打破部門壁壘

自驅型領導力正在不可阻擋地成為21世紀的組織模式。問題在于，對絕大多數管理者來說，如何切實而出色地用好這個模式，至今仍是未解之謎。德勤的調查顯示，盡管跨職能團隊廣受推崇，但是只有21%的人認為自己擅長組建跨職能團隊，僅有12%的人清楚員工在網絡式結構中的工作方式。這是遠遠不夠的。

陳舊的游戲規則早已失效。但是，我每天都能看到人們緊抓陳規不放。為什么？因為我們還沒有為新游戲制定出像樣的新規則，沒有為如何成為頭號玩家提供游戲指南。

那是以前。

本書第一次整理了面向新型工作環境的一系列新原則。它為讀者帶來的是完備的、整體性的、行之有效的方法論。在這個自驅型領導力成為必備能力的新世界，它會幫助讀者贏得成功。

在書中，我對癥下藥地提出了各種解決方案。這些方案旨在喚醒人們對自驅型領導力的新認識，并把這種思維模式用在新的職場工作體系中。我把這個體系稱為“共贏”。

如果簡單定義，“共贏”指的是在使命的驅動下，通過流動性的合作伙伴關系和自驅型團隊，協同一致解決問題的方式。當與一位或者多位同事實現共贏時，我們相當于把他們變成了自己的隊友。在坦誠溝通和責任共擔的基礎上，我們建立了緊密的合作關系?！肮糙A”的要義是，“眾人拾柴火焰高”。它培養的是一種豪邁的精神，以及對新隊友和共同使命的責任心。它的最終成果總是遠遠超出常規組織架構所能做的一切。

想在充滿不確定性的時代發展壯大，有效應對影響各行各業的巨大顛覆性壓力？請把共贏當作你的指路明燈。綜觀本書列舉的每一條共贏的原則和技巧，其目的都是培育新的工作原則，幫助每一名員工領導一個或者多個自驅型團隊，在職場金字塔的條條框框之外實現更大的成功。通過共贏實現的自驅型領導力離不開多方面的個人品質和行為，我曾在《別獨自用餐》一書中提到過，那就是慷慨大方、感恩之心、脆弱性、寬容大度和為他人喝彩等。

我相信，共贏可以把職場的競爭關系變成互惠互利的合作關系。通過共贏，我們會在工作中產生更多的積極能量，想出更具創新性的點子，我們的能力將得到拓展，工作的落實也會更迅速。在有些人聽來，這些想法或許有些異想天開，但是，我們在綠訊的工作早已證明，想在新工作環境中發展壯大，這些個人品質是不可或缺的。它還證明，在團隊內部，建立在共同責任基礎之上的坦誠且值得信賴的關系可以帶來更好的銷售業績、更高的生產力、更非凡的創新、更深的參與度，最終帶來更高的收入、利潤和股東價值。這一切都是在面對不可預測的顛覆性力量和前所未有的變革速度的情況下完成的。

從商學院畢業至今，我先后做過初級職員、《財富》世界500強企業高管、企業家、初創企業創始人兼首席執行官?；赝殬I生涯的每一次轉折，我多么希望當時能讀到一本這樣的書。對中高層領導者來說，共贏可以重整前程，打通扼殺業績的孤島和控制體系，帶來突破性成果。對正處于上升期的新人來說，盡管無官無職或者只有一官半職，但共贏能成為他們展示領導才華不可或缺的百寶箱。對創業者來說，共贏為團隊合作開啟了多種新的可能性，幫助他們拓寬眼界，更好地把企業做大。對企業高管來說，共贏可以成為強有力的企業頂層協同合作的新模式——它可以在整個組織的范圍內發起行為變革運動。

共贏可以幫助各個層面的領導者、團隊和組織打破官僚主義的權力瓶頸，更快更好地做出成績。在與他人共贏的同時，我們會和更廣泛的團隊共同追求新變革，實現新使命，通過協作完成自己原本做夢都想不到的目標。

我希望幫助你把共贏變成自身的超能力，沖破本職工作的束縛和邊界，走得更遠，成就佳績。共贏的實踐必將在職業生涯和個人生活上助你一臂之力。共贏原則真的具備很強大的力量。你會成為超人，所向披靡。

在后面的章節中，我會談到如何使用這項超能力，超越同事的預期——無論你的組織是靈活敏捷且快速成長的初創企業、私營企業、非營利組織，還是跨國企業。

本書來自綠訊十多年的研究、觀察和試驗，以及我們與全球最偉大的變革引領者的合作實踐，凝聚了我們的導師、咨詢師和博士研究員的大量心血。書中的每一條原則、每一種實踐和每一項方案都要歸功于我們合作過的、服務過的企業和綠訊數百位管理者的洞察力和寶貴經驗，歸功于數不清的合作伙伴。

為了完成本書的研究，我先后采訪了一百余位首席執行官和領導者，我曾有幸結識并與他們展開合作。本書記錄了來自這些采訪對象的第一手資料。他們針對新的工作規則提出了自己的建議，分享了寶貴的經驗。

實事求是地講，如今的指數級變革席卷了全球經濟和每家企業的業務。每當看到領導者對此做出響應和調整時，我常常被他們的激情感染，被他們矢志學習、成長和成為更好的領導者的決心和毅力打動。如果沒有他們的洞見和幫助，就不可能有這本書。

企業無論規模如何，都會有一些組織目標凋零在部門間的夾縫和死角里。這些企業會發現，共贏可以幫助它們完成這些目標。一個簡單的事實是，從收發室到總裁辦公室的每一名員工都能通過共贏找到志同道合的盟友，進而成為領導者。

從明尼阿波利斯到底特律，從米蘭到迪拜，我見過很多這樣的成功案例。綠訊曾經幫助幾十家《財富》世界500強企業培育影響深遠的轉型變革，創造了幾十億美元的收入增長和股東價值。通用汽車公司的員工超過18萬，這家公司在改革北美分部時采用了多項共贏的核心原則。共贏原則還幫助Dun & Bradstreet（一家商業信息服務公司）的首席執行官和他的高管團隊一舉打通了原本壁壘重重的部門孤島。這家公司的股價當年上漲了20%。

我們還把共贏介紹給了硅谷初創企業的領導者，包括Box（應用軟件公司）、Dropbox（互聯網服務公司）、Lyft（出行軟件公司）、DocuSign（電子簽名服務公司）、優步、Zoom（視頻會議軟件公司）和Coinbase（美國比特幣多媒體數字貨幣交易平臺）等等。在擴大規模、加速成長的過程中，這些年輕的企業擁有得天獨厚的機會，它們能徹底擺脫陳舊的組織架構，直接建立起流動性強且跨職能的共贏團隊網絡。

共贏富有感染力。它的設計理念促使我們招募更多的人加入共同的事業，它帶來的是對行動和創新的偏好。共贏通過個人的變革完成組織的變革。它號召組織里的每個人在協同關系中發揮領導作用，無須顧慮自己的頭銜或者崗位。創新的無盡壓力需要通過共贏來解決，因為機會總是突然出現和消失，除了共贏，別無良策。

數字革命正在降低各行各業的競爭門檻。舊的組織架構要求人們在參與任何一個項目之前首先獲得“上司的批準”，否則沒有哪一項新方案能存活下來。自驅型領導力為我們指出了一條前進的必由之路。它打開了一條通道，沖破職位和頭銜的限制，讓我們變得更加靈活敏捷，幫助我們建立協同式伙伴關系。

斯科特·薩米爾斯
ABM公司
首席執行官