推薦序三 時趣在復盤中持續進化

張銳

時趣互動科技有限公司創始人

自創立始，時趣就立志成為營銷行業的一個“新物種”，積極擁抱互聯網和大數據技術，成為一家規模和增長富有質量的營銷公司。

在2015年底的時趣年會上，我意氣風發地裝扮成了《海賊王》里的路飛，揮舞著海盜旗唱歌，臺下同事們紛紛發出了掌聲和歡呼聲。那是我創立時趣的第4年。前4年，我們拿到了3輪頂級投資機構的投資，團隊人數從創業第一年的20人增長到了800人。只是，當時我并不知道，在一年多之后，整個公司的員工將會急速地裁減到300人。

年會后不久，我認識了沈磊老師，因為時趣的第4輪投資人是聯想控股。聯想控股這輪投資是新老股結合，收購了之前投資人的股份，成了我們的第一大股東。

時趣在拿到聯想控股的投資前就確定了一個整合型戰略：我們同時投身于營銷服務業務、媒介投放業務和營銷SaaS業務，目的是給客戶提供整合型的服務，希望藉此與客戶建立長期的合作關系。

如今的營銷確實已變得非常復雜，這源于客戶需求屬于典型的“既要、還要、最好還能”的兼得型：品牌客戶既需要持續給出好的創意內容，能夠激發消費者產生情緒共鳴和“品牌心智”；又需要不斷地配置資源投放各種各樣的媒介，關注短期ROI轉化；最后還需要有自己的軟件系統，能夠管理好自己的粉絲群體及用戶數據，實現更多的老客戶復購。

“整合型戰略”的提出看似順理成章，但如何落地見到成效，一切都還需要持續探索，邊想邊干、邊干邊調。于是，我邀請沈老師給時趣的高管團隊做了關于復盤方法的培訓，希望能夠“在戰爭中學習戰爭”，不斷提升高管團隊“瞄著打”的能力。后續，我們在實操應用中發現，復盤對于提高團隊的執行力和自我學習能力非常有效，就積極地在全公司上下推廣復盤方法，復盤也成了時趣企業文化中的重要組成部分。

在此過程中，我記得有一次沈老師問我，咱們同時做三個業務，會不會精力分散？這三個業務之間又該如何協同？要不要搞一次戰略復盤？我當時心中一動，覺得這事很值得做，但是三個業務同時做，高管團隊確實又忙得馬不停蹄，于是思忖著等大家都得空的時候再組織，也就沒立刻動手做。

結果，還沒來得及做這個復盤，“黑天鵝”就突然出現了。聯想控股2016年決策投資時，投資團隊一致看好時趣能在國家將要在上海推出的戰略新興板上市，因為這個證券市場是專門針對高速增長但是尚未盈利的高科技公司新設的。為此，我們拆除了原來準備赴美上市的VIE結構，變成了人民幣架構。2017年，國家宣布取消了這個計劃。這對于還在持續增加投入追求收入規模增長的時趣來說，意味著陡然遭遇了上市路徑的巨大不確定性。

最終，在大股東代表的要求下，時趣不得不進行業務收縮和分拆：媒介業務被徹底放棄，SaaS業務被分拆去體外發展，只保留了盈利狀況較好的營銷服務業務和一部分支撐該業務的大數據業務。半年內，公司規模從1 000多人裁減到了300人。

時趣從一路高歌猛進的增長導向轉變為大幅收縮地追求現金流安全的方向性調整，有點像一個活蹦亂跳的人，突然得了一場嚴重到需要進ICU的重病。切割、分拆、裁員的過程持續了半年多，這期間，高管團隊抽時間開了多次痛苦的復盤會，最終我們達成了3點關鍵共識。

第一，在企業發展中，高管團隊需要隨時關注大環境變化，提前準備預案和及時調整；

第二，企業發展戰略必須和資本市場戰略形成緊密的閉環，環環相扣，兩頭都看；

第三，現金流是企業的生命線，謹慎管理負現金流的業務，如果沒有找到配套的金融工具，這類業務的增長速度必須合理控制，“仰望星空的同時，別忘了腳踏實地”。

摔了一大跤，爬起來的時候手里好歹也得撿塊石頭，復盤就是讓你不白摔跤的方法。

向來盈利良好的營銷服務業務過去并不需要占用我太多時間，但現在成了核心業務，我開始靜下心來仔細分析其業務模型。

首先，營銷服務業務規模增長，與業務團隊人數增長成正比；其次，業務團隊人數越多，公司整體的人效就越低，因為人數一多，管理成本就上去了；最后，客戶持續合作的黏性不高，因為幾乎每個客戶的每個項目都需要經過激烈的比稿，而且并不是每次比稿我們團隊的專長和表現都一定能勝出，業務機會的不確定性很大。

我記得，在某次業務復盤會上，一個同事如此總結：“天底下最難做的生意是管人的生意，管人的生意中最難做的是時趣這種——管的人全是創意工作者。”

通過不斷與業務團隊復盤，我們還是自認為找到了一些解決人效問題的方法。比如，我們發現，通常營銷服務公司的業務增長主要依靠單個業務團隊規模的增長，這往往導致人效越來越低。那我們是否可以通過增加業務團隊的數量，同時控制單個團隊的人數，來實現業務和人效的同步增長呢？

按照這個思路，我們嚴格控制單個團隊規模，并將團隊數量從幾個增加到幾十個，這確實達成了收入規模增長的目標，但從業務質量看，客戶流失率依然不低，公司的人員流失率也不低，關鍵是始終沒能顯著改善人效。

發現了問題就要繼續研究問題。在一次復盤會上，當大家感到洞察力和想象力快要枯竭，就差要“認命”的時候，突然一個同事提出來：“客戶流失率居高不下，我們是不是應該去和客戶一起復盤，才能搞清楚這里面的原因？”

這真是一個醍醐灌頂的洞察。我們立刻分成了幾個小組，各自去找服務的客戶展開深度交流：為什么經常換服務團隊？如何才能和客戶形成長期的合作關系？這一輪溝通下來，我們有三個重要的發現。

首先，客戶在選擇營銷服務供應商時，始終有一種“求新求變”的需要。市場上有海量的營銷服務公司，客戶每次都希望能找到經驗足、創意好的服務團隊，但挑戰在于客戶其實很難有效甄別，大多數情況還只能依靠服務商的品牌知名度和熟人推薦，來形成參與比稿的供應商名單，這個過程在效率上有很大的提升空間。

其次，客戶擔心和新選擇的服務團隊在項目合作中會出現各種狀況，為了規避風險，客戶傾向于選擇規模更大、更有“歷史”的團隊，也因此錯過了不少優秀的、新創立的中小型營銷公司。

最后，我們在跟蹤調研中小型的營銷服務公司群體后發現，它們在發展中的痛點是遇不到與自己擅長的業務領域相匹配的項目，為此，它們渴望贏得更多機會參與客戶的比稿，即便不是自己擅長的領域，而這恰恰又會讓客戶感到比稿的質量不高。

通過對傳統業務的復盤以及獲取對客戶價值的洞察，時趣經過一系列的準備和嘗試，在2021年正式推出了新的業務模式：創造力銀河。

1．“創造力銀河”先在市場上主動吸引、連接了數百家優秀的、能力經驗各異的中小型營銷服務團隊；團隊進入時趣開發的數字化平臺后，系統會通過多維度分析每個團隊實際操作過的項目，給每個團隊都打上標注其能力個性的業務標簽。

2．“創造力銀河”平臺上的商機拓展團隊會去開拓和鏈接客戶資源，深度了解客戶需求，持續爭取參與客戶比稿的機會。

3．“創造力銀河”通過“銀河優選”系統，實現客戶的比稿需求與平臺上相關經驗最豐富的一批團隊的精準匹配，通過推送需求信息來吸引有意愿的團隊參與客戶的比稿。

4．“創造力銀河”平臺上還設有專門的項目管理團隊，與商機拓展團隊和營銷服務團隊一起組成比稿混合團隊，發揮項目執行管理的作用，組織協調好每一次客戶比稿。如果能拿下項目，則繼續跟進項目的全過程，以確保每一次都能為客戶實現高質量交付。

通過打造全新的業務模式——“創造力銀河”，時趣既能捕捉到客戶不同的項目需求，并在豐富的優質創意團隊中幫客戶實現精準匹配，還能通過專業的項目管理團隊，確保客戶和新服務團隊得以高效合作。時趣作為項目履約方，致力于調動平臺資源來確保項目的成功執行，幫助客戶管理和降低項目風險。

截至2022年9月，也就是“創造力銀河”推出一年半后，平臺上已經集聚了超過500家優質的營銷服務合作伙伴和一萬多名專業人員，并參加了超過500個品牌的1 500次比稿。相比過去的自營模式，平臺模式促使時趣的業務規模增長更快，與此同時，客戶黏性變高了，平臺人效也顯著提升。

當然，時趣的平臺新模式還有很長的路要走，也一定會遇到不少挑戰。為此，時趣更需要持續復盤并提高復盤能力。為了促使平臺上的合作伙伴也養成復盤的習慣，我們正開發線上的復盤系統，讓時趣外部的合作伙伴和自身的平臺團隊一起在線復盤，共同提高。

我確信，通過創新實踐和認真復盤，時趣和未來更多的生態合作伙伴一定會發展得越來越好。復盤是持續創新過程中不可或缺的環節，學會高效復盤，才能有效創新。

以時趣的親身案例為序，我真心實意地向大家推薦沈老師的這本解密復盤實戰的誠意之作。