前言 適應(yīng)新職場(chǎng)關(guān)系的工作原則

單打獨(dú)斗式的孤島和職能部門早已難以為繼。重要的成就往往是由跨職能的團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)完成的，因此，持續(xù)一致的協(xié)同合作已經(jīng)成了人們關(guān)注的新焦點(diǎn)。我們需要的是由理想、熱情和恒心毅力驅(qū)動(dòng)的人才，而不是背靠職權(quán)或者頭銜發(fā)號(hào)施令的人。我們需要的是能夠提出合適的解決方案，并且懂得如何組建團(tuán)隊(duì)、實(shí)現(xiàn)這些解決方案的人才。最重要的不再是雇用能力超群的人才，而是聘請(qǐng)有能力成就非凡團(tuán)隊(duì)的新型人才。

布萊恩·康奈爾
美國(guó)塔吉特公司
首席執(zhí)行官

我們生活在人類歷史上的一個(gè)關(guān)鍵時(shí)期，它充滿了前所未有的財(cái)富和機(jī)遇。然而，這個(gè)時(shí)代同樣帶來(lái)了5級(jí)颶風(fēng)般劇烈的顛覆性變革。令人驚嘆的科學(xué)進(jìn)步和指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)的技術(shù)創(chuàng)新在我們周圍奔流涌動(dòng)，把我們的生活變得越來(lái)越美好、越來(lái)越輕松。即使如此，在各個(gè)組織里，在各個(gè)層面上，人們對(duì)工作感到倦怠、煩躁乃至被工作壓垮的情況也屢見不鮮。如今的時(shí)代堪稱狄更斯筆下的雙重世界——這是最好的時(shí)代，也是最壞的時(shí)代。

有時(shí)候，我會(huì)在某個(gè)星期遠(yuǎn)赴日本，指導(dǎo)一家醫(yī)療產(chǎn)品企業(yè)的高管團(tuán)隊(duì)，也可能為紐約的一家國(guó)際銀行、洛杉磯的一家航空承包商或者莫斯科的一家對(duì)沖基金公司的高管提供指導(dǎo)。無(wú)論走到哪里，我都會(huì)聽到同樣的訴苦。從表面上看，令這些高管苦不堪言的是對(duì)勢(shì)力范圍的爭(zhēng)奪、關(guān)于預(yù)算的爭(zhēng)吵和組織內(nèi)部的種種掣肘，實(shí)際上，這些現(xiàn)象真正源于人們內(nèi)心深處對(duì)個(gè)人失敗的畏懼。

很多人會(huì)不假思索地把這一切歸咎于技術(shù)帶來(lái)的與日俱增的壓力。我對(duì)這樣的看法頗不以為然。這是因?yàn)椋瑑?nèi)在的痼疾和疲軟的基礎(chǔ)其實(shí)一直都在我們的工作方法中，這個(gè)爆炸式變革的時(shí)代僅僅是把它們完全暴露出來(lái)了。有些企業(yè)會(huì)極盡所能地推崇兼容并蓄或者協(xié)同合作，并把這些價(jià)值觀擺在它們的官網(wǎng)上，或者貼在休息室的墻上。然而，即使是在這樣的企業(yè)里，我也能感到，類似的、令人厭煩的情緒回蕩在整個(gè)管理系統(tǒng)的每個(gè)層面上。無(wú)論是高層管理人員、中層經(jīng)理，還是一線職員，似乎人人都在抱怨自己與同事之間的關(guān)系毫無(wú)成效可言。而這種不健康的關(guān)系恰恰發(fā)生在顛覆與革新的大背景之下。

我們的工作方式早該更新了，技術(shù)的飛速發(fā)展使之勢(shì)在必行。

組織里的每位員工都應(yīng)該學(xué)會(huì)在沒有職權(quán)的情況下發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用。這一認(rèn)識(shí)是今天美國(guó)商業(yè)領(lǐng)域最令人激動(dòng)，也是最具挑戰(zhàn)性的一大現(xiàn)實(shí)問題。我在農(nóng)夫保險(xiǎn)集團(tuán)做過這樣的設(shè)想和比較，一邊是2萬(wàn)名員工的創(chuàng)造力，它代表著2萬(wàn)種人生經(jīng)歷和數(shù)以百萬(wàn)計(jì)的深刻洞察；另一邊是6到8位“有權(quán)有勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)者”，也就是最高級(jí)別的C級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子，以及他們自身不可避免的局限性。只有張開雙臂擁抱變革，我們才能獲得更多的自由。如此一來(lái)，創(chuàng)新和變革將不再是少數(shù)幾位領(lǐng)導(dǎo)者或者領(lǐng)導(dǎo)班子的專利，而是每位員工的良機(jī)。

杰夫·戴利
美國(guó)農(nóng)夫保險(xiǎn)集團(tuán)
總裁兼首席執(zhí)行官