可惜他用了一百多萬字的篇幅探索學習型組織的建設問題，卻沒有明確回答什么是系統思考，以及如何進行系統思考的問題。他描繪的學習型組織也就像佛教中的西方極樂世界一樣，讓人向往，可又尋不到天梯，只能在佛教的戒定慧律條中自我陶醉。

《韓非子·外儲說左上》中講有一個故事?！翱陀袨辇R王畫者，齊王問曰：‘畫孰最難者？’曰：‘犬馬難。’‘孰易者？’曰：‘鬼魅最易。’夫犬馬，人所知也，旦暮罄于前，不可類之，故難。鬼魅，無形者，不罄于前，故易之也?！贝笠猓糊R王的食客中，有一人懂得繪畫。一天，齊王問這個人：“最難畫的是什么？”“狗和馬?！薄澳亲钊菀桩嫷哪?？”“是鬼。因為狗和馬每個人都知道，而且每天出現在日常生活中，一定要畫得像才行。可是，鬼的型態并不一定，而且也沒有人看到過實際的樣子，怎么畫都可以，所以最容易畫?！?

彼得·圣吉是一個學者，可能更是一個商人。他給你一個沒有天梯的天堂，讓你在垂涎欲滴時，把你手里的錢交給他，讓他為你搭天梯。你踏上了他為你搭的天梯，你若抱怨怎么老不見天堂時，他會告訴你，天本來就很高，不是你一輩人能攀登得上去的。這就是忽悠，所以我曾經講過，彼得·圣吉是把拐賣給國家統帥的大忽悠。

全世界范圍內學習型組織建設讓彼得·圣吉賺足了錢。《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》，也曾被譽為管理學圣經，譯為多種語言版本在全世界發行，全世界多少家管理咨詢公司和機構靠著它吃得膘肥腰粗。可真正建成學習型組織的企業寥寥，甚至根本就沒有，原來專門成立的學習型組織建設推進管理部門現在大多撤消，擬訂的口號還在繼續喊的也不多了，學習型組織建設的風也就這樣刮過去，彎下腰的小草又伸起頭來不知所蹤地張望。

4彼得·圣吉的學習型組織找不著。

殼牌石油公司是彼得·圣吉貼上學習型組織標簽大力鼓吹的一個典型。

荷蘭皇家／殼牌集團公司，簡稱殼牌公司，其組建始于1907年殼牌運輸和貿易有限公司（英國）與荷蘭皇家石油公司股權的合并。以眾多標準衡量均堪稱全球領先的國際油氣集團。此后，該集團逐漸成為世界主要的國際石油公司，業務遍及大約130個國家，雇員人數約10萬人。合作伙伴非常廣泛。它是國際上主要的石油、天然氣和石油化工的生產商，在30多個國家的50多個煉油廠中擁有權益，而且是石油化工、公路運輸燃料、潤滑油、航空燃料及液化石油氣的主要銷售商，僅加油站就達約5萬個，遍布全球。同時它還是液化天然氣行業的先驅，并在全球各地大型項目的融資、管理和經營方面擁有豐富的經驗。殼牌集團1998年運營銷售總額940億美元，總資產1110億美元，是全球最大的10家公司之一。

可它仍沒有在向內看上創造出能多少還有點讓人驕傲的業績。殼牌石油公司公布2008年第二季度業績顯示，它取得贏利1156億美元，比2007年同期的866億大幅增加33%。連同第一季度的業績，殼牌在2008年上半年共獲得贏利2064億美元，比2007年上半年增加29%。綜觀殼牌的這半年的業績，基本上可以說是拜了高油價的福。而到了第三季度，金融危機一發生，殼牌石油公司的業績就大幅度下滑，除去一次性項目后的贏利下降21％至558億美元。此次公布的英國石油公司的贏利一下就下降了293%，大大高于建立在平均影響作用基礎上的下降，即12%預期。2008年第四季度簡直可用災難來形容了，殼牌石油公司凈虧損281億美元，而上年同期為贏利847億美元，是10年來首次季虧。而并非學習型組織建設典型的美國雪佛龍公司，2008年第四季度的業績還有所提升，其凈利小幅增長04%，達到49億美元。

被彼得·圣吉高度肯定的另外兩個學習型組織建設典型——通用汽車和福特汽車都到了瀕臨破產的邊緣，不得不一而再、再而三地低三下四地求國會批準救助方案，獲得巨額貸款支持以維持生存。

“當通用汽車的土星部門在田納西的斯普林西爾開發研制設備時，最初的一項重要革新就是在生產線附近設置‘學習實驗室’。這個實驗室叫做工作車間開發中心，完全是一條生產線的翻版。在這個中心，工程師和生產線工人可以一起嘗試新的流程，用攝像機拍攝下來，這樣人們可能研究自己的行動，探討和生產線的關系?！北说谩なゼ龋骸兜谖屙椥逕挕獙嵺`篇》，北京，東方出版社，2002年版，第33頁。可通用汽車并沒有因這種學習型組織建設而改進產品、提升效益，產品仍然是成本高昂、耗油厲害的老式汽車。相比沒有搞學習型組織建設的日本豐田，競爭力要低得多，盡管2010年豐田陷入質量困境了。

福特汽車是彼得·圣吉的學習型組織建設團隊直接指導進行過學習型組織建設的企業。彼得·圣吉和他的同仁還在《第五項修煉·實踐篇——創建學習型組織的戰略和方法》一書中，用大量的篇幅讓福特汽車的相應主管進行經驗介紹。福特汽車監控整個FN74項目的主管弗雷德里克·賽門介紹說：“1991年我們開始了學習實驗室的嘗試，當時新成立的1995大陸型開發小組剛剛組建不到六個月。我在尋求一種方法來抵消福特公司中狹窄的職能范圍的影響，雖然我們是新車開發小組的主管，全權負責有關新車的所有事務，但是整個團隊中只有幾個人真正為我工作?！薄拔覀兊谝徊绞窃谖乃噺团d中心召開了三天的會議，邀請彼得·圣吉、丹尼爾·基姆和其他專家講解流程改善和系統思考?！薄霸谟辛藢W習實驗室之后，每次我們取得成功，這中間的故事迅速傳播……”彼得·圣吉等：《第五項修煉——實踐篇》，北京，東方出版社，2002年版，第594、596、599頁。18年過去了，但福特進入21世紀之后幾乎一直處于艱難度日之中，2002年陷困調整，在全球范圍內大幅度減產，削裁人員，關閉所屬工廠；接下來又是大幅度減產，削裁人員，關閉所屬工廠……2006年福特汽車又是深陷困境，其股票在市場上淪為垃圾級，面臨破產威脅，11月它不得不對外進行巨額融資，數額高達180億美元，以完成重組計劃和彌補未來兩年內可預見的經營虧損。2008年10月，福特汽車股票暴跌，市值創80年來最低。福特汽車公司2009年1月29日發布的財務報告顯示，2008年第四季度公司虧損達59億美元。至此，福特去年全年虧損累計達到146億美元，為連續第三年虧損。2007年福特的虧損額為272億美元。中新社記者邱江波在華盛頓2008年12月2日的電文中報道說：“福特汽車今天在此間向美國國會眾議院金融服務委員會和參議院銀行委員會提交了三年內扭轉虧損局面的方案，希望借此打動國會議員同意他們申請的90億美元的緊急貸款。……急于獲得美國政府的低息貸款，福特公司在計劃書中甚至表示，愿意賣掉公司擁有的5架飛機，明年將取消所有管理人員的獎金，不會向北美地區員工發放業績加薪。福特汽車首席執行官阿蘭·穆萊利日前更是對媒體表示，愿意將自己的年薪降到1美元?！?

彼得·圣吉描繪的天堂，沒有人登上去。人們不禁要問，像福特汽車這般的學習型組織建設又有什么意義呢？

所以，不超越彼得·圣吉的學習型組織，學習型組織也無法成為知識經濟時代值得企業尋求的組織形式。

四、超越學習型組織：系統中和組織

彼得·圣吉是把作為哺乳類動物所固有的機能，內斂為企業組織成員的一種個人修煉行為，并以此為基礎來構建理想的企業組織——學習型組織。他所尋求的學習型組織也主要是組織成員相互關系的一種和諧，其目的是通過減少內部成員意志目標的不一致來提升企業應對市場競爭的有效性。作者認為這還不夠，強調必須把學習還原為哺乳類動物所固有的機能進行定義，并在這種機能的基礎上定義學習型組織，強調學習型組織必須涵蓋對于組織外部環境變化的現實和趨勢的把握連同應對的及時性與有效性，以及對于組織成員之間相互關系的現實和變化趨勢的把握連同應對的及時性與有效性，同時強調不是哺乳類動物一樣的有機系統而具有其機能的相似性。

作者定義的這種學習型組織應該包含三層內涵：

首先，它是一個開放系統，系統功能實現所需的能量有多條變換通道，甚至這種變換通道可以說是無限的。

其次，它必須達成兩個方面的信息對稱，一是系統內外之間的信息對稱，系統內部所把握的信息是外部環境變化的現實和變化趨勢；二是系統內部構成要素之間關系的現實和變化趨勢信息為系統整體各個方面準確把握。

再次，系統組織應對這兩種現實和變化趨勢的應對調整及時高效。

在這三個層次的內涵中還包含有一個概括性的要求，即系統中和，或叫系統中正和諧。信息對稱，應對及時，是系統中正；能量變換通道多重化，并應對高效，是和諧。信息不對稱，就是信息把握不準、有誤，至少是部分成員把握不準、有誤，這當然是失中失正。對現實和變化趨勢應對不及時，就是錯過了時機，這顯然是應對措施的失中失正。能量變換通道單一化，就不免發生能量稀缺，造成內外之間、內部相互之間的對立沖突，這就是和諧的喪失。相對于組織內外現實和變化趨勢的應對措施，如果無效或低效，這就意味著應對措施不當造成了新的矛盾和沖突。水流無阻則無浪。為了與彼得·圣吉的學習型組織區別開來，我們把具有這種性質的組織稱之為系統中和組織。因為我們定義的學習型組織，已經超越了彼得·圣吉的學習型組織的內涵。