重燃你的藍(lán)色火焰

在面對(duì)壓力的情況下，負(fù)責(zé)人往往容易開倒車，依賴自己熟悉的管理方式。因此，這一類型的變革需要從我們自身做起。我自小就目睹，當(dāng)管理者拒絕跟隨變革的腳步時(shí)，普通員工會(huì)經(jīng)受怎樣的痛苦。20世紀(jì)七八十年代，我父親是一名鋼鐵廠工人。由于質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的日本鋼鐵產(chǎn)品潮水般涌入美國(guó)市場(chǎng)，我父親經(jīng)常被迫停工。這讓我的家庭不得不一次又一次地面對(duì)嚴(yán)重的財(cái)務(wù)危機(jī)，由此帶來(lái)的痛苦深深烙在我的心里。

那時(shí)候，父親經(jīng)常會(huì)在下班后向我們抱怨工廠種種浪費(fèi)和低效的做法。他嘗試著提出建設(shè)性意見，卻往往遭到車間主任的漠視。我父親被告知，他不該說(shuō)任何話。甚至有人勸我父親放慢工作節(jié)奏，因?yàn)樗麜?huì)讓那些磨洋工的人暴露無(wú)遺，讓車間主任臉上無(wú)光。因此，在我父親看來(lái)，美國(guó)鋼鐵產(chǎn)業(yè)（包括鋼鐵產(chǎn)業(yè)為之供貨的汽車產(chǎn)業(yè)）的諸多問(wèn)題是顯而易見的。因?yàn)樯硖幰痪€，他看得比誰(shuí)都清楚。盡管如此，管理者的鼠目寸光還是造成了我父親的失業(yè)。在賓夕法尼亞州西部諸多的工業(yè)小鎮(zhèn)里，同樣的情況發(fā)生在數(shù)以千計(jì)的人的身上。

即使當(dāng)時(shí)只是個(gè)孩子，我也為此憤憤不平，我立志改變這種情況。在父親的鼓勵(lì)下，我發(fā)憤學(xué)習(xí)，獲得了美國(guó)兩所頂尖私立學(xué)校的全額獎(jiǎng)學(xué)金。后來(lái)，我進(jìn)入耶魯大學(xué)學(xué)習(xí)。1988年畢業(yè)時(shí)，我并沒有像多數(shù)同學(xué)那樣直奔華爾街。我是當(dāng)年唯一一個(gè)選擇進(jìn)入制造業(yè)的耶魯畢業(yè)生。因?yàn)槲蚁胝业睫k法幫助像我們一樣的家庭。

我成了一名全面質(zhì)量管理專家。全面質(zhì)量管理的原則是，為工作者賦權(quán)，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量，通過(guò)持續(xù)改進(jìn)獲得更高的質(zhì)量水準(zhǔn)。我走進(jìn)車間，幫助像我父親一樣的普通工人創(chuàng)新，找到解決問(wèn)題的辦法。我在早期參與了一次質(zhì)量運(yùn)動(dòng)，它幫助美國(guó)企業(yè)在20世紀(jì)90年代奪回了喪失了20年之久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

是時(shí)候再來(lái)一次工作環(huán)境的大規(guī)模重啟了。我相信，指引我們完成這一重啟的羅盤就掌握在你我的手里。它會(huì)讓我們感到振奮，而不是深陷在無(wú)邊的工作壓力中無(wú)法自拔；它會(huì)幫助我們通過(guò)互惠互利的自我關(guān)愛——而不是自我犧牲——實(shí)現(xiàn)超越；它會(huì)把拖后腿的累贅變成堅(jiān)強(qiáng)可靠的后盾；它會(huì)通過(guò)協(xié)同合作把壓力的來(lái)源變成動(dòng)力的源泉。

好消息是，對(duì)企業(yè)而言，諸多挑戰(zhàn)的答案早就擺在那里，只是無(wú)人問(wèn)津，就像我父親工作時(shí)那樣。自驅(qū)型領(lǐng)導(dǎo)力并不是一個(gè)新概念。二戰(zhàn)期間，盟軍在歐洲的最高指揮官艾森豪威爾將軍，也就是后來(lái)的艾森豪威爾總統(tǒng)，把領(lǐng)導(dǎo)力定義為“一門藝術(shù)，它讓別人心甘情愿地完成你想做的事情”。我信奉的概念與之類似，我在書中把它描述為“發(fā)現(xiàn)隊(duì)友的藍(lán)色火焰”。

我會(huì)在后面的章節(jié)闡述如何發(fā)現(xiàn)藍(lán)色火焰，建立共贏關(guān)系，如何建立和發(fā)展屬于你自己的共贏團(tuán)隊(duì)。書中提供了循序漸進(jìn)的方法，包括如何在工作中通過(guò)大膽包容的方式重新定義合作，提升工作成果。你會(huì)發(fā)現(xiàn)共贏的巨大力量，學(xué)會(huì)對(duì)等式指導(dǎo)方法。這種方法會(huì)把共贏的口號(hào)——“眾人拾柴火焰高”——變成現(xiàn)實(shí)。你會(huì)通過(guò)新視角發(fā)現(xiàn)感恩、贊美和為他人喝彩的重要意義。你還將見證共贏的理念是如何引發(fā)全球運(yùn)動(dòng)的，該運(yùn)動(dòng)旨在重新構(gòu)建人類看待和對(duì)待彼此的方式。

同《別獨(dú)自用餐》的做法一樣，我會(huì)在本書中提出大量的竅門、策略和建議。同時(shí)，我清楚地知道，它并非適用于每個(gè)人，也無(wú)法吸引每個(gè)人。所以，請(qǐng)不要把本書提供的建議當(dāng)作待辦事宜，請(qǐng)把它看成一個(gè)資源包。你可以首先嘗試其中的某一項(xiàng)建議，接下來(lái)嘗試下一項(xiàng)，找出哪些建議對(duì)你幫助最大。在競(jìng)爭(zhēng)加劇的當(dāng)下，當(dāng)客觀形勢(shì)呼喚開放時(shí)，選擇回避也許充滿了誘惑力。按照書中的實(shí)踐性做法，你可以學(xué)會(huì)如何抵制這一沖動(dòng)，不要再退回到組織權(quán)威和自上而下管控的老路上去，而要選擇與他人協(xié)作，完成那些實(shí)際上只有通過(guò)協(xié)作才能完成的目標(biāo)。

后面的章節(jié)會(huì)講到很多人的故事。他們來(lái)自各行各業(yè)，處于職業(yè)生涯的不同階段，從職場(chǎng)菜鳥到首席執(zhí)行官，不勝枚舉。請(qǐng)不要過(guò)多地為這些故事的細(xì)節(jié)分心，也不要因此覺得它們根本不適合你。如果僅僅因?yàn)槲抑v述的某個(gè)人物不完全符合你的境況，以至你沒有讀出故事背后的深意，那么我一定會(huì)感到非常遺憾。在審視每個(gè)例子時(shí)，請(qǐng)適當(dāng)寬泛地看待自己和自己所處的環(huán)境。歸根結(jié)底，共贏原則具有普適性，它適用于每一個(gè)人。

本書講述的故事，無(wú)論是充滿成功的喜悅還是失敗的煎熬，都事先征得了當(dāng)事人的同意。我在很多故事中使用了化名，刻意隱去了可能透露當(dāng)事人身份的關(guān)鍵細(xì)節(jié)。因?yàn)槲业谋疽馐亲屇愠錆M力量，而不是讓事例中的主人公難堪。他們偶爾也會(huì)犯錯(cuò)、栽跟頭，就像你我一樣。你還會(huì)看到，人與人之間的互動(dòng)可能帶來(lái)混亂的局面，共贏的事例并不總是花團(tuán)錦簇、討人歡喜的。我就犯過(guò)數(shù)不清的錯(cuò)誤，常常讓自己難堪。我的經(jīng)歷足以證明，在學(xué)會(huì)共贏的道路上，失敗是不可避免的。

想要成功地建立共贏關(guān)系，我們需要付出時(shí)間、努力和耐心，還需要不斷地實(shí)踐。坦率地講，面對(duì)每一天，我們需要新的思維方式、溝通方式和行為方式。從這個(gè)意義上說(shuō)，本書為更加健康的工作方式開出了一劑藥方。就像人們剛開始一種更健康的生活方式、養(yǎng)成一種新的飲食習(xí)慣或者從事鍛煉一樣，你做不到永不犯錯(cuò)。我就沒有做到這一點(diǎn)，書中每個(gè)故事的主人公同樣沒有做到。有時(shí)候，我們會(huì)在錯(cuò)誤的時(shí)間說(shuō)出錯(cuò)誤的話。比如，你認(rèn)為自己取得了對(duì)團(tuán)隊(duì)中某個(gè)人坦率發(fā)表意見的許可，而事實(shí)并非如此。

也許偶爾你會(huì)覺得自己脆弱不堪，認(rèn)為自己保持了開放性，或者感覺自己做到了感同身受，而身邊的其他人完全沒有這樣的體會(huì)。我的建議是什么？請(qǐng)堅(jiān)持下去。它是你所有努力的指南針，它只是一段旅程，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是目的地，沿途一定充滿了諸多挑戰(zhàn)和挫敗。

在如今飛速變化的環(huán)境中，我們必須持續(xù)不斷地在整個(gè)組織范圍內(nèi)推動(dòng)變革，領(lǐng)導(dǎo)者必須做到與時(shí)俱進(jìn)。這需要鼓勵(lì)創(chuàng)新，需要具有慈悲心的領(lǐng)導(dǎo)方式，需要快速做出大膽的決斷。要不斷消除前進(jìn)途中的種種障礙，幫助團(tuán)隊(duì)更好地協(xié)同配合，實(shí)現(xiàn)成功，對(duì)世界產(chǎn)生積極的影響。這一點(diǎn)至關(guān)重要。

羅卓克
思科公司
董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官