評估自己的競爭能力
【科特勒如是說】
在制訂營銷計劃前，企業應該首先評估自身的競爭能力。這種競爭能力的評估是要同其他企業的競爭能力進行比較而得出的，它包括綜合競爭能力分析和產品特點分析。
——科特勒《營銷管理》
【活學活用】
恰當的競爭能力評估，能夠幫助企業找準自己的地位，幫助企業制定出客觀正確的自我定位，根據實際情況開展競爭策略，以免因為與其他企業進行盲目競爭而導致慘敗。
1991年4月13日，人們打開報紙時，吃驚地注意到在“全球最大的饋贈”廣告欄下，有一段醒目的文字：“英國航空公司將向全世界免費贈送5萬張機票。”世界各大報紙都用通欄標題報道了英航這場令人不可思議的大饋贈活動。英國、澳大利亞、美國的電臺和電視臺也在黃金時間里報道了這一新聞。這場酬賓促銷活動共耗資9000萬美元，甚至連許多英國人也認為航空公司簡直是瘋了。繼這場酬賓活動之后，英航還別出心裁地用了一連串的促銷手段，其中包括倫敦著名的哈德商店有獎購物、免費地鐵觀光、贈送劇場入場券、去蘇格蘭古堡游覽等富有誘惑力的節目，來吸引旅客乘坐英航的班機到英國旅游。這一策略使得全世界1000多家旅行社為之動心，幾乎包銷了一大半的英航機票。
英國航空公司的這次營銷活動是極少的情況，因為全球營銷所耗費的人力、物力以及資金不是一個普通公司能夠承受得了的。如果某個普通的民航想要和英國航空公司比較，準備和它一較高下，結果很可能是雞蛋碰石頭，自身難保。多大的能力做多大的事情，普通的民航應該立足自身條件，不能和英國航空公司拼實力，可以采取其他巧妙的營銷途徑，讓更多的消費者認識到你。比如，給乘客贈送小飛機模型，給乘客提供豐富的娛樂生活，讓他們在旅途中感到快樂，這樣與眾不同的營銷方式，定然能夠給乘客留下良好的印象，這也就找到了自己的特色優勢。
當然，獨辟蹊徑，尋找到屬于自己的不可替代的特色，是一種很節約的營銷方式。而如果在綜合競爭能力上勝人一籌，那么，企業就能更容易度過各種突發事故，保證企業有驚無險，順利發展。
那么，評估企業的綜合競爭實力，主要可以通過評估以下幾種因素來實現。
（1）市場占有率。市場占有率不僅僅指企業在市場上的整體占有率，還應該評估在各個地區，不同產品的市場占有率，越是具體，越保證評估結果的正確性。
（2）銷售人員數量和配置。通過對這個因素的評估，我們就可以掌握銷售力量在各個市場的分布情況，再與同行業人員配置進行比較，就能發現自己人員數量和配備上是否科學，員工工作效率怎樣。
（3）價格。評估產品的出廠價、最終零售價，評估企業對價格的調控和適應能力，這也體現了企業的綜合競爭力。
（4）分銷渠道。了解企業的分銷渠道都有多少，和同行業的比較是多還是少，這是能夠證明企業銷售情況的很重要因素。
（5）月平均銷量。這時衡量企業的生產能力和銷售能力的重要指標。
（6）產品質量。主要評估的是所生產產品的質量、檔次等。
（7）產品種類。指的是評估產品的種類是否豐富齊全，如果種類能夠贏得足夠多消費者的喜歡，那么該產品的銷量一定不錯，那么，企業的綜合競爭力就一定很強。
（8）生產成本。不管銷售有多少，還要看成本，如果成本太高，利潤較低，綜合實力也不強。
（9）銷售服務體系。售后服務體系也是不容忽視的衡量標準，一個有足夠競爭能力的企業總能將售后服務做得更好，以獲得更多顧客的滿意。
（10）研發能力。研發能力能夠體現企業是否有長久生命力，好的企業研發能力都是比較強的，所以，企業是否具有強大的研發能力，能夠引領行業創新產品成了評估企業綜合競爭力的重要指標。
（11）公關宣傳能力。廣告是否做得好、做得多，體現了企業的財富實力。
（12）無形價值增值。也就是企業的品牌效應等造成的增值，也是一種實力大小的象征。
除了評估價自己的綜合競爭能力外，還要評估自己產品的競爭力，這一點除了在綜合競爭力中評估出的產品的質量、種類外，還要根據各自產品的特點，進行其他項目的全方位比較，通過這樣的比較，我們才能更清楚自己產品的優缺點，清楚自己產品的競爭力。
經常遇到的幾類競爭對手
【科特勒如是說】
今天，競爭不僅普遍存在而且逐年激烈。市場競爭如此激烈，所以，公司僅要了解消費者的行為，還必須要關注競爭對手。
——科特勒《營銷管理》
【活學活用】
隨著中國市場的日益開放，越來越多的企業誕生，市場的競爭也越發的激烈，一個企業的生命周期越來越短，競爭者也越來越多，任何一個企業都無法保證自己哪一天不會在競爭中失利甚至淘汰，在競爭環境中生存，一切都是多變的。
通用汽車在20世紀80年代很長一段時間內，面臨著來自日本的低端轎車的競爭，像豐田、日產、本田等，也面臨著來自歐洲的高端轎車的競爭，如奔馳、寶馬、奧迪等。
隨著日本轎車和歐洲轎車的進攻，通用汽車有很大的壓力。為了能夠節省資源并保持利潤，通用汽車做出了一個非常致命的決定，決定使用同一個車模生產不同品牌的轎車。幾乎是在突然之間，人們無法辨別出哪一個是別克或奧茲莫比爾，因為它們看起來都差不多。
這種統一的做法削弱了GE的中端市場，使得像福特公司又引入了特使和水星轎車，日本又引入了防庫拉、雷克薩斯和無限。這就使GE在高、中、低端市場上受到了不同程度的削弱。致使通用汽車在北美市場后退到三名之外。倘若不是中國和其他新興市場的崛起，通用汽車將非常危險。然而，隨著其他大小汽車企業的蠶食，通用汽車競爭發展得更為艱難，以至于在2007年的金融海嘯來臨之際，通用不得不申請破產保護。
正是沒有仔細研究市場和競爭對手，導致營銷戰略的失敗，通用陷入困境。所以說，充分了解競爭對手，從競爭對手中學習經驗教訓是保證企業長久發展的很重要因素。
企業想要從眾多的競爭對手中脫穎而出，成為像海爾、可口可樂那樣的長盛不衰的企業，就要在了解自己的基礎上，了解競爭對手，摸清競爭對手，尋找到適合自己發展的最佳地位，這樣，企業才能做出正確的營銷策略，才能保證長盛不衰。
企業所面臨的競爭對手雖然大大小小有很多，但歸納起來，無外乎有以下五類。
第一類，同行業中的直接競爭者。在同一個行業中，我們都知道有幾家是值得關注的競爭對手。如果經過研究發現，現在旗鼓相當，都在同一個行業競爭的對手越來越多，那么，表明該行業的競爭日益激烈，如果競爭對手利潤在逐漸降低的話，那么，企業應該考慮是否還留在這個行業，其未來是否還有發展前景。當然，如果行業中自己的直接競爭對手只有很少的一些，市場還遠沒有開發完，那么，企業就可以放心地發展，其未來成長空間還很大。
第二類，潛在進入者。這類人不在企業這個行業發展，但是當自己在其他行業發展迅速，賺了很多錢，那么，這類企業就擴張，進入該領域，進一步提高生產能力。這類競爭者是最讓人捉摸不定的了。這些企業雖然財大氣粗，但對新進入的行業也不太了解，我們應該避免與其正面沖突，可以采取與他們合作的方式，實現雙贏，也可以尋找自己的特色，抓住固定消費群，避免競爭沖擊。
第三類，替代品。不僅有同行業的競爭，還有替代品的問題。比如，你出版一本書，很暢銷，但是不久，盜版書大量出現，你的圖書產品銷量就會下降，而盜版書則大行其道。
第四類，供應商。供應商也可以認為是企業的競爭對手，因為如果它太高價格或者供應產品的質量下降，就會導致企業銷售量下滑，利潤下降。所以，企業應該與供應商建立良好的關系，保持長期合作。密切關注供應商市場變化，多備選幾個供應商，以免一個供應商出問題，影響運營。
第五類，顧客。顧客是企業的服務對象，也是企業的競爭對手。因為顧客在購買產品的時候，常常會和企業進行討價還價。所以，企業在進行產品選擇時，應該注意了解消費者的購買動機。比如，該顧客是被產品的先進功能吸引住了，那么，我們就可以從功能方面與其交流，讓其更容易接受產品，迅速做出購買決策。
總之，在充分了解競爭對手的情況下，我們才會制定出更為有效的競爭策略。當然，在了解的同時，我們也可以抱著學習的態度，學習競爭對手的優點，規避競爭對手的教訓，這樣企業才會發展得更快更好。這就像美國施樂公司高級管理人員席爾克曾經說過的那樣：“多參觀比較，你就更能接受其他公司比你強的事實。沒有一家公司是萬能的，但如果你學習了全世界所有公司最好的一面，那你也會變成最棒的公司。”
總結競爭對手的優勢和劣勢
【科特勒如是說】
一個公司需要辨認每個競爭者的優勢與劣勢。
——科特勒《營銷管理》
【活學活用】
很多企業都認為自己周圍有很多旗鼓相當甚至看上去很強大的公司，自己與他們相比較只能是小巫見大巫，面對這樣的競爭對手，我們該怎樣從他們的夾縫中生存，找到自己的一席之地呢？想要回答這個答案，我們首先要做的工作時要分析競爭對手的優勢和劣勢。這樣我們就可以將他們的劣勢轉化為自己的優勢，從夾縫中找到適合自己生存之路。
所謂的競爭優勢可以是指消費者眼中一個企業或它的產品有別于其他同行業公司產品的任何優越的東西，這種優越的東西可以是產品線的寬度、產品的大小、質量、可靠性、適用性、風格和形象以及服務的及時、態度的熱情等。雖然，要挖掘競爭對手的優勢，從各個方面都能找到，但是，如果明確競爭對手究竟在哪一個方面具有優勢更有意義，在某一個方面的突出優勢導致其成功，清楚了這個，我們自身才可以有的放矢，揚長避短。
比較企業的競爭劣勢，要從整個價值鏈的每個環節都入手，如其產品是否新穎，制造工藝是否復雜，銷售渠道是否暢通，價格是否具有競爭性等。
當我們分析完競爭對手的優勢和劣勢之后，就要酌情積極采取措施，尋找自己立足之地，力求在強大的競爭對手的夾縫中生存。
企業為避免在市場上與強大競爭對手發生正面沖突，可以采取的一種利用營銷者自身特有的條件，選擇滿足強大競爭對手需要，為它們提供專門的服務，以便牢固地占領該市場。這種策略，既利用了競爭對手的實力雄厚，發展迅速的優勢，又為自己找到了一條繼續發展的道路，實現企業積累。
當然，在強大的競爭對手，也有它的弱點。角力的最高技藝是，利用對方的力量來對抗對方。同樣地，一個公司應該充分認識到競爭對手的優勢和弱勢，并將對方的弱勢轉化為自己的優勢，以便與領袖品牌相抗衡。換句話說，不要盡力成為更好，要盡力變成不同。
美國的漢堡王（BurgerKing）曾經非常成功，它將自己的市場策略直接針對競爭對手麥當勞（McDonald’s），如廣告詞“Have it your way（以你自己的方式）”對應于麥當勞的大批量生產；“Broiling，not frying（燒烤食品，拒絕油炸）”對應于麥當勞的油炸制作方法等。所有的這些營銷策略都深深鞏固了漢堡王的市場地位。
然后，不知出于什么原因，漢堡王放棄了這樣的做法。它變得膽小并停止攻擊麥當勞，廣告語變成了“The Best food for fast times（快節奏時代的最好食品）”、“We do it the way you do it（你的方式就是我們的方式）”等。它甚至開展了一個市場計劃，來試圖吸引小孩子，而這恰恰是麥當勞的主要客戶群體。最終，漢堡王逐漸喪失了自己的市場位置，并再也沒有恢復到曾經的盛況。
由此可見，明確了競爭對手的優勢和劣勢，我們才能結合自身情況制定出最為恰當的營銷策略。
龍頭企業如何保持領袖地位
【科特勒如是說】
根據公司在目標市場所處的地位，我們可以把它們分為領導者、挑戰者、追隨者和補缺者。市場領導者掌握了40%的市場，市場挑戰者掌握了30%份額。市場追隨者掌握20%的份額。還剩下10%的市場份額掌握在市場補缺者手中，它們在一些大公司不感興趣的小細分市場中活躍著。
——科特勒《營銷管理》
【活學活用】
市場上任何行業中都會有這樣一些企業，它們的產品在市場中占有最大份額，它們產品價格的調整、新產品開發、銷售渠道及宣傳能力都是具有主導作用的，它們成了其他企業效仿的對象，也是其他企業的導向。這樣的企業就是行業中的龍頭。像微軟在操作系統領域，海爾在家電領域，可口可樂在飲料界等，它們都是人們公認的龍頭企業，行業的領軍企業。
但是，任何一個行業的龍頭企業都不會因為自己處在領導地位就停步不前，正所謂打江山容易，保江山難。龍頭企業周圍密布著最多的競爭對手，被競爭對手拉下去，有時候是一件快得讓龍頭企業來不及反應的事。
1976年以后一直保持著世界復印機市場實際壟斷地位的施樂遇到了國內外特別是日本競爭者的全方位挑戰，如佳能、NEC等公司以施樂的成本價銷售產品且能夠獲利，產品開發周期、開發人員也比施樂短或少50%，于是施樂的市場份額從82%直線下降到35%。面對著競爭威脅，施樂公司從生產成本、周期時間、營銷成本、零售價格等領域中，找出一些明確的衡量標準或項目，然后將施樂公司在這些項目的表現，與佳能等主要的競爭對手進行比較，找出其中的差距，弄清這些公司的運作機理，全面調整經營戰略、戰術，改進了業務流程，很快收到了成效，把失去的市場份額重新奪了回來。