不要將權(quán)力等同于權(quán)威

權(quán)力與威信之間有著異常緊密的聯(lián)系，這是毫無疑問的，但是它們又是截然不同的。無權(quán)的人同樣可以有威信，而有權(quán)的人卻未必?fù)碛小ｎI(lǐng)導(dǎo)人希望自己的權(quán)力給他帶來威信，然而權(quán)力不等于威信，領(lǐng)導(dǎo)者如果明白這一點(diǎn)將會(huì)給自己及別人帶來很大的好處，如果不明白這一點(diǎn)其結(jié)果可能是災(zāi)難性的。讓我們來看看有權(quán)威的人是怎么產(chǎn)生的。1955年12月1日，是美國歷史上一個(gè)永遠(yuǎn)值得紀(jì)念的日子。那天，在亞拉巴馬州的蒙哥馬利市，一位名叫羅莎·帕克的美國黑人婦女拒絕服從一位汽車司機(jī)要她離開座位到公共汽車尾部就坐的命令，這個(gè)命令符合當(dāng)時(shí)盛行的公共汽車種族隔離法令。由于冒犯了蒙哥馬利市的種族隔離法令帕克太太遭到拘捕。

這件事引起了當(dāng)?shù)亟Y會(huì)教堂一位牧師——馬丁·路德·金的注意，他認(rèn)為這種情況可以而且必須得以糾正。隨之，他在蒙哥馬利市號(hào)召開展聯(lián)合抵制乘坐公共汽車的群眾運(yùn)動(dòng)，以非暴力的群眾運(yùn)動(dòng)形式反對(duì)在公共汽車上實(shí)行種族隔離政策。馬丁·路德·金也因?yàn)樵跒槠?82天的蒙哥馬利市抵制乘坐公共汽車運(yùn)動(dòng)中發(fā)揮了領(lǐng)導(dǎo)作用，而受到當(dāng)?shù)貜V大黑人群眾的擁護(hù)，這也使他以民主權(quán)力運(yùn)動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)者的形象成為全國矚目的人物。

馬丁·路德·金在沒有人授予他職務(wù)，自己也沒有特意去追求權(quán)力的情況下，為什么仍然可以成為民權(quán)運(yùn)動(dòng)的領(lǐng)袖呢？羅伯特·塔克在他的著作《政治領(lǐng)導(dǎo)論》中稱這種人為“非委任領(lǐng)袖”。

“非委任領(lǐng)袖”不擁有職務(wù)權(quán)力，但他們?nèi)匀豢梢猿蔀檎晤I(lǐng)袖領(lǐng)導(dǎo)他人。他人愿意、也樂于接受他們的領(lǐng)導(dǎo)乃是受“非委任領(lǐng)袖”的個(gè)人權(quán)威所影響。

羅伯特·塔克還認(rèn)為“非委任領(lǐng)袖”能否最大程度地施展領(lǐng)導(dǎo)才能是以政治自由為條件的。因?yàn)檎巫杂煽蔀樗麄兲峁┳銐虻臋C(jī)會(huì)以便公開提出他們對(duì)局勢(shì)的判斷和他們對(duì)政策制定的設(shè)想，并動(dòng)員群眾支持。

還有這樣一個(gè)例子：1995年11月4日，歷史將永遠(yuǎn)記住這一天。這一天對(duì)全世界，尤其是對(duì)以色列人來說，是一個(gè)讓人悲痛不已的日子，總理拉賓于該日在國王廣場(chǎng)遇刺身亡。

拉賓遇刺受傷之后，以色列電臺(tái)和電視臺(tái)都中斷正常節(jié)目，不停地播出從醫(yī)院和國王廣場(chǎng)發(fā)出的最新消息。當(dāng)拉賓去世的消息公布后，守候在伊奇洛夫醫(yī)院門外的數(shù)百名市民禁不住失聲痛哭。數(shù)以千計(jì)的人佇立在國王廣場(chǎng)，久久不愿離去。拉賓在特拉維夫市的住宅四周很快也圍滿了人，許多人自發(fā)地在街頭點(diǎn)燃一支支蠟燭，以悼慰拉賓的亡魂。

按照猶太人的傳統(tǒng)習(xí)慣，拉賓的遺體應(yīng)于11月5日下葬，但因?yàn)橛泻芏嗟耐鈬住⒄啄X或他們的代表要遠(yuǎn)道趕來參加葬禮，以色列政府臨時(shí)決定推遲一天安葬。6日下午，拉賓的葬禮在西耶路撒冷隆重舉行。參加葬禮的除以色列總統(tǒng)魏茨曼、代總理佩雷斯、拉賓夫人利揚(yáng)和成千上萬的市民外，還有來自世界八十個(gè)國家的代表，其中有44位國家元首和政府首腦，包括美國總統(tǒng)克林頓，俄羅斯總理切爾諾梅爾金，英國首相梅杰，法國總統(tǒng)希拉克、總理朱佩，德國總理科爾等。此外還有包括美國前總統(tǒng)卡特、布什在內(nèi)的數(shù)以百計(jì)的世界知名人士。埃及總統(tǒng)穆巴拉克、約旦國王侯賽因也參加了葬禮。他們是繼埃及已故總統(tǒng)薩達(dá)特1979年出訪以色列后首次踏入以色列的阿拉伯國家元首。他們的出席使拉賓的葬禮成了有史以來極為罕見的超級(jí)葬禮。拉賓作為以色列總理，其權(quán)力不可謂不大，但權(quán)力只有在有生之年才起作用，在他不幸去世之后，權(quán)力自然不復(fù)存在。是什么力量讓如此多的國民對(duì)他戀戀不舍，難抑悲痛呢？而又是什么力量使其他國家的政府首腦和世界知名人士對(duì)拉賓如此肅然起敬、扼腕長(zhǎng)嘆呢？很明顯，這里存在著權(quán)力之外的另一種力量，便是權(quán)威。

拉賓和馬丁·路德·金在權(quán)力上可以形成鮮明的對(duì)比，但是他們?cè)谌罕娭械耐派蠀s有著他人不可比擬的相似，這一點(diǎn)可以猛烈抨擊那種權(quán)威帶來權(quán)力、等于權(quán)力的說辭。領(lǐng)導(dǎo)者有權(quán)力，但千萬不要認(rèn)為同時(shí)就擁有了權(quán)威，權(quán)力可以說只是獲得權(quán)威的一個(gè)小小的優(yōu)勢(shì)。我們反對(duì)把權(quán)力等同于權(quán)威，但我們不否認(rèn)從權(quán)力到權(quán)威的路走起來確實(shí)很有技巧性。

將領(lǐng)導(dǎo)威信影響到每一個(gè)人

要樹立自己的威信，首先要具有高尚的人格。日本一位實(shí)業(yè)家曾經(jīng)這樣說：“權(quán)威是從內(nèi)部自然產(chǎn)生出來的，從一個(gè)人內(nèi)在的實(shí)力和人格中自然滲透出來的。”試想，如果哈爾威船長(zhǎng)在危急關(guān)頭只顧自己逃命，那他的威信又從何而來呢？同樣作為領(lǐng)導(dǎo)者，如果對(duì)自己的個(gè)人利益斤斤計(jì)較，那他在下屬心目中不可能有威信可言。

1870年3月17日夜晚，法國最漂亮的郵輪之一“諾曼底”號(hào)，載著船員和乘客在從南安普敦到格恩西島的航線上行駛。凌晨4點(diǎn)，它被全速行駛的重載大輪船“瑪麗”號(hào)在側(cè)舷上撞了個(gè)大窟窿后，船體迅速下沉。頓時(shí)，人們驚慌失措地涌向甲板。這時(shí)，船長(zhǎng)哈爾威鎮(zhèn)靜地站在指揮臺(tái)上說：“全體安靜，注意聽命令！把救生艇放下去，婦女先走，其他乘客跟上，船員斷后，必須把至少60人救出去！”船長(zhǎng)威嚴(yán)的聲音，穩(wěn)定了人們的情緒，當(dāng)大副報(bào)告“再有20分鐘船將沉沒海底”時(shí)，他說：“夠了！”并再一次命令：“哪個(gè)男人敢搶在女人的前面，就開槍打死他！”于是，沒有一個(gè)男人搶在女人前面，更沒有一個(gè)人“趁火打劫”，一切都進(jìn)行得井然有序。在生死關(guān)頭，人們很可能不大會(huì)服從船長(zhǎng)的命令的，而正是船長(zhǎng)的威信使局面得以控制。在他要搶救的60人中，竟把他自己排除在外！他自己一個(gè)手勢(shì)沒做，一句話沒說，隨船沉入了大海。這就是權(quán)力所無法比擬的威信的力量。

人與人交往，常常是意志力與意志力的較量。不是你影響他，就是他影響你。作為領(lǐng)導(dǎo)者，必須建立自己的權(quán)威，樹立自己的威嚴(yán)與影響力，并適當(dāng)?shù)刈⒁庾约旱纳矸荨Ｔ诠矆?chǎng)合講話，譬如面對(duì)許多下屬演講，做報(bào)告時(shí)，要威嚴(yán)有力。當(dāng)與下屬談話時(shí)，說話要有分量，一是一，二是二，堅(jiān)決果斷，切忌被下屬左右。

當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)者在平時(shí)尤要注意自己的言行舉止，因?yàn)槟愕囊慌e一動(dòng)，都將影響到你的下署，所謂“上行下效”，謹(jǐn)防“上梁不正下梁歪”！

與下屬的相互信任是關(guān)鍵

第一，贏得信任的基本原則。

如何塑造自己的威信至關(guān)重要，因?yàn)橥攀菣?quán)力的延伸。高級(jí)管理者喜歡用威信控制別人，而厭惡成為權(quán)力的魔鬼。

改變下屬最好的辦法是信任下屬，即“我相信你一定可以做得更好”，只有這種方法，才能讓下屬從心底里接受，并主動(dòng)改變自己。

如何才能跟下屬建立起充分的信任關(guān)系呢？

如果你想獲得駕馭別人的無限能力，如果你想喚起別人對(duì)你的信任，你就要按照下面的五項(xiàng)指導(dǎo)原則去做。

（1）做事要永遠(yuǎn)誠實(shí)可靠。這條原則對(duì)任何人也不例外。但并不包含你通過說實(shí)話去故意侮辱他人或傷害他人的感情。如果你說不出對(duì)一個(gè)人有什么好處的話來，那你最好就什么也別說。

（2）說話要一諾千金。如果你想讓人們充分地信任你，那你必須做到一諾千金。為了確保你永遠(yuǎn)說話算數(shù)，你要記住下面三點(diǎn)：

（1）沒把握辦到的事就不要輕易許諾。

（2）不要作出無能力堅(jiān)持下去的決定。

（3）不要發(fā)布無力強(qiáng)制執(zhí)行的命令。

（3）所有書面聲明中，措辭都要準(zhǔn)確、真實(shí)。一定要牢牢記住，你在任何文件上的簽字，或者在任何信件上的簽字，都像你同一個(gè)人面對(duì)面說話一樣的重要。當(dāng)你在一張支票上簽字時(shí)，你的簽字就在銀行有足夠的錢去付支票上的錢數(shù)。你在工作崗位上簽字，你在各種事務(wù)上的簽字，都像你簽署的支票一樣具有相當(dāng)?shù)姆至俊?

（4）支持你認(rèn)為正確的事情。只要是自己認(rèn)為正確的事情，就要堅(jiān)持到底。無論結(jié)果可能是什么樣的都不能妥協(xié)，更不能出賣自己的原則。在原則上妥協(xié)讓步，就意味著你置自己的誠實(shí)、責(zé)任感和個(gè)人榮譽(yù)于不顧的位置。

（5）當(dāng)你做錯(cuò)了事的時(shí)候，你應(yīng)該理所當(dāng)然地接受批評(píng)。如果你有了錯(cuò)誤，就應(yīng)該有勇氣承認(rèn)。如果你犯了錯(cuò)誤且也確實(shí)認(rèn)為毛病的根源在于你，那你就應(yīng)該心平氣和地接受別人的批評(píng)和譴責(zé)。

能做到以上五點(diǎn)，你就會(huì)獲得駕馭別人的無限能力。

信任你的忠實(shí)的下屬吧，只有這樣他才肯聽從你的話改變自己。高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者只有這樣做，才能建立自己的威信，成為一名好領(lǐng)導(dǎo)。

第二，鼓勵(lì)下屬自己解決問題，認(rèn)真聽取下屬的建議。

無論你是一個(gè)怎樣的天才，無論是怎樣的能干，一個(gè)人的能力總是有限的。要做一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者，其實(shí)并不容易，有的領(lǐng)導(dǎo)者被各種事情搞得無力招架，卻未能取得好的成績(jī)。有些下屬不習(xí)慣于解決問題，并不是他們不能解決問題。經(jīng)理不妨對(duì)下屬說“你自己分析一下，提出個(gè)措施來吧！”問題便解決了。鼓勵(lì)下屬自己解決問題，你何不輕松一下呢？

作為領(lǐng)導(dǎo)者，我們往往會(huì)因一念之差而拒絕下屬的一條十分有益的建議。當(dāng)下屬再向自己提出建議時(shí)，不妨認(rèn)真聽聽；也許因?yàn)樘α耍敲床环林概善渌藛T好好分析一下這個(gè)建議的可行性而不要一口回絕。

我們可能不太注意到那些隱性投資，而下屬則會(huì)注意到，我們何不聽他們說說呢？要知道，注意別人也是高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行有效管理的方法。

第三，表揚(yáng)的奇跡。

戈登·福布斯是南非的成功企業(yè)家，他在南半球創(chuàng)立了最大的照明工業(yè)。他曾告訴我們，當(dāng)照明工廠建成后，他很喜歡在車間走動(dòng)。

起先，當(dāng)他偶然發(fā)現(xiàn)某一工人操作不當(dāng)時(shí)，例如把照明燈泡做錯(cuò)了——他的必然反應(yīng)就是對(duì)那工人大發(fā)雷霆，嚴(yán)加痛斥“你怎么能把那些燈絲就那樣放在一起？應(yīng)該這樣做。”于是他就當(dāng)場(chǎng)正確地做給工人看。誠然，向別人展示你要求怎樣操作不失為良好的管理方法。但福布斯很快就意識(shí)到他是在批評(píng)他的職工，于是他以后在車間巡視時(shí)就開始注意尋找做得最好的模范，而不是尋找差錯(cuò)。他指出“不要在公司里尋找最差的去批評(píng)，而要尋找最好的加以表揚(yáng)。”

許多優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)開始認(rèn)識(shí)到給予下屬適當(dāng)?shù)谋頁P(yáng)是非常有意義的。

充分利用自己的影響力

有不少有實(shí)力的人之所以沒能成就大事，是因?yàn)樗麄冸m有影響力，卻沒能在人群之中樹立權(quán)威。別人可能會(huì)聽你的，可是沒有接受你差遣的義務(wù)。這時(shí)，你可能會(huì)產(chǎn)生疑問，自己究竟是主管還是部屬。這是工作生涯中的一個(gè)尷尬時(shí)期，你應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)如何面對(duì)。可是總有一些人無法從容地面對(duì)這種困境，處理不好，落得自毀前程。

羅邁在紐約一家小型投資公司任職。他年輕有為，富有才干。這家公司是個(gè)合伙企業(yè)，一位資深合伙人掌握大權(quán)。其他12位合伙人雖然精明活躍，卻受制于這位資深前輩。羅邁不久就發(fā)現(xiàn)，雖然這位前輩表面的職位與其他合伙人相當(dāng)，但聰明才智卻比他們高出一等。

這位前輩也認(rèn)為羅邁的構(gòu)想比別人來得膽大，關(guān)系也比別人處理得好，因此獲利也比別人多得多。所以，這位資深合伙人就極力提拔他。這位前輩向有關(guān)人士大力舉薦羅邁，并讓他當(dāng)上了一家著名博物館的信托人，而且在合伙人的會(huì)議上，這位前輩也總聽他的意見。羅邁還不明白，實(shí)際上自己已被視為同輩中坐第一把交椅的人。由于身份不明，羅邁十分苦惱。處在領(lǐng)導(dǎo)位置上卻沒有實(shí)際的名分，他希望能夠讓大家認(rèn)可自己的實(shí)際地位。

羅邁最終向那位前輩攤牌了，希望他召集所有的人宣布“他是老大”。但是資深前輩卻有自己的顧慮，怕如此一來會(huì)引起其他人的反對(duì)，因此并沒有同意這么做。羅邁倍感受挫，他不能容忍有實(shí)力卻無權(quán)威的現(xiàn)實(shí)。最終羅邁選擇離開了這家公司。

實(shí)際上，要想獲得實(shí)際的權(quán)威，是有章可循的。以下的幾點(diǎn)建議可以幫你利用影響力樹立你的名分和權(quán)威：

（1）學(xué)會(huì)察顏觀色。因?yàn)槟愕挠绊懥﹄y以測(cè)量，主管也許會(huì)明顯地表現(xiàn)出對(duì)你不信任，必須運(yùn)用你的眼光和頭腦判斷自己在別人心中的位置。

（2）保持清醒。旁人昏頭轉(zhuǎn)向時(shí)，你若能保持清醒，就會(huì)擁有更大的權(quán)威。

（3）主動(dòng)提案，大膽嘗試。不要消極等待，要主動(dòng)出擊，能率先提出或否定某種觀念的人會(huì)在這方面有更大的權(quán)威。

（4）不吝贊美。在合適的場(chǎng)合、合適的時(shí)候稱贊別人，能振奮士氣，贏得好感。

（5）善于掌握分寸，在影響力和工作權(quán)威之間取得恰當(dāng)?shù)钠胶狻?

（6）要循序漸進(jìn)，不可操之過急。增進(jìn)自己權(quán)威的過程可能是很緩慢的，不可能一蹴而就，必須沉得住氣，注意把握分寸。

（7）當(dāng)機(jī)立斷。有成就的人不一定是才智過人的人，但他們更了解自己的影響力，并且會(huì)充分地加以利用。