前言

故事一 調研時間只給我兩天

這是發生在2012年12月的一個真實案例。一家生產集成電路板原材料（硅微粉）的企業，通過朋友介紹，讓我幫助該企業梳理一下整體績效目標，前提是“調研時間只給我兩天”。

接到這樣一個極具挑戰性的任務，我首先想到，要完成這個任務，不外乎兩種方式：一是，帶著答案去企業，走個形式給出答案。但是這種方式都說服不了我自己，因為企業之間盡管業務屬性存在相似性，但是內部管理的邏輯會有差異，“草率給答案”這種方式是對客戶的不負責。二是，通過提前了解企業的基本資料，做好前期準備，再深入企業，提高工作效率。但是，針對我提出的資料需求，企業能夠提供的并不完備，所以這種方式也沒有帶來真正的價值。

最終，我選用了一個看似“很笨”卻最有效的方式。那就是通過訪談各個業務板塊負責人的工作職責，以及業務之間的輸入、輸出等關鍵要素，來厘清企業整體運營的關鍵路徑和重點管理環節。通過對企業產品價值實現過程的全景化展示（見圖0-1），特別是針對業務管理關鍵行為的描述和排序，使我對企業產品價值實現過程有了一個清晰的認知。

在圖0-1的基礎上，我繼續針對每個業務板塊，提煉出該業務板塊的關鍵績效指標及方向，其中包括過程類績效指標和結果類績效指標（見圖0-2）。

該項目的交付結果得到了企業中高層管理者的高度認可，這也是我第一次嘗試使用這種方式為客戶提供績效指標體系。

【啟示】企業績效指標體系的搭建，離不開對企業價值實現全過程的構建與完善。脫離價值實現過程的績效指標體系，一定是一個空洞的、自以為是的績效指標體系。因為每個績效指標的設定必須為企業的最終價值服務。指標之間的聯系就是業務之間的價值輸入和輸出過程。

所以，構建企業價值實現的過程，是構建企業績效指標體系的核心基礎。

故事二 我知道客戶在哪里

2013年，我有幸參加了為一家大數據公司梳理與構建運營管理體系的項目。這家公司是我國最早從事大數據管理商業化的企業之一，后來在公司B輪融資的時候，被國內知名電商收購，負責該電商的大數據運營業務。

當我第一次到這家公司調研時，總經理告訴我：“目前公司最需要解決問題的業務板塊就是營銷，因為客戶開發存在很大問題。”我非常理解他的煩惱。因為任何公司的最高管理者一定會時刻關注公司的現金流。這個看似與項目不完全一致的問題，卻反映了我們梳理與構建運營管理體系的重要價值。

完成調研后，我首先從該公司的整體運營邏輯出發，全面構建運營管理體系，并將每個業務的最基本管理動作，從先后順序和銜接關系兩個角度進行了全面梳理，最終形成了圖0-3所示的運營管理體系框架。

在我為總經理、銷售總監、運營總監講解完圖0-3之后，他們立刻發現，公司最大的客戶資源在服務管理這個板塊，即做大數據服務體驗的“潛在客戶群體”，核心問題出在11、13.1兩條價值流上。同時，他們以及產品方面的技術專家，也看到了在從技術到產品實現過程中需要改善很多問題（價值流6）。

【啟示】企業是由多種運營要素組成的系統，當某個環節出現問題時，除了該業務板塊的專業管理能力，很有可能是在前端的管理環節中埋下了問題的隱患。所以，管理者不僅要看到問題本身，更要看到產生問題的源頭。價值是一個流動的要素，組織內部的每個管理動作是否都在為組織價值帶來增值，是我們必須關注的問題。

“先連起來想，再分開來看”，這是我們理解和思考管理問題的首要方法。

故事三 帶我們所有中層開一次業務分析會

2016年，我受邀與一家醫療設備公司的董事長見面。他告訴我：“我們剛剛收購這家公司。收購之后，從產品最終的質量和產品及時交付角度，我們感覺業務管理方面存在很多問題，但是又看不出問題在哪里。希望你能夠帶我們所有中層開一次業務分析會。”同時，我也得知該公司所有的投資人都要來旁聽會議，看來這是一個非常重要的會議。

于是，我抓住產品質量穩定性和產品交付及時性這兩個核心問題，訪談了公司產品研發、生產管理、采購供應鏈、營銷管理等業務部門。之后，結合我過去從事該業務領域的管理經驗，很快完成了該公司價值實現的全過程描述。

在這次業務分析會上，我把核心業務價值實現過程進行了全面展示，并著重將從產品定義到產品注冊成功再到產品內部發布的價值流（見圖0-4），呈現在各位管理者面前，并讓他們從中找出當下存在的管理缺失。

在會上，我要求每個小組（部門）都按照自身業務價值的輸出標準（應該交付的管理成果）進行全面評估，然后再按照業務價值在組織內部的傳遞、實現過程，進行價值的全面評估，查找現實業務中哪條線斷了，哪個模塊缺失了。

通過一天的研討，大家一共發現了19個問題（粗線價值流8存在的問題最多），然后，我帶著大家圍繞這19個問題進行逐一分析。

最后的結論是，這19個問題沒有一個是大問題，都是基本管理職責的缺失導致的。但是，這些問題加在一起就變成了影響產品質量和產品交付的大問題。當我們得到這樣一個結論并清楚未來改善方向的時候，該公司的董事長（坐在教室最后一排）給我豎起了大拇指。

【啟示】產品和服務的最終價值是由組織各要素通過業務實現有效銜接，并完成自身應有的價值增值活動帶來的。業務之間的銜接關系決定了每個業務的價值如何變成組織最終價值的組織形式。理順組織各要素之間的關系，才能夠保證組織所有要素在每次流動中實現有效增值。

部門之間的協作應該是服務和被服務的過程，每次的價值交互都是企業最終價值實現的基礎。

啟示

上述三個故事可以為我們正確認知運營管理帶來如下啟示。

運營管理是以產品/服務價值為驅動的管理系統

企業面向客戶所定義的產品和服務的最終價值，是驅動企業所有要素有效運轉的核心基礎。每個要素的價值定義，以及要素之間關系的有效建立，直接決定了企業最終價值的可實現性和可靠性。

價值流是每個有價值的要素實現連續性和周期性流動與增值的價值通道

價值流是一個產品通過其生產過程的全部活動（包括增值和非增值的活動）。其中，有兩個流特別重要，即從概念到投產的設計流，以及從原材料到交付客戶手中的生產流。所有要素都在價值通道上實現連續性和周期性的運轉。所謂連續性，是指要素在企業內、外供應鏈上連續不斷地流動，任何一個環節的斷流都將影響產品和服務的最終價值。連續和對稱是價值流管理中非常重要的需求。所謂周期性，代表著企業的運營管理是在一個無限重復的過程中為客戶持續提供產品和服務的價值。任何產品和服務都有其生命周期，產品的生產和銷售也會隨著季節的不同產生需求的周期性變化，這一切決定了價值流在企業運營中的循環周期和循環次數。

價值流是企業業務流程管理的頂層設計與規劃

流程是基于任務的管理（輸入、活動、步驟、對象、價值、輸出、資源、控制），而價值流是基于業務價值（職責）的管理。當每個業務部門尚不清楚應該履行的職責是什么時，流程是走不通的。因此，企業在構建和優化業務流程的過程中，必須從企業整體價值流的構建，以及業務價值（職責）的定義開始。

可視化是企業運營管理的追求

隱蔽性是價值流的主要特點，其隱藏在企業整個供應鏈（端到端，從客戶的客戶到供應商的供應商）的運作過程中。只有沿著產品/服務價值實現的路徑，進行全景化展示，才能實現發現問題、解決問題的運營管理目標，這也是統一企業管理語境的主要方法之一。

在過去幾年，我利用價值流的理念和方法，幫助醫療、健康、制造、房地產等諸多行業的客戶，梳理并構建了企業整體運營管理體系。同時，通過對每個子價值流運營管理關鍵要素的梳理，以及它們內在的管理關系和管理標準的建立，這種方法也為諸多專業領域的業務改善帶來了很大幫助。由此可見，這種方法具有更為廣泛的應用價值。

運營管理不僅是企業高層管理者的責任，更是中層管理者的責任。不論什么樣的企業，只有通過對價值流的構建、執行與完善，才能實現企業各層管理者對效率和效益的一致性認知。

撰寫本書的目的是幫助企業管理者（尤其是中層管理者）：

（1）明白價值流理念在企業運營管理中的價值。企業運營管理的核心，是為了保證企業為客戶提供的產品和服務的價值完整地、有效地、快速地交付。因此，我們必須關注和管理好產品和服務在企業內、外部的價值流動。

（2）清晰定義企業各個業務部門的存在價值。面向企業最終價值的實現，正確定義每個業務部門的輸出價值，是每個管理者必須清楚的管理目標。

（3）利用價值流理念準確構建企業的運營管理體系（企業整體及業務自身），以及各個部門之間的協調關系，為企業最終價值的實現，發揮各個業務部門的作用。

價值流存在于企業的每個業務部門，讓我們去發現它、掌握它、應用它，為了企業最終價值的實現，持續提升各個業務部門的資源準備度和能力準備度。