自驅型領導力

20世紀90年代，我從商學院畢業后加入了德勤，成為一名年輕的初級咨詢師。很快，我發現自己并不適合制作表格、分析數據。分配到我手上的工作我感覺味同嚼蠟，這讓我坐立不安。因此，我的業余時間排滿了更有趣，也是我認為對德勤更有利的事情。我打電話請教從前的同學、教授和老板，和他們聊德勤，從他們身上尋求新的靈感。我還為自己安排了各種小型會議的演講。每到周末，我會跑到全美各地做演講，希望以此引起反響，為德勤開拓新的業務。我甚至在伊利諾伊州創辦了一個全新的經營質量獎項，它既能幫助該州加快經濟發展的腳步，又能幫助德勤的合伙人與區域商業領袖建立聯系。

結果呢？第一年的年終考評成了一次讓我刻骨銘心的巨大羞辱。我確實沒有做好公司分配給我的工作。然而，我的上司從我為公司開拓新業務的愛好中看到了希望。他們決定為我報銷費用，給我自由時間，委派我全職開展德勤的推廣工作。也就是說，我此前從事的業余活動“轉正”了。

在不到一年的時間里，我在德勤建立了一個自驅型的營銷部門。我沒有公司正式委任的職務，也沒人向我匯報工作，我只是盡自己所能，和每一位與營銷有關的人打成一片。我從來不會讓頭銜（對我來說是沒有頭銜）阻止我的腳步。接下來，我要求每年與帕特·羅康托共進兩次晚餐，羅康托是德勤當時的首席執行官。晚餐期間，我盡可能地展現自己真實的一面，我想輔佐羅康托，幫助他在退休時為德勤留下一份豐厚的家底。本著這樣的精神，我坦率地向他提出了不少建議。

我立志發揮這種自驅型領導力的作用，在德勤內部形成影響力，幫助這家公司在咨詢行業打造全球品牌影響力。我不愿意等上十年（在當時的德勤，確實是“板凳需坐十年冷”），再加入領導者的行列。恰恰相反，我和公司內外最有影響力的人建立了重要的關系。接下來，我成了德勤的首席營銷官。再后來，我成了德勤歷史上最年輕的合伙人。

1994年，我離開了德勤，擔任喜達屋酒店集團全球首席營銷官。這也讓我成為當時《財富》世界500強企業中最年輕的首席營銷官。我向時任喜達屋首席執行官巴里·斯特恩里希特直接匯報工作。這個崗位賦予我這家公司全球所有分部全部營銷資源的支配權。我和斯特恩里希特合作，打造了一套強有力的全球品牌組合，我們的客人無論入住哪個城市的哪一家喜達屋酒店，都能獲得始終如一的美好體驗。為了提高效率、提升全球一致性，我們逐步完成了對喜達屋營銷資源的整合工作，正如我之前的德勤團隊做的那樣。

然而，一個對手出現在我的“集權”之路上。他是喜達屋歐洲區的負責人。他堅稱，他和他的團隊更適合決定喜達屋在歐洲區域的營銷預算。他確實對歐洲市場了如指掌，但是，我得到的授權是喜達屋全球范圍的品牌營銷。最終，我們合作完成了歐洲區的營銷工作，但他不得不把他醉心得到的控制權讓給我。

后來，喜達屋的全球總裁離任，猜猜誰是接班人，就是那位歐洲區的負責人。沒過多久，我發現我的首席營銷官職權被架空了，原本由我掌控的預算大權被分散到全球各個區域分部的營銷負責人手里。我的職位注定要變成一具空殼。在我擔任首席營銷官之前，它原本就是那個樣子。我離開了喜達屋。

我反思從這次慘敗中學到了什么，這用了我不少時間。回頭看看，很明顯，從加入喜達屋、大權在握的那一刻起，我就把最初幫助我贏得這個崗位的領導者特質統統拋到了一邊。我曾經在自驅型領導力方面表現卓越——我似乎在這方面頗有天賦。但是，一旦大權在握，我就不再像在德勤時那樣投入那么多時間建立強有力的人際關系了。我想當然地以為，新的職位會幫助我和我的團隊成就非凡的事業。我感到天降大任。在喜達屋首席執行官的庇護下，我會在完成使命的道路上順風順水——我太一廂情愿了。

2004年，我在一家初創公司擔任首席執行官，開始撰寫我的第一部著作——《別獨自用餐》。它成了轟動一時的暢銷書。這本書講的是如何通過慷慨、真誠和脆弱性與他人建立關系紐帶——我在德勤就是這樣做的，進而發展關系、創造機會。當時，作為一名創業者，我同幾千名會員和極具影響力的人保持著良好的關系（包括幾位非常挑剔的人士）。我想通過這本書同每個人分享自己的成功秘訣。

差不多同一時間，我成立了自己的咨詢公司——綠訊營銷咨詢顧問公司（以下簡稱綠訊）。我們的企業使命是什么？就是變革團隊的協作本質，加速組織的成長。（如今，我會說，我們的使命是通過改造企業來改變世界。）我們建立了高績效的跨職能團隊，專注于突破式創新，并把這一切發展成一門學問。一些全球最成功的企業領導者、大型非政府組織，甚至一些政府部門紛紛聘請我們，讓我們來幫助他們在顛覆性時代重塑自身的行為和文化，做到比競爭對手更靈活敏捷，更富有創新性。

做了數十年的咨詢工作，我發現，很多人正在重復多年前我在喜達屋犯的錯誤。太多的領導者過于依賴自身的頭銜、職位和對預算的控制權來完成工作。官僚主義的明爭暗斗讓他們苦不堪言，耗費了太多的氣力，而這些氣力本來可以更好地用于引導他人、共同發掘更大膽的新出路。我還發現，多數沒有正式職權的人都會選擇靠邊兒站，等待自己的出頭之日。他們本來可以潛心大干一場，就像我在德勤時做的那樣：建立關系，無“職”者才能無畏，才能發揮自驅型領導力的作用，成就非凡的事業。

雇主需要我們抓住機會，提出方案，為企業創造價值。僵化的、老派的、指揮控制式的決策方式早已落伍。2016年，我的老東家德勤在一份人力資源專業人士調查報告中指出，在擁有5萬及以上員工的大型企業中，僅有24%的企業還在通過職能層級式的組織結構完成工作。該報告指出，“組織正在紛紛轉型，從傳統的職能模式走向互聯互通、靈活多變的團隊模式”。

該報告還指出：

領導力的全部定義正在被徹底改寫。“職權型領導”的概念，也就是人們依托權力或職務成為領導者，面臨著巨大的挑戰。取而代之的是，人們希望領導者更多地通過自身的專業水準、眼界和判斷力來激發團隊的忠誠度。

自驅型領導力從未像現在這樣重要過，我們一天比一天更迫切地需要它。根據高德納咨詢公司的預測，到2028年，算法將淘汰數量眾多的中層管理崗位，屆時，幾乎所有工作都要依靠跨職能團隊的網絡來完成。高德納咨詢公司把這種情況描述為“實現關鍵結果的自主式、高績效團隊的大合奏”。

克勞斯·施瓦布是我早期的導師之一，也是世界經濟論壇的創辦者。施瓦布曾經指出，人類正處在“第四次工業革命”的進程中。它是如此復雜、如此變動不居，因此需要一種全新的領導方式，以便為所有公民和組織帶來力量，幫助他們在責任共擔、相互協作的背景下創新、投資、創造價值。

企業文化是美捷步的第一要務。我們相信，員工擁有的潛力遠遠高于絕大多數企業（甚至是員工本人）意識到的程度。我們要做的就是，為他們創造用武之地。我迫切地向美捷步介紹“共贏”（co-elevation），無論是一部著作、一個概念，還是一個被賦予了新意義的名詞，它都將幫助我們創造環境，引領我們的文化更上一層樓。

謝家華
美捷步
前首席執行官