所以，企業(yè)即便是已經(jīng)處在領(lǐng)導(dǎo)地位的龍頭企業(yè)也不能因為沒有勢均力敵的敵人而麻痹大意，稍有松懈，后邊的競爭者就可能趕上，將你競爭下去。所以，保持高度的警惕，緊隨時代潮流，實現(xiàn)自我淘汰，自我競爭，不斷創(chuàng)新，才能不斷進(jìn)步，永遠(yuǎn)落別人一大截。
保持自身不斷創(chuàng)新，不斷進(jìn)步這一點(diǎn)在計算機(jī)，軟件開發(fā)領(lǐng)域的企業(yè)體現(xiàn)最為突出。比如，微軟公司，自從成立以來，保持源源不斷的創(chuàng)造活力，每年都會推出一款或兩款新技術(shù)產(chǎn)品，如此高效率的更新速度，才讓其始終保持在行業(yè)領(lǐng)先地位，不讓任何企業(yè)趕上它。
另外，保持行業(yè)領(lǐng)頭地位，還要保持最大的市場占有率。但是，在短期或者在與某個具體的營銷戰(zhàn)役、市場時期來說，想要達(dá)到的目標(biāo)都會有不同，然而，“萬變不離其宗”，對于一個領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)來說，科特勒認(rèn)為還是應(yīng)該做好以下三方面工作。首先是擴(kuò)大市場總需求。比如，可以開發(fā)市場，尋找更多的市場，細(xì)分市場等；還可以增加產(chǎn)品的新用途，來擴(kuò)大消費(fèi)群；還有可以擴(kuò)大產(chǎn)品的使用量增加占有率。其次要維護(hù)好現(xiàn)有市場，保持現(xiàn)有市場份額不變。這就要采取多種防措施，比如，先發(fā)、反攻、陣地等策略保護(hù)市場份額。最后是擴(kuò)大市場份額，擴(kuò)寬營銷渠道，尋找更多的經(jīng)銷商代理，或者在海外開設(shè)分公司等。
最后，還要保持較低的成本，不做太多浪費(fèi)，保證產(chǎn)出足夠的利潤。
可見，保持領(lǐng)導(dǎo)地位并非容易的事情，需要企業(yè)付出更多努力，需要企業(yè)挖掘更多的市場，贏得更多消費(fèi)者的青睞。
堅韌不拔的挑戰(zhàn)型企業(yè)
【科特勒如是說】
進(jìn)攻市場領(lǐng)導(dǎo)者是一件既有高風(fēng)險又潛在高回報的事情。如果市場領(lǐng)導(dǎo)者不是一個真正的領(lǐng)導(dǎo)者，并且對市場服務(wù)也沒有那么好，那么，進(jìn)攻它的意義就非常大。另一個可供選擇的方法就是在整個細(xì)分市場中，通過創(chuàng)新戰(zhàn)勝領(lǐng)導(dǎo)者。
——科特勒《營銷管理》
【活學(xué)活用】
作為一個挑戰(zhàn)者形象的企業(yè)，表明它已經(jīng)有足夠的實力，但是，高處不勝寒，想要擠入龍頭企業(yè)行列，想要坐上第一把交椅，談何容易，龍頭企業(yè)有實力，有豐富的競爭經(jīng)驗。所以，作為挑戰(zhàn)者型企業(yè)首先要具備的就是拼搏精神和堅韌，要抱著不達(dá)目的誓不罷休的決心，通過不斷地挑戰(zhàn)，不斷地進(jìn)步，實現(xiàn)成為龍頭的目標(biāo)。農(nóng)夫山泉迅速崛起，成為龍頭，就是一個經(jīng)典案例。
在商品經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，產(chǎn)品高度同質(zhì)化的今天，一個品牌很可能被扼殺在搖籃中。但是，農(nóng)夫山泉卻能異軍突起，成為三大水之一，持續(xù)發(fā)展十年而不倒。它是怎樣從一個名不見經(jīng)傳的礦泉水產(chǎn)品，挑戰(zhàn)龍頭企業(yè)，成為三大水之一的呢？我們看一下它的發(fā)展歷史。
1997年5月，養(yǎng)生堂公司開發(fā)農(nóng)夫山泉，在市場開拓上，農(nóng)夫山泉選擇了上海、杭州為主攻對象，以“味道有點(diǎn)甜”為賣點(diǎn)，通過大范圍、高密度的轟炸式廣告宣傳，殺入水市。當(dāng)年7月底，農(nóng)夫山泉已經(jīng)在上海大型超市的包裝飲用水中成為單品銷售最好的產(chǎn)品。
1998年4月，農(nóng)夫山泉將眼光放眼全國。在全國各地廣推550毫升的運(yùn)動裝，依然借助全國各大媒體進(jìn)行密集宣傳，因此，當(dāng)年“農(nóng)夫山泉有點(diǎn)甜”的廣告語迅速為人們所知曉，農(nóng)夫山泉如一匹黑馬，短時間內(nèi)成為婦孺皆知的品牌水。人們紛紛購買農(nóng)夫山泉，農(nóng)夫山泉也一躍成為與娃哈哈、樂百氏并列的水產(chǎn)品，形成三足鼎立局面。
完成了占領(lǐng)市場之后，從1999年開始，農(nóng)夫山泉轉(zhuǎn)變策略，開始以傳播善待生命、關(guān)注健康、重視運(yùn)動，樹立良好的品牌形象。贊助中國乒乓球隊，成為中國乒乓球隊唯一指定用水。同時，農(nóng)夫山泉又借助悉尼奧運(yùn)會的機(jī)會，憑借自身“天然、健康、安全”的優(yōu)秀產(chǎn)品理念，成為中國奧委會選定為悉尼2000年奧運(yùn)會與雅典2004年奧運(yùn)會中國體育代表團(tuán)訓(xùn)練及比賽專用水。
到了2000年，農(nóng)夫山泉公布了一項“長期飲用純凈水有害健康”的實驗報告，宣布自己全面停產(chǎn)純凈水，這引發(fā)了天然水和純凈水兩大陣營的口水戰(zhàn)，這一營銷策略雖然招來了一些同行的不滿，但也進(jìn)一步樹立了農(nóng)夫山泉的自然水的健康飲用水的良好形象，就此拉開了和競爭對手的距離。該年，農(nóng)夫山泉市場占有率為19.63%，繼續(xù)保持排名第一。
2001―2002年，農(nóng)夫山泉支持北京申辦2008年奧運(yùn)會活動，廣告是“一分錢一個心愿，一分錢一份力量”，品牌美譽(yù)度進(jìn)一步提升，其也成為2001—2004年中國奧委會的長期合作伙伴和榮譽(yù)贊助商。
2002年，農(nóng)夫山泉又開展公益活動，啟動2008陽光工程，關(guān)注中小學(xué)體育設(shè)施建設(shè)，讓農(nóng)夫山泉品牌形象進(jìn)一步提升。
2003年，農(nóng)夫山泉贊助中國航天事業(yè)，被中國航天基金會首批授予“中國航天員專用水/中國載人航天工程贊助商”稱號。
2004——2006年，與TCL冰箱展開旺季聯(lián)合促銷，掀起異業(yè)聯(lián)合營銷的新高潮。
2005年，農(nóng)夫山泉砸下五萬元重獎?wù)骷瘡V告創(chuàng)意，這一舉動又在業(yè)界引起不小的轟動。
到2006年，農(nóng)夫山泉開展第四屆“一分錢”飲水思源活動，幫助水源地的貧困孩子。
2007年4月，農(nóng)夫山泉通過“水測試”營銷策略改變消費(fèi)者飲水觀念，同時把矛頭直指康師傅礦物質(zhì)水等非天然飲用水品牌。該年，農(nóng)夫山泉成為最受網(wǎng)民關(guān)注的飲用水品牌。
如今，農(nóng)夫山泉進(jìn)一步鞏固健康形象，廣告語“只做大自然的搬運(yùn)工”成為業(yè)界最為亮眼的廣告。
從農(nóng)夫山泉的發(fā)展史中我們可以看到，每一年農(nóng)夫山泉都在開展著不同的營銷策略，在不斷樹立和強(qiáng)化自己的高品質(zhì)、健康飲用水的良好形象，并通過支持社會熱點(diǎn)事業(yè)，如航天，體育等，進(jìn)一步提升農(nóng)夫山泉的知名度。隨著企業(yè)品牌的壯大，為了能夠占領(lǐng)最高點(diǎn)，農(nóng)夫山泉又采取差異化策略，通過宣傳自然水和礦泉水差異，讓自己自然水的健康形象一躍超過了礦泉水，使自己的銷量穩(wěn)居第一。如此這樣靈活多樣，而有步步為營的營銷策略，讓農(nóng)夫山泉成功進(jìn)入水市，成為與其他名牌不分伯仲的大品牌飲用水，它的品牌已經(jīng)深入人心。
總結(jié)農(nóng)夫山泉和其他優(yōu)秀企業(yè)從挑戰(zhàn)者形象成為領(lǐng)導(dǎo)者形象的發(fā)展歷程，不難看出，它們在營銷策略上表現(xiàn)出了極大的活力，大概都使用了以下進(jìn)攻方式。
1.正面進(jìn)攻
一些挑戰(zhàn)者已經(jīng)在商品、廣告、價格等方面占有了超過競爭對手的能力，于是，這些挑戰(zhàn)者就會很有信心地對領(lǐng)導(dǎo)者的主要市場發(fā)起正面進(jìn)攻。
2.圍堵進(jìn)攻
主要是挑戰(zhàn)者開展全方面、大規(guī)模的圍堵式進(jìn)攻策略。能夠使用這種方式的競爭者通常要擁有比競爭對手更好質(zhì)量的產(chǎn)品、更實惠的價格已經(jīng)更好的廣告宣傳等，如此才能保證圍攻的成功。
3.側(cè)面進(jìn)攻
一些挑戰(zhàn)者非常巧妙地避開與競爭對手硬碰硬，而是采取側(cè)面進(jìn)攻方式，以最小的損耗取得最大的成功。它們的方式是專門進(jìn)攻領(lǐng)導(dǎo)者的薄弱環(huán)節(jié)，打個競爭對手措手不及，或者通過細(xì)分市場填補(bǔ)市場空白，實現(xiàn)勝利競爭。
4.迂回進(jìn)攻
市場挑戰(zhàn)者完全規(guī)避競爭對手現(xiàn)有的市場陣地而進(jìn)行的進(jìn)攻方式，主要通過發(fā)展與現(xiàn)有產(chǎn)品有不同關(guān)聯(lián)度的多角化經(jīng)營策略，還可以打入新的市場或者發(fā)展新技術(shù)，創(chuàng)造新產(chǎn)品來取代落后產(chǎn)品等，通過以上策略，挑戰(zhàn)者可以利用其他方式進(jìn)一步增強(qiáng)實力，和領(lǐng)導(dǎo)者競爭。
5.游擊進(jìn)攻
主要采取的是像游擊戰(zhàn)似的小型的、間斷性的進(jìn)攻方式，干擾領(lǐng)導(dǎo)者，逐漸削弱對方士氣和力量。比如，在領(lǐng)導(dǎo)者市場的某個市場促銷，削弱對方勢力。
追隨型企業(yè)要進(jìn)可攻，退可守
【科特勒如是說】
一個市場追隨者必須知道怎樣才能保持現(xiàn)有顧客以及如何爭取新顧客加入，以便獲得滿意的市場份額。追隨者也是挑戰(zhàn)者的打擊目標(biāo)，所以，市場追隨者一定要保持成本和產(chǎn)品質(zhì)量及服務(wù)。
——科特勒《營銷管理》
【活學(xué)活用】
有這樣一些企業(yè)，它們沒有和領(lǐng)導(dǎo)者搶占市場的野心，它們只想追隨領(lǐng)導(dǎo)者，學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)者，效仿領(lǐng)導(dǎo)者生產(chǎn)類似的產(chǎn)品，這樣的企業(yè)通常發(fā)展比較穩(wěn)定，這樣的企業(yè)就是我們常說的“追隨者”。
美國的汽車租賃公司艾維斯（Avis）在很長一段時間內(nèi)，廣告主題是高質(zhì)量的服務(wù)，如“最好的汽車租賃服務(wù)”等。但是人們看到這個廣告后，就會覺得奇怪，艾維斯怎么會有最好的汽車租賃服務(wù)呢，它又不是第一號汽車租賃公司。
接著，艾維斯改變了市場策略，它承認(rèn)了自己的位置，廣告語也變成“艾維斯僅僅是排名第二的汽車租賃公司，為什么要選擇我們？因為我們正在努力改變現(xiàn)狀”。在長達(dá)13年的時間里，艾維斯損失了很多錢。但是當(dāng)它承認(rèn)自己的地位時，它就開始賺錢了，而且賺了很多錢。但是不久艾維斯出售給了ITT公司，廣告策略又變成了“Avis必將是第一”。
但人們說：不，它不是，赫茲（Hertz）才是，甚至很多人直接打電話給Hertz。顯然，這對Avis而言是個災(zāi)難，但這沒有關(guān)系，因為這樣做的只是一部分人。
就是借著領(lǐng)導(dǎo)者的名字，自己這個追隨者也跟著有名了起來，跟著領(lǐng)導(dǎo)者一起發(fā)展壯大起來?？梢?，以追隨者的定位在市場中發(fā)展，虛心向行業(yè)老大看齊，不失為一種創(chuàng)新。
追隨者可以通過觀察和學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)者的行為去模仿生產(chǎn)出暢銷的產(chǎn)品，也就是跟風(fēng)，雖然，這樣的行為并不是很讓人喜歡，但這種方式卻實實在在地幫助了企業(yè)節(jié)約了大量調(diào)查市場成本，同時也保證了未來穩(wěn)定的產(chǎn)品銷量，不會因為市場考察不充分而導(dǎo)致新產(chǎn)品失效。
王先生是經(jīng)營水族箱的商人，他日夜思考著一個問題，怎樣才能讓自己的品牌在眾多的水族箱品牌中脫穎而出？為此，他聘請了具有專業(yè)水族箱設(shè)計經(jīng)驗的設(shè)計人員和研發(fā)人員，對該行業(yè)第一品牌“黑鉆”水族箱的原料選用、風(fēng)格設(shè)計，生產(chǎn)工藝等進(jìn)行了全面、細(xì)致的研究，爭取讓自己的水族箱在各方面達(dá)到尖端水平。在團(tuán)隊的集體努力下，2005年10月，以黑鉆為榜樣的具有高貴風(fēng)格的“精英”系列水族箱誕生了，并在廣州展會上一炮打響，非凡的視覺體驗給人留下了深刻的印象，營銷策略取得了成功，但這僅僅只是一個開始，“精英”雖然在外觀上達(dá)到了黑鉆的視覺效果，但在質(zhì)量和工藝上還相差甚遠(yuǎn)，為了達(dá)到完美、精湛的工藝，“精英”水族箱在接下來的一年里，反復(fù)摸索，不斷實踐，目前該品牌的水族箱已經(jīng)成了消費(fèi)者信賴產(chǎn)品，供不應(yīng)求。王先生憑借著智慧和對消費(fèi)者負(fù)責(zé)的態(tài)度又一次取得了成功。
可見，通過虛心學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)品，效仿并在領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)品上進(jìn)行創(chuàng)新，能夠讓自己輕松地獲得更好的銷售業(yè)績。
當(dāng)然，除了仿效制造外，還有一些追隨者緊跟領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)品，只是和領(lǐng)導(dǎo)者有一點(diǎn)點(diǎn)差距，很容易讓人以為是一個品牌。還有一些追隨者則是將好賣的產(chǎn)品通過稍稍改進(jìn)進(jìn)一步賣給市場。
當(dāng)然，追隨者的經(jīng)營方式有很多。雖然它們這樣經(jīng)營有優(yōu)勢，也存在劣勢，那就是，很容易因為領(lǐng)導(dǎo)者和挑戰(zhàn)者的攻擊而迅速垮臺。所以，跟隨者也應(yīng)該時刻保持警惕，不要只是模仿領(lǐng)先者，還應(yīng)該抓住一切機(jī)會擴(kuò)大市場占有率，增強(qiáng)實力。同時，積極研究新市場，打開自己的一片天地，并抓住機(jī)會超越對手，以便達(dá)到進(jìn)可攻，退可守的理想狀態(tài)。
懂得見縫插針的補(bǔ)缺型企業(yè)
【科特勒如是說】
為什么補(bǔ)缺能贏利？主要原因是營銷補(bǔ)缺者比其他隨便銷售該產(chǎn)品的公司對顧客的需求了解得更清楚。所以，補(bǔ)缺者因為添加了附加值而使其產(chǎn)品價格超過了實際成本。
——科特勒《營銷管理》
【活學(xué)活用】
補(bǔ)缺型企業(yè)的實力通常比較小，無力與大公司抗衡，為了生存，它們通常選擇一些小市場或者大公司忽略的、不感興趣的市場。雖然市場不大，但是，補(bǔ)缺者同樣能夠通過恰當(dāng)?shù)臓I銷方式從中贏得高額利潤。
豆瓣網(wǎng)的成功就在于不與強(qiáng)勢企業(yè)正面競爭，專注于專業(yè)化經(jīng)營、見縫插針地占有有利位置。
豆瓣網(wǎng)是一個圖書、音像、電影評論的網(wǎng)站，也是一個成功的網(wǎng)站，發(fā)展時間越長，用戶越多，氣氛越濃郁，聚合力越強(qiáng)的網(wǎng)站，由于已經(jīng)建立起了一定的客戶信譽(yù)，從而有力地保證了自身地位，對抗競爭者的攻擊。
豆瓣網(wǎng)定位于文化產(chǎn)業(yè)，市場規(guī)模相對有限，能容納競爭對手有限。中國人口世界第一，但是喜愛讀書的人有多少？讀書又上網(wǎng)的有多少？上網(wǎng)又知道豆瓣的有多少？有個朋友做過統(tǒng)計，最后估算出來最終的人群有5萬~10萬，而這個數(shù)字恰恰是豆瓣網(wǎng)創(chuàng)辦前三年的發(fā)展情況。在如此規(guī)模的市場來看，模仿和抄襲者難有作為。
另外，有實力的競爭者基本上很少考慮去搞個豆瓣網(wǎng)出來，轉(zhuǎn)型也要付出慘痛的代價。
由于豆瓣網(wǎng)的誕生是在一個Web2.0在國內(nèi)剛剛興起的時候，風(fēng)格在當(dāng)時與眾不同，具有較強(qiáng)的創(chuàng)新性，但是對于傳統(tǒng)網(wǎng)站來說，Web2.0意味著革命，很有可能是革“老命”。貓撲網(wǎng)也只是增加一個頻道，因為如果單獨(dú)搞一個豆瓣，面對小眾市場，投入的財力太大、用戶群發(fā)生沖突不說，還會背上抄襲者的丑名，最重要的是，即使都做到了還未必創(chuàng)造價值。
而豆瓣則選擇了其他企業(yè)不感興趣的市場，通過自己的長期堅持和發(fā)展，隨著文化產(chǎn)業(yè)的興起走出了自己獨(dú)特的特色，并逐漸發(fā)展壯大了起來。
另外，還有一些企業(yè)獨(dú)辟蹊徑，通過創(chuàng)新產(chǎn)品實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展，如牛仔褲本來是專門為男士設(shè)計的服裝，后來，被拓展到女性服裝市場中；還有化妝品本來專屬于女性的，但隨著發(fā)展，有些企業(yè)創(chuàng)新地為男士提供化妝品；另外，嬰兒尿布出來后，成人尿布也隨之出現(xiàn)。這些都是靈活創(chuàng)新的結(jié)果，這樣的結(jié)果必然給企業(yè)帶去更好的發(fā)展。
由此可見，中小企業(yè)想要生存，不僅僅要避免和實力強(qiáng)的企業(yè)競爭，還應(yīng)該注意發(fā)現(xiàn)更多顧客的需求。
在市場分析過程中應(yīng)重點(diǎn)注意：顧客位于何處，產(chǎn)品使用者的力度如何，產(chǎn)品購買者的購買力有何變化，主要重復(fù)購買者真正需要什么樣的服務(wù)，應(yīng)該具體運(yùn)用何種促銷方式。
同時，著力開拓市場，調(diào)查使用相同和相似產(chǎn)品的顧客，找出目前不用，但有可能使用本企業(yè)產(chǎn)品的顧客，設(shè)法利用現(xiàn)有產(chǎn)品（線），開發(fā)新產(chǎn)品，尋找新興市場。
另外，補(bǔ)缺者還要降低成本，盡量避免不必要的浪費(fèi)，把更多的資金集中到企業(yè)運(yùn)營中。