職場人際關系是關系中的關系

桑迪的處境說明，今天的管理者常常需要在不掌握完全控制權的情況下承擔更多的責任。桑迪要對新的薪酬激勵計劃的實施工作負責，可是她并沒有職權讓其他部門服從她。

她還要負責人力資源部的移動應用程序項目，但她無法命令其他部門的人出席她的項目會，因為那些人根本不需要向她匯報工作。同樣，簡和銷售部的員工要對他們每個季度的銷售業績負責。銷售經理急需提振團隊士氣的獨立薪酬激勵計劃，而人力資源部一心要奪走這一計劃的控制權。這對銷售部構成了威脅。

從20世紀90年代開始，隨著類似SAP和甲骨文這類大型企業軟件的問世，財務、人力資源、采購、供應鏈、法務和營銷的自動化流程幫助大企業節約了成本，同時加強了自上而下的直接控制。高管和咨詢顧問賣力地標榜這種日益集中化的全球一致性“矩陣”結構，說它可以降低成本、裁汰冗員，讓流程變得更精簡高效。然而，在實際執行過程中，各個部門和地區往往會喪失獨立決策的能力。舊有的、根深蒂固的層級模式往往沉渣泛起，在控制權、所有權和行政權等方面很自然地就制造了各種緊張和矛盾。

最初在采用這種管理模式時，人們對各個垂直組織孤島間的協同合作非常重視。然而，這個想法最終只是嘴上說說。盡管組織期待每個人都能通過跨職能的合作推進工作，但結果與原來的孤島式方法并沒什么不同。孤島一直都在，只不過換了一種形式。桑迪的故事清楚地說明，盡管早已實施了新的管理模式，但原來為了爭奪地盤、控制權、所有權和職權的斗爭依然如火如荼地上演著。

舊有的工作規則充滿了誤導性，例如“要想完成任務我得有控制權”，“這不是我的工作”，“他不是我的直接下屬”，“我無權做這項工作”，這些觀念在現在的工作環境中已經落后了。很大程度上，這也是眾多敏捷的、快速發展的初創公司能夠如此高效地顛覆一些行業的重要原因。這些初創企業在規模龐大、聲譽卓著、垂直管理的行業領頭羊的眼皮子底下迅速崛起。

也許新型職場的典型特征就是徹底地相互依存。盡管自上而下的管理模式仍然決定著預算，但工作的完成取決于盤根錯節且相互依存的關系網。無論什么樣的管理者，無論其職權、資金和資源情況如何，都無法在全面的挑戰下應付裕如。用一位客戶的話來說：“要做的工作太多了，根本不可能獨立完成。”

《別獨自用餐》一書強調的是，通過個人關系網絡中真誠的、慷慨的、相互支持的關系來創造機會。這一點不僅在該書出版的2005年適用，如今依然適用。只不過，新的工作環境帶來了新的工作要求。我們的人際關系網已然進化成完成工作的主要媒介。因為絕大多數組織中的人都是通過相互依存的人際網彼此連通的，我們的工作效率最終取決于我們引導、激發和服務于我們的人際關系網的能力。可以說，人際關系是關系中的關系。

想象一下你的工作，如果你是一名經理，你是否有權調動完成工作所需的一切資源？或者，如果你在一名經理的領導下工作，他是否有權調動團隊高效運行所需的所有資源？我的猜想是，如果認為自己擁有這樣的權力，那么你低估了自己在組織中可能發揮的影響力。問問你自己，為了達成工作目標，你最依賴且在你的權力鏈條以外的人都是誰？很有可能，除了你的直接下屬，你需要依靠許多人來完成工作目標。然而，我們中的許多人，無論是管理者還是普通員工，依然執著于“誰說了算？誰是掌權者？”這類問題。

如果繼續按照舊的原則工作，我們可能會錯過發展機遇。為了完成工作目標，我們絞盡腦汁地獲取種種資源的控制權，為此花去的每一分鐘都是對寶貴時間的辜負。我們本來可以用這些時間在所謂的權力范圍之外建立與他人、與資源的聯系，共同創造真正的價值。我們會因此找到相互幫助、培養新能力、取得新視角的辦法，這能幫助我們成就更高的目標。完全徹底相互依存的時代要求我們投身更深層和更豐富的人際合作。這類合作的對象通常是我們職權之外的合作者，合作的目的是實現我們的使命，推動組織前進。

總而言之，無論在工作中的頭銜是什么，我們都應該把自己視為領導者和創新者，都必須展現出積極主動的一面，鼓勵更深層次的合作。只有這樣，我們才能為自己的事業發揮全部的創意和才華。

行業的顛覆離不開前所未有的創新。其速度之快、規模之大，遠不是傳統組織的藩籬所能束縛的。我們需要一種根本的、心智模式上的轉變。只有這樣，我們才能擁抱跨越邊界的創新挑戰，這既包括公司內部的挑戰，也包括公司外部的挑戰。適應未來的領導力需要專注地為每個項目找到“真正”的團隊成員，與這些成員共贏，提出獨樹一幟的解決方案，取得非同凡響的成果。

塔米·歐文
威瑞森商業集團
執行副總裁兼首席執行官