責任，而對市場營銷部門負有間接責任。[42]

鑒于為客戶提供從頭到尾的積極體驗的目標，組織的所有部門都需要有效地協同工作。特別是，由于對個體客戶需求的了解越來越重要，市場營銷人員必須與客戶洞察和數據分析團隊密切合作。此外，為了能夠以高效率和高成本收益比的方式接觸消費者，營銷人員必須與不同的傳播機構密切合作——從傳統的廣告公司到社交媒體、宣傳和活動管理公司。最后，為了能夠在正確的時間將公司的產品交付到正確的地點，營銷人員必須與公司的渠道合作伙伴密切合作，無論是實體銷售，還是電子商務。