人們常說避免“把雞蛋放在同一個籃子里面”也就是這個思路。但這種行業多元化并不一定能夠增加企業的經營保險系數，降低風險。雞蛋放在同一個籃子里面，就需要只盯住這一個籃子，把這個籃子盯住了，我們的風險也就降低了。如果把雞蛋放在多個籃子里面，相反風險還可能更大，因為這意味著要分散資源的利用，從市場競爭的角度來看，會導致多方面的競爭，從而因為顧此失彼而增大風險。強調通過行業多元化來降低風險是處于一種靜態的思考，沒有考慮到市場競爭是動態的。進入任何一個行業，競爭對手都會對你采取一定的措施進行反應，除非這個市場本身就很大，并且還在不斷的發展之中，你的進入不會導致競爭對手蒙受任何損失，競爭對手也就可以忽略你的存在，也就不會針對你的進入進行專門的反擊。在現實企業經營中，只要發現一個新的成長的行業，都會有人大量擁入，就像現在的移動電話的生產一樣，不僅有專門的廠家進入生產，而且原有的成規模的家電企業也都進入了這個行業，因為這個行業的市場不僅巨大，而且發展速度極快，誰的進入都不會擠占他人的市場份額。

這一戰略的優點可以說是在企業規模已經比較大的情況下，快速增加自己的交易收益價值來拓展規模的有效途徑。如果企業本身已經具有相當規模，在已有的行業所擁有的地位已經相對較高，再繼續在這個行業尋求更多的市場份額必然會激起更激烈的競爭，尤其是當這個行業已經發展為一種壟斷性競爭市場格局后，在這個市場中存在和經營的競爭對手都具有相當規模，要獲得任何一點市場份額的增加都會招來一場你死我活的市場拼斗，這往往就是得不償失的。選擇一個新的行業進入，只要這個行業還沒有形成這種壟斷性競爭的市場格局，如果你的進入可以在實力上勝過新進行業中眾多小型的競爭對手，你就有可能輕松地取得一定的市場份額，實現銷售收入的增加，在這種情況下，這種多元化經營就是規模擴張最優的戰略選擇。

（2）通過縱向多元化，可以增強自己企業在原行業中的競爭實力。

前向多元化則有可能鞏固自己在該行業中產品主要原材料和零部件的供給，降低企業發展對外部的依賴。這是長虹進入彩管行業所做的戰略選擇的依據所在。另一個是后向發展，或者說是向下游發展，即通過向終端消費者靠近來增加對消費者偏好和質量要求的把握，以在取得增加這一部分銷售收入的同時，還可以明確原有產品改革發展的方向，取得一手資料，以實現對市場穩定的把握。有些生產中間產品的企業逐步轉向下游產品的生產也是用的這一策略。

（3）可以爭取更多的市場機會，并為自己的企業進入行業組織打下基礎。

任何一個行業都是有生命周期的，如果等到這個行業的生命周期已經進入尾聲時才另謀出路，往往會增加風險。企業實行多元化經營策略就可以自主地根據行業發展的階段進行取舍和組合，不僅保證行業組合優化，而且保證資源有限的情況下實現銷售收入的最大化。如果只守在一個行業經營，這就可能有這種行業選擇組合的余地，從這個意義上講，這一戰略還是企業行業更替的一條有效實施途徑，也就是在原有行業的生產經營出現衰退之前，為自主地選擇新行業奠定一個基礎。

圖1-12企業發展四大價值與客戶八大價值的關系這一戰略的局限性比較多，主要有以下三個方面。

（1）資源限制。企業所擁有的資本資源、人力資源、技術資源等，如果不是充分大，實現多元化經營只會是自導覆滅，因為資源限制會使企業在任何一個市場中都不能取得相對的優勢地位，企業在市場上的地位就顯得很脆弱。同時，任何一個行業的經營都有最低規模限制，這就在資源上提出了更高的要求，資源總量達不到一定的高度，就根本不可能實現多元化經營。

（2）管理能力限制。實行多元化經營的企業集團的管理要比單一行業的經營管理涉及范圍廣、頭緒多，協調起來更困難。如果一個企業沒有形成自己獨有的管理模式，進入多元化經營之后，就會增加經營的風險。

（3）企業在行業內地位的限制。實現多元化經營必須要求企業在所進入的行業已經取得比較高的地位，也就是說，在原有的行業中，他人已經無法輕易地動搖該企業的市場份額。如果要進入新的行業，企業也必須能夠做到這一點，如果進行“撒胡椒面”一樣的投資，每個行業的市場地位都不穩，隨時隨地都有被競爭對手清除的可能，那這種多元化就肯定是得不償失的。通用電氣公司強調每一個事業部都必須進入全世界的前三位，也就是從這一局限的角度思考問題的。

這一戰略實施成功的關鍵點有三個：

（1）行業選擇足夠準確。也就是說，所進入的新行業必須有助于穩定自己企業的競爭力。一方面在眾多的行業之中能夠形成一定的關聯，以實現更多的價值觀念環境的共享。另一方面，所選擇進入的行業或者是市場容量大，市場發展潛力也大，或者是在這個行業中，還有眾多勢力弱小的市場主體使自己的進入能夠輕而易舉地戰勝他們，從他們那里獲得自己想要的市場份額。因此，在做這種市場選擇決策時，可以把價值觀念活動的共享程度、市場成長的比率和原有市場分散的程度三者作為衡量指標。在對行業進行選擇時，對可能的被選行業至少要達到三個以上，以便于進行比較優化。

（2）人員的組合進入一個新的行業，技術是全新的，市場也是全新的，如果沒有能夠與之適應的全新的人員組織，就往往難以取得成功。就如聯想的柳傳志所說的“不賺錢贏利的項目不做，能賺錢但投資能力有限制的不做，能賺錢并且投資能力也沒有限制，但沒有恰當的人也不做。”他在這里講的第三點，是關鍵點所在。很多行業盡管市場容量很大，發展前景也很看好，并且企業的投資能力也能夠輕松應對，但沒有恰當的人員組合就仍然不能進入。

（3）一定要在多元化經營之前，完善企業的經營管理模式，健全企業文化，完善企業管理規范，實現一種規范化管理。只有通過分析論證，確認自己在已有行業的成功都是自己企業主觀努力和資源積聚的結果所致，不存在僥幸獲得的特別機遇。任何一個企業的經營要實現自己的發展，在任何情況下都不可以心存僥幸，必須有充分的把握通過自身的努力獲得成功，而不能把這種成功寄托于一種幸運的賭博上。

4市場區域多元化戰略

市場區域多元化戰略與行業多元化戰略有近似的地方，后者是通過進入更多的行業市場來謀求交易價值的增值，前者則是謀求更多的空間來增強自己的交易收益價值，但二者從性質上又不完全一樣，其實施的難度前者要小于后者。消費者作為人總有他的共性，區域雖然對這種共性會產生一定的影響，不同的地區、國家、民族在對特定產品的偏好上有不同的特點，但除了一些特殊的例外，這種共性仍然是占主導的。所以，進行市場區域多元化，相對要容易得多。

市場區域多元化戰略的優點可以概括為以下三個方面：

（1）在不改變和增加技術投入的情況下，僅僅通過營銷網點的增加，在新的區域市場增設網點，就可以使對企業產品本來有潛在需求的客戶的購買變成現實的銷售收入，這是最簡單也是應用得最普遍的規模擴張、戰略選擇的原因所在。在原有的發展思路中，甚至認為產品的區域局限很大程度上也通過謀求市場的多元化而實現了大發展，光明和伊利牛奶就是典型。

（2）可以避實就虛開展競爭。在原有的市場競爭已經過于激烈時，避開這個市場而到新的市場區域就可能發現更多的發展機會。最典型的是，鼎新集團的成功就是走的這樣一條道路。該企業創始人原籍在中國臺灣，所從事的行業是實用油加工，而這個行業在中國臺灣本土市場的競爭已經相當激烈，他感到已經不再有任何發展的余地，所以選擇了到大陸發展。到大陸來之后，他所生產經營的油品又與當時的居民消費存在一定的差距，反而在尋找這種機會中發展了一個新的機會。在他旅行的途中，眾多人對他所帶的方便面具有濃厚的興趣，最后，他選擇了這個產品，并在很短的時間內取得了成功。他所經營的康師傅方便面早已成為我國這一產品的第一品牌。

（3）這種戰略的市場風險比較小。一般而言，只要這種產品的生產加工比較規范，其產品的消費又不存在什么風險，該產品進入一個新的市場區域，總會有一定的客戶。即使當地原有的同類產品已比較多，仍然不會改變這種狀況，因為消費者的偏好本身是不斷變化的，加之人的本性中都包含有喜新厭舊的成分。當出現一個新的產品時，只要沒有安全方面的擔憂，則都會選擇來試一試，盡管這種產品沒有任何特色差異，僅僅是品牌的不同。20世紀90年代眾多的白酒生產廠創造出銷售收入大幅度提升的奇跡，就是建立在消費者這一特點的基礎上的。他們應用廣告攻勢進入新的區域市場，一下子就把這種消費者都吸引到自己的旗下，并且當這種產品的廣告達到一定力度之后，甚至還會使這種產品的消費成為一種時髦或時尚，從而也就可以實現銷售收入的大幅度提升。

這一策略的局限性體現在以下兩個方面：

（1）新的區域市場環境的限制。如果不吃透新市場的環境特征，盲目進入，往往可能帶來災難性的后果。一些國際知名企業在進入新的市場區域前，總是在對市場做了精確的調研之后才會采取逐步深入的辦法。

（2）要保證這種銷售收入能夠穩定就必須保證你所提供的產品在同類產品中有一定的特色，最終通過競爭使認同你這種產品特色的消費者成為你的穩定客戶，從而獲得與之相適應的市場份額；否則，單純利用消費者見異思遷的心理，說不定哪一天他又思他去了，這樣就很難形成穩定的市場占有率。最典型的是山東的幾家白酒生產企業，孔府家、孔府宴、秦池、金貴、齊民思，它們都曾經通過猛烈的廣告攻勢進入新的區域市場，然后實現了銷售收入在短期內的多倍增長。但其業績十分不穩定，幾乎都是曇花一現。原因都在于他們的產品都不具有足夠的特色，只是利用了消費者見異思遷和從眾的消費心理罷了。當它們的廣告攻勢減弱之后，人們馬上就放棄了對其產品的選擇。

這一戰略實施成功的關鍵點主要有兩個：

（1）與第二個局限相適應的要保證這種收入增長的穩定性，而不出現大起大落的波動，必須使自己的產品在與同類產品相比較時，有其特色，這種特色被消費者認同的程度是這種產品最終能夠維持的市場份額的關鍵因素，但如果沒有特色，也就可以說你的最終市場份額趨于0。僅僅靠猛烈的廣告攻勢不可能把一個毫無特色的產品的市場份額長久地維持在一定高度。盡管你的產品廣告攻勢猛烈，本身可以構成你的產品之外的一個特色，但這種特色其效用是遞減的，不會有這樣的消費者——因為特別喜歡某一廣告而成為相應企業的忠實客戶。所以，開發和發掘出多少個產品特色就成了檢驗這一戰略實施成功的一個重要指標。

（2）與第一個局限相對應，要進入一個新的市場區域，不僅要保證你的產品與當地市場消費的偏好以及習慣風俗等相適應，而且你的經營方式及企業的內部活動方式也必須與當地的社會環境相吻合。盡管我們說，一個新的差異會引起更多的人的關注，在平靜的水塘里激起一點漣漪，但這種差異有一個度的限制，如果超越了人們所忍受的限度，引起了社會公眾的反感，不僅得不償失，而且可能是災難性的。海爾的經營到了美國也要根據美國市場文化做出調整，海爾在國內實施的“站6S大腳印，反省自己工作沒做好的差距”不得不改變成“站在6S大腳印上總結自己取得成功的經驗”。

三、資本運營途徑

我們把資本運營途徑與市場運營途徑并列起來分析，只是為了敘述的方便，其實二者是相互融合的，不是相互獨立的，通過市場運營途徑來實現交易收益價值的增值，不可能沒有資本的支持以及相伴隨的獨特的資本運營形式。同時，通過資本運營來擴大交易收益價值也必須通過前面所分析的市場戰略，不可能在這些市場戰略之外謀求市場銷售收入的大幅度增長。但在其思路和運作上，又代表著不同的內容，因此，不得不獨立進行分析。

1自我投資發展

所謂自我投資發展，就是企業為了擴張自己的規模增加銷售收入，新上項目包括單一產品經營、為增加產能而增長生產線或者連鎖網點實行產品線擴張、增加產品品種或產品型號、實現多元化經營、進入新的行業產品生產或銷售等，都完全由自己融集資金，新起爐灶，組織經營。

采取這一戰略的優點有三個方面：

（1）不會導致不同主體的資源事例矛盾，完全由自己企業按照原有的模式招聘選用人才，或者是從內部分離人員，從而可以起到新上項目的經營組織與原有企業在文化和管理上實現更多的整合，避免矛盾。

（2）自主性完全，在項目運作管理上不會受制于人。企業完全可以根據自己的期望和價值觀念來組織實施。

（3）在時空發展的選擇上自由度更大。完全可以根據自己對這個項目的判斷實現一種最優選擇，不需要任何形式的遷就，因而有可能保證這種新上項目的效益最優。

但這一策略的實施具有很多局限性，主要有以下三個方面：

（1）這一策略無法借用他人的資源。資源的組織必須靠自己獨立進行，現有資源的規模可能制約這一策略和最終實施的效果，并且企業組織資源能力的大小成了通過這一戰略實現發展的最后極限。