組織結構及其設計中須解決的核心問題有兩個關鍵點：一是組織結構的深度與寬度的平衡問題；二是組織決策權力的集中與分散的平衡問題。避免陷入組織架構管理的誤區，保持組織資源和信息流動的有序性是組織架構的核心目標，其關鍵又是嚴守能動性優先原理，因此也就必須堅持系統思考、經營人才、彈性約定、相對穩定、溝通通暢、平衡差距等六個原則。

一、明確組織層次結構與組織性質的關系

組織是管理學討論得最詳細的一個內容，可以說幾乎到了萬無一失的地步。韋伯等按照組織結構的發展過程，把組織結構歸納為八種：傳統結構、理性的科層結構、當代科層結構、矩陣結構、集權型的集體型領導結構、專家集團型結構、民主型結構、自由型結構。從這樣的歸納中我們可以發現組織結構及其設計中須解決的核心問題有兩個關鍵點：一是組織結構的深度與寬度的平衡問題；二是組織決策權力的集中與分散的平衡問題。

組織結構深度描述的是資源信息從分配決策中心到最后接受人的流動路線的長度。資源信息分配決策中心也就是組織的最高管理者或集團。它的最后接受人也就是承擔組織運行具體事務工作的基層成員。中間層次越多，也就意味著這個層次級數越多，深度越大。反之相反。組織結構寬度，也就是管理跨度，它描述的是在同一層次上接受同一領導或控制的部門和成員的個數。個數越多，跨度也就越大。反之相反。組織結構的深度和跨度二者存在著替代關系，在同一規模的組織中，如果層次的級數越多，那么它的跨度就越小。反之相反。

就同一規模的組織而言，組織結構深度與寬度之積相等。在進行組織架構時，究竟是選擇多級數小跨度的結構，還是相反地選擇少級數大跨度的結構？這要取決于多個方面的因素。除了具體問題具體分析外，很難抽象的評定優劣?？状暮晚f里克認為，除去理解快、善于與人相處、博得人們忠誠和尊敬等這些個人品格之外，最重要的決定因素是管理人員花在下級身上的溝通時間和他個人的溝通能力。就溝通能力而言，管理人員各不相同，就其溝通時間的客觀影響因素分析，也會因其工作本身的不同而不同，因為工作的內容和性質的不同必然會影響這種溝通時間的長度與頻率，因此也就影響著管理跨度?？状暮晚f里克明確地把這些因素歸納為12個方面的內容（見表1-1）。哈羅德·孔茨和海因茨·韋里克：《管理學》，北京，經濟科學出版社，1995年版，第195～196頁。表1-1孔茨等的管理跨度作用因素分析表。

序號窄跨度的作用因素寬跨度的作用因素1很少或沒有培訓下屬充分的培訓2不適當或不明確的授權明確授權，承擔明確的任務3工作沒有重復性，計劃不明確重復性工作，計劃明確4內外部環境的急驟變化內外部環境的緩慢變化5無法考核的目標環境和標準使用可以考核的目標作為標準6使用了劣質和不適當的溝通技術，包括指示含混不清有恰當的溝通技術，如合適的組織結構，書面與口頭的溝通7上下級之間無實效的聯系上下級之間有效的聯系8無實效的會議有效的會議9中低層存在較多的專業問題在較高層次存在一定數量的專業問題（最高層管理關注外部環境）10管理人員能力不強和未經培訓，復雜的工作管理人員能力強，受過培訓，簡單的工作11下屬不愿意承擔責任或合理的風險下屬愿意承擔責任和冒合理的風險12不成熟的下屬成熟老練的下屬。

可以說孔茨和韋里克的這個影響因素分析已夠詳細，這一問題的解決也似乎變得很簡單了，可事實遠不是如此?？状暮晚f里克對這些影響因素的定性本身就是含混不清的，什么才算“充分的培訓”，什么才叫“不適當或不明確的授權”，什么才算是“計劃明確”，內外部環境的變化哪種情況才算是“緩慢”的，什么是“適當的溝通技術”，上下級之間的聯系怎樣才算有效，怎樣的會議才算是有效的，什么是“較多的專業問題”，管理人員的能力怎樣才算強，什么樣的下屬才算是“成熟老練的”。所有這些問題都是含混的，沒有一個明確的標準來判別其性質。因而組織架構仍然無以作為明確的依據。并且管理跨度寬窄本身也只有相對的性質，可以說僅有一個下屬或下屬部門才是窄，但多少是寬呢？這就為組織架構留下了自主探索的余地。

所謂集權，也就是不授權或授權少，不僅把資源的總體分配權和信息處理權都控制在組織最高領導者手中，甚至會把其具體而細微的資源分配和處理權也都控制在自己手中，使下屬各個層次的管理者僅僅作為他或他們的手腳去執行和實施。分權與之相反，則會把下屬能做的事都授權由下屬去做，并且不干預其活動，甚至勿須下屬來參與決策的事，也就是總體的資源分配和信息處理，也吸納下屬來共同參與討論決策，以提高下屬執行決策的自覺性和能動性。

組織決策權力的集中與分散，與組織層次的級數和跨度平衡存在一定的聯系。組織層次的級數多跨度小，則構成一種高尖的豎式結構。在這種高尖的豎式結構中，每個管理者直接控制和監督的下屬少，因而這種控制和監督就會嚴得多、緊得多，直接對下屬的活動干涉也要多得多，從而使下屬處于相對無權的地位。即使授了權，他也會干預；只要他有精力，他就會這么做。人的能量總是要釋放的，相對于管理者的能量，通過對下屬活動的干涉則是最好的釋放途徑。相對任何一個人而言，只有他不會做，做不了的工作，或者受精力限制顧不過來的工作，以及他不愿做而又不得不做的工作時，才會讓人代勞去做。而指揮他人、干預他人的活動，這本身就是人的能和善的價值需求的一種滿足，不存在不愿意做的問題，因而只要他有精力，即使授了權，他也會進行干預。

組織層次的級數少而跨度大則構成一種扁平的橫式結構。在這種扁平的橫式結構中，每個管理者直接控制和監控的下屬多，因而對下屬的控制和監督也就會松得多，直接對下屬的活動干預也就少得多，從而使下屬處于一種相對更有權的地位。與高尖的豎式結構相反，即使他不授權，下屬也會實際享有這其中一些權力，他無暇顧及，很多事的決策也就只能留給下屬去做。正是這個原因，與組織層次級數多跨度小的結構相對應的是集權管理，與組織層次級數少跨度大的結構相對應的是分權管理。

二、嚴守組織架構的首要原理——能動性優先原理

究竟如何進行組織架構，RA韋伯等人在他們的《管理學》第三版中歸納的意見還是可取的。他們認為，如果任務和環境沒有什么不確定性，傳統的古典派組織原則就已夠了。他們把這種原則歸納八個方面：

（1）從組織的頂層到底層的命令傳達鏈必須是明白的、確定的、公開的、持久的。

（2）命令必須統一化，這就要求每個人只對一個，并且僅僅對一個上司負責。

（3）管理跨度必須恰當，不能過寬也不能過窄。

（4）授權必須明確，即讓主管和下屬都明白各自該承擔什么責任，享有什么權力，以及他們的行為將受到如何的評價。

（5）授權應該完全不留空隙，以便實現目標組織的每一個必須完成的活動都能為主管或特別指派的下屬所完成。

（6）權力應該與責任相等，以便每個人都擁有足夠而恰當的權力，以完成所負責的工作。

（7）一個管理者可以由主管授權他人行動，但這種授權并不能解除其如何履行好職責的責任。

（8）全面實現專門化，包括任務、職責、過程、產品、顧客、區域或知識都要適當的專門化。

RA韋伯在此特別談到，“如果活動是獨一無二的、不可預測的、需要創造性地承擔的，更靈活的組織程序是必要的。只有這樣才能統一權力和知識，并保證決策由最有知識的人或組織作出”。但他們強調的是具體問題具體分析，因為他們認為，“設計組織不是一門科學，相反它只是根據固定的原理和靈活的原則進行的實際過程”。RAWebberandMAMorganandPCBrowne：“Management_BasicElementsofManagingOrganiza-tion”，P480

但是在主體主義管理學看來，組織架構的首要原理是能動性優先原理。能動性優先原理強調賦予下屬以自主權力，使之能充分發揮能動性，并把充分發揮其能動性的考慮置于優先地位。也就是說，在組織架構中要為下屬的主動性和能動性的發揮創造條件?；蛘哒f就是把少層次大跨度的分權結構置于優先選擇的地位，只有當這種選擇直接有礙于組織目標的達成時，才作出與之相反的選擇。其理由如下：

（1）這首先是因為任何一個人都是主體性存在，討厭被人管和被人當做工具使用。這種情感會使管理者和下屬形成對立，進而造成不必要的管理效率損耗。管理者與下屬的任何對立都會造成組織效力的損耗，使組織目標的達成努力為人與人之間的相互算計、相互防范的努力所沖銷。

（2）其次是因為讓他去做好工作，也只有當他人具有充分的自主，使做好特定工作本身成為自主活動，他的積極性、創造性和聰明才干才能充分發揮，從而也才有可能真正做好工作。如果有人掣肘，王羲之也寫不出好字來。

（3）因為每個人都有能和善的價值需求。而能讓他參與決策，這本身就是他們的能和善的價值需求的一種滿足，這不僅會使人更加心情舒暢愉快，而且還可以增加他們執行貫徹決策的自覺性。“不理解的也執行”，是對人的主體性的否定，這不僅讓人難以忍受，并且執行的效果也難以保障。因為“不理解的也執行”不免會造成脫離實際主義的唯上主義。

（4）管理者不可能是全知全能的，而貫徹遵循這一原則設計構建的組織就有助于通過眾人的聰明才干來彌補管理者個人的才干和能力的不足。

主體主義管理學強調能動性的優先原則，但并不否定韋伯所歸納的原理和原則，只不過強調當這些原理和原則與能動性優先原理相互矛盾時，應優先考慮貫徹能動性優先原理。

三、避免陷入組織架構管理的四個誤區