我們從上一章知道了克服熵增定律有兩個途徑：一個是開放系統；另一個是有外力做功。本章我們將討論成長型思維是什么，以及它如何幫助我們在個人的頭腦中將系統開放，并讓外力持續做功。

第一節 最容易成功的方法論

不斷挑戰才能成長

成長型思維的提出者德韋克是發展心理學領域、社會學領域，以及人格心理學領域公認的杰出貢獻者之一，現任斯坦福大學行為心理學教授，同時也是美國藝術與科學院院士。40年來德韋克的研究和學術成果從兒童學業挫折入手，解決了成人在學習、管理、商業等領域所遇到的問題，無論是在學術圈還是普通大眾中，都體現出了強大的影響力和獨特的價值。

德韋克教授和她的團隊曾花10年時間，針對成千上萬的孩子做了一個震動學術界的實驗，這個實驗被分為四個步驟。

步驟一：實驗團隊把孩子們分為兩組，并準備了10個簡單的拼圖游戲，游戲結束后，實驗人員將結果反饋給這些孩子，但反饋的話術會不一樣。第一組得到的反饋是這樣的：哇哦，拼對8個模塊，你真聰明！而對第二組，則采用另一種話術：哇哦，你拼對了8個模塊，在這個過程中，你一定努力做過嘗試，難怪表現這么好！在一輪反饋結束后，德韋克博士把第一組稱為“智商組”，把第二組稱為“努力組”。

步驟二：實驗團隊這次又準備了10個低難度拼圖游戲和10個略微困難的拼圖游戲，然后讓兩組孩子進行自由選擇，結果發現“智商組”大多選擇低難度拼圖，而“努力組”則有超過90%的孩子選擇略微有難度的拼圖。步驟二的實驗結果顯示：“智商組”為了保持自己“聰明的形象”，變得不愿意冒險；而“努力組”為了保持“努力的形象”，接受了強度更大的挑戰。

步驟三：實驗團隊大幅調高拼圖難度，故意讓兩組都挑戰失敗，接著進行個別訪談。“智商組”孩子認為自己不夠聰明；而“努力組”孩子則認為自己的努力還不夠。但從表現來看，“智商組”開始變得手足無措，無法交付結果的狀態讓這些孩子陷入焦慮；而“努力組”卻異常投入，他們集中精力設法解決問題，比步驟二的表現更努力。

步驟四：實驗團隊把挑戰難度調整到了和步驟一相同的程度，神奇的事情發生了。“智商組”成績大跌，退步了20%左右；而“努力組”成績則提高了大約30%。

德韋克和她的團隊通過實驗發現：無論男女，只要被夸聰明，他們絕大多數都會陷入固定型思維，為了保持聰明的形象，他們變得保守，不愿意接受挑戰，甚至不愿學習新知識；而被夸贊努力的孩子，他們有很大概率成為成長型思維的擁有者，他們積極努力，愿意接受挑戰，樂于用努力去解決問題，爭取好的結果。

同時，成長型思維的擁有者總是具有更強的復原能力，更高難度的挑戰能讓成長型思維者暗暗興奮，因為學習和成長的機會又來了；而且正是因為挑戰難度大，所以即使挑戰失敗了，也并不意味著自己是笨蛋，反而意味著自己有更廣闊的成長空間，自己的潛能也更有可能被激發出來。因為這讓他們看到了自己與挑戰目標之間的差距，這種差距的張力便成了成長型思維者訓練和努力的內動力，激勵他們持續投入時間和精力對目標做刻意的訓練，在一個開放系統里持續做功。因此，成長型思維者同時具備對抗熵增的兩個條件，如果一個人能學會并內化為成長型思維者，他未來的發展空間必然不容小覷。

與成長型思維相反的是固定型思維。固定型思維的人會覺得，人的特質是天生的，后天無法改變。在中國也有“江山易改，本性難移”的說法。固定型思維者總是害怕被否定、擔心被嘲笑，所以面對挑戰他們會把自己封閉起來，拒絕挑戰。正因如此，固定型思維者由于長期處于一個封閉系統，很少有外力做功，其發展空間也受到了一定程度的制約。

在面對選擇時，他們往往偏向于挑選自己擅長的事情，在遇到卡點時也總是會過早地放棄。盡管固定型思維的人也知道努力可能會有好的結果，但因為害怕失敗，所以傾向于忽略這種可能性，當然這也就限制了他們的成長。

成長型思維的三大誤區

在持續實踐的過程中，德韋克發現人們在理解成長型思維時存在三個誤區。

誤區一：許多人喜歡把自身的某一種優勢稱為成長型思維。比如有的人在做數學題的時候思路特別敏捷，一會兒就能把題解開，他就認為自己具有成長型思維。

每個人都有自己的優勢，這是顯而易見的事實。但個人在某方面的優勢和他是否具備成長型思維其實是兩回事兒，成長型思維可以幫助一個人在自身優勢以外的方面用努力持續做功。比如在寫作上通過多閱讀、多寫去不斷提高自己的水平；在人際交往和溝通上通過多嘗試和多反思去提升自己在人際溝通上的能力。而不是沉浸在自己現有的優勢上。

誤區二：在接觸了成長型思維后，人們僅僅盯著努力。但正如我們經常聽到的那句話，不要用戰術上的勤奮去掩蓋戰略上的懶惰。成長型思維不僅是針對努力本身的一種思維方式，還針對包括努力以及后續的策略、反思、迭代，以及再次行動這整個過程。

正如愛因斯坦所說，瘋狂就是一再重復相同的事情，卻期望得到不同的結果。

真正的成長型思維者一定懂得聽取、學習不同的策略，然后用不同的策略在一個難題上反復推敲，找到次優甚至最優解，用有效和高效的方式去解決各類卡點。

比如，有些職場人不善言辭，覺得領導不喜歡自己，怎么辦？那就可以嘗試通過寫一封郵件，總結自己每個月所做的事情、本月的反思以及下個月的計劃并發給領導，盡量讓自己的工作被領導看到。領導的時間都是稀缺的，而這種書面表達的方式可以讓領導在略有空余的時間看見你的努力，這種變化策略的思維，不正是一個職場人成長型思維的體現嗎？

誤區三：有了成長型思維，自己就有機會成就目標。假以時日，很多人又會發現這會變成一句口號，因為目標不是結果，達成目標還需要路徑和資源；而如果僅僅盯著目標，不去設法找到路徑和資源，成長型思維就只會變成一句空洞的口號。

成長型思維是一個體系，它可以讓一個人看到自己的可能性。有了目標，還要選擇通往目標的道路，厘清達成目標的步驟。比如一個單身青年如果希望找到伴侶，那么，平時就要多參加有許多異性在場的社交活動。比如一個人喜歡知性、有一定學識的異性，他平時就可以選擇多參加讀書會等知識類活動；而有了心儀的對象后，則可以設法邀請對方單獨見面，以增加彼此的熟悉程度，從而確定對方是否能和自己處得來。

所以，成長型思維不是自己現有的優勢，也不僅僅是努力，或者只是一個口號、目標，而是一個多元的發展，是有策略、有路徑、有選擇地向目標前進。

構建成長型思維模式

在克服熵增、努力做功、培養自身成長型思維的路上，有四類“監獄”會成為我們的阻礙：成功的監獄、過去的監獄、表現的監獄和恐懼的監獄。這四類“監獄”是無形的，存在于每個人的頭腦中，有時會在不經意間出現。

成功的監獄。外部的環境在不斷發生著變化，如果心態上不能適應改變，總是把自己錨定在很高的位置上，他的行動就會發生變形，會為了保持自己“成功的虛名”而采取人們不愿意看到的行動。自己本身越成功，“成功的監獄”也就越堅實。

過去的監獄。隨著年齡的增長，人們會開始回憶過去、懷念過去。但如果你也開始這么做了，就很有可能陷入了“過去的監獄”。老年人為什么喜歡懷念過去呢？因為他們中的大多數人潛意識里已經屈服于身體的衰老，開始對年輕時的記憶和情緒進行回憶。但記憶和情緒絕非很好的學習方式，它們會阻礙一個人學習和嘗試新事物。所以只有在生活和工作中去體驗新的事物、探索新的可能，一個成長型思維者才有可能發現一片全新的天空。

表現的監獄。在西方的七宗罪中，驕傲（Pride）是原罪之一。如果一個人陷入“表現的監獄”中，他就只會熱衷于做表面文章，讓自己“顯得厲害”，實際上與“真正的厲害”相去甚遠。表現出的外在展示僅僅是一個結果，而結果背后的準備、格局、學識、認知以及技能的成長，才是最終表現是否優秀的真正所在。

恐懼的監獄。“恐懼的監獄”中充滿對于過去某個至暗時刻、某個失敗畫面的恐懼。恐懼的監獄有時來自贊美，因為個人想要保持住外界的贊美，所以面對挑戰，就會像我們前面說到的實驗小組中的“智商組”的表現一樣，踟躕不前，缺乏信心。恐懼的監獄有時還來自完美主義。完美主義者總是在不斷地做準備，卻始終不曾開始。而當機會的窗口已經關閉時，就會陷于“恐懼的監獄”中，也將從此失去這難得的機會。恐懼的監獄的第三種來源是避免沖突。大多數人天然地厭惡沖突，正因為想要避免沖突，個人就會陷于“恐懼的監獄”中而不敢有所行動。但事實上，擔心沖突并不能消滅沖突，一個人如果想要習得成長型思維，就必須勇敢起來，即使恐懼，也依舊能夠直面它。

以上四類“監獄”是會高頻出現在人們的心中，我們首先要認識到它們的存在，才能有針對性地找到監獄的鑰匙，在成長中砥礪前行。因此，為了成為一個具有成長型思維的人，用開放系統對抗熵增，持續做功，我們可以從下面五個方面來完善自己。

第一，志存高遠。一個人如果不知道自己要去哪里，那么任何風都是逆風；而一個有遠大目標的人就很清楚自己要做什么準備，要做什么計劃，要有什么行動。鄧亞萍，從運動員轉型，因為她知道自己要去哪里，所以就算26個字母都寫不完整，但她仍有自己的目標；艾瑞克森，只剩下眼睛可以轉動，但正因為他想要重新站起來，所以驚為天人地研發出了催眠技術。

第二，勇于行動。勇于行動的人和整天沉溺在完美主義幻想中的人不同。前者先行動再幻想，后者只做計劃不行動。但反饋永遠只會出現在行動之后，只有勇于行動的人才能獲得反饋，只有獲得反饋才能調整策略重新行動。

第三，堅韌不拔。表面上看起來是堅持，但堅持背后的底層動機則是對自己的信心。里夫對自己有信心，所以他花了五年時間堅持康復訓練；盧瓦索廚師則對自己沒有信心，最后選擇了飲彈自盡。

第四，積極樂觀。積極樂觀的人努力行動，哪怕這個行動只是不斷重復小時候摘蘋果的畫面，但正因如此，艾瑞克森的肌肉從微小的行動能力開始恢復，直到能一個人劃著獨木舟暢游密西西比河。

第五，承擔責任。欲戴皇冠，必承其重。責任是每一位領導者必須承擔的，一個人只有讓自己承受壓力，才能成為一個攀登者，持續向自己人生的巔峰前行。

第二節 做一個終身學習者

從“你不行”到“世界冠軍”

有一個女孩8歲時被省乒乓球隊拒之門外，13歲又遭到國家隊的拒絕。在5位教練中，甚至有4位都認為這個女孩先天不足，再努力也不可能超過國內的好手，更不用說去挑戰歐洲選手了。萬萬沒有想到的是，正是這個遭受了無數次“你不行”的女孩，居然奪得4枚奧運金牌、18個世界冠軍。

你一定聽過這個女孩的名字——鄧亞萍。

如果鄧亞萍是一個固定型思維者，那她肯定早就放棄了。但幸運的是，這位成長型思維的選手遇到了另一位成長型思維的教練，這位教練就是張燮林。他曾先后在第26、27、31屆世乒賽上奪得冠軍，又于1972年—1995年任中國乒乓球女隊主教練，率隊奪得10屆世乒賽團體冠軍。

張燮林說，鄧亞萍的個子矮恰恰是她的優勢，因為對于鄧亞萍來說，對方打過來的所有球，她都有扣殺的機會。

這句話成為鄧亞萍一路向前、不斷拼搏的原動力，而且還成就了她獨一無二的打球風格，銘刻在鄧亞萍的內心深處，成為她永遠也無法忘記的人生格言。

如前所述，成長型思維的人具有很強的復原力。但世界冠軍也不可能總是一帆風順的。1994年，鄧亞萍在亞運會的決賽場上，以1比3的大比分輸給了日本選手小山智麗。在這場比賽中，包含了兩個意料之外的因素，正是這兩個意外因素讓鄧亞萍錯失桂冠。

第一個意外是喬紅。喬紅是當時最被各界看重的頭號種子選手，鄧亞萍的賽前訓練都以喬紅作為假想敵進行著十分嚴密的戰略戰術部署。萬萬沒想到，喬紅居然敗給了小山智麗。

而第二個意料之外更讓人暗暗心驚，因為在那場世紀末的比賽中，小山智麗仿佛打了雞血一般，超水平發揮，把好幾個鄧亞萍的絕殺都成功地防御了下來。這讓第一次遇到這種情況的鄧亞萍一時愣了神，現場表現逐漸落于下風，最后只得了亞軍。

但成長型思維者鄧亞萍擅于復盤，她不允許自己在相同的場景中失敗第二次。類似的場景果然很快就來了！1996年奧運會，女乒單打決賽場上，雖然開始時鄧亞萍接連拿下兩局，但關鍵的第三局才一開局，居然就有觀眾開始大聲喧嘩，干擾比賽的正常進行。

盡管干擾者最后被保安同志“請”出了賽場，但鄧亞萍一開始氣勢如虹的“勢”似乎也被帶離了賽場。這么一折騰后，對手陳靜突然“小宇宙爆發”，連扳兩局，居然追成了2比2的平手。

意外情況再現，但這次鄧亞萍是怎么做的呢？

她不疾不徐地用手在球臺上用力按了三下，就這么簡單？是的，就這么簡單。這是教練教她的一個在賽場上克服壓力的小動作，和我們現在經常聽到的“正念練習”很相似。

1996年，“正念練習”的概念還沒傳入中國內地，但正是每次開球之前，一次次地重復這個按球臺的動作，就能有效地幫助參賽選手從壓力中回到當下，進入“過往不戀，未來不迎，當下不雜”的狀態。

在這種狀態下，鄧亞萍冷靜了下來，最終以21比5的超級大比分，成功拿下了賽點，獲得了1996年奧運會女乒單打冠軍！

1997年，離鄧亞萍退役的日子越來越近了，退役后何去何從是一個很大的問題。固定型思維者很可能想，運動員退役后就應該直接去做教練，之前的積累才不會浪費；但成長型思維者鄧亞萍卻走了一條“少有人走的路”。

她選擇去讀書，而且選擇了清華大學。

清華大學聚集著來自五湖四海的天之驕子，乒乓實力強悍之極但文化底子超薄的鄧亞萍怎么可能拿自己的短板去和這些人較勁？這種無形的壓力施加在任何一個人的身上，都會引起強烈的不適。

果不其然，在清華大學第一堂課上，老師坦言：“你（鄧亞萍）很難跟上大課，尤其是英語。”然后接著問：“你現在的英語是什么水平？”鄧亞萍小聲說：“是零。”老師接著試探說：“要不先從26個字母開始？”

但鄧亞萍鉚足了勁兒，把英語字母大小寫混寫，都沒湊齊26個字母。

是的，這就是鄧亞萍在1997年時的英語水平。

但困難從來不會難倒成長型思維者，對抗熵增做功是成長型思維者心智中的底層程序。就像鄧亞萍經常說的，任何事情，你都是從不會到會，從會再逐漸地去感悟和提煉這個成功的規律。

鄧亞萍被國際奧委會主席薩馬蘭奇任命為委員會成員后，她發現所有委員都能講英語，只有她不得不帶翻譯；人家討論問題都能即時交流，她卻只能等翻譯譯成中文后再和別人交流；而且之后國際奧委會還要在葡萄牙開會，鄧亞萍需要在會上做一次英語演講。

怎么辦？愛反思并且總能找到辦法的鄧亞萍找來一個私人英語教師，并請他把這次擬好的演講稿通過音頻的方式錄下來，然后她就按照這份錄下來的音頻，逐字逐句地模仿和學習。

這篇對一個大學生來說可能只要花1個下午就能背誦的稿件，鄧亞萍整整花了1個月的時間。

在葡萄牙首都里斯本舉行的會議很快就到了。薩馬蘭奇在會議上聽完了鄧亞萍的英語演講，發自內心地感嘆道：“鄧，才學了3個月的英文，就能夠有今天這樣的發言，我們所有人都應該給她祝賀鼓掌。”

是的，24歲才從0開始學習英語，這對任何一個固定型思維者來說都是不可能的事，但卻真實發生在這位前女乒世界冠軍鄧亞萍的身上。

2001年，鄧亞萍獲得了清華大學英語學士學位；同年9月，前往英國諾丁漢大學，攻讀中國當代研究專業碩士；2003年，獲得碩士學位并被劍橋大學錄取，攻讀經濟學博士學位。2008年，一向嚴進嚴出的劍橋大學授予鄧亞萍博士學位。至此，在劍橋大學近800年的歷史長河中，第一次出現了世界頂級運動員獲得博士學位的案例。

鄧亞萍的成長之路布滿荊棘，如果她面對一次次挑戰，向熵增屈服，不再努力做功，她仍舊可能衣食無憂，但她絕不可能在2009年就任共青團北京市市委副書記；2010年任人民日報社副秘書長；2015年受聘為中國政法大學兼職教授；2016年與新東方創始人俞敏洪聯手打造國內第一家體育產業創新創業平臺；2020年7月，參加騰訊視頻體育競技節目，擔任總教練。可以說，鄧亞萍的傳奇還在繼續……

但遠在11000多公里之外的法國，世界最出色的廚師之一伯納德·盧瓦索的自殺行為讓人扼腕嘆息。

在歐洲，如果一家餐廳在《米其林指南》上以三星列席，是一個至高無上的榮耀。

想要成為一家米其林星級餐廳，除了使用最新鮮的食材烹飪和廚師十分高超的烹飪技藝之外，還需要與時俱進的創新精神。只有這樣，才能在競爭激烈、不進則退的米其林星級評測中脫穎而出。

盧瓦索廚師的餐廳就是為數不多的米其林三星之一，而且盧瓦索本人還是被稱為“味覺爆炸”的一種全新烹飪方式的開創者。他主張使用食物最天然的味道來取代法國傳統菜肴中的奶油、醬汁和黃油；同時，盧瓦索還是一個企業家，除了經營在勃艮第的米其林三星餐廳外，他還在巴黎收購了三家同樣高水準的餐廳，甚至他的飲食集團還于1998年在巴黎交易所上市，一舉成了世界上唯一擁有上市公司的大廚。

這樣一個杰出的集廚藝與商業頭腦于一體的精英人士，卻在2003年《米其林指南》出版之前，因其餐廳在另一部《高勒米羅美食指南》中被扣了2分后，社會輿論認為他的米其林三星將會不保而被巨大的精神壓力擊垮了。2003年2月25日，時年52歲的盧瓦索在法國東部城市第戎的家中被發現飲彈自盡。

1996年，同樣的悲劇還在巴黎名廚阿蘭·齊克身上發生過，他因失去了一顆米其林星級而飲彈身亡；還有17世紀最著名的廚師維特爾更，他在為太陽王路易十四準備食材時，一種魚沒有及時送到，維特爾更便拔劍自刎。

三位名廚，三場悲劇。如果他們能擺脫固定型思維的束縛，用成長型思維看待壓垮他們最后的那根稻草，理解“比失敗多一次的做功，是成長”，或許他們就有機會把更多的美味和幸福帶給更多的人；他們自己也有可能攀登上更高的人生巔峰。

從全身癱瘓到催眠大師

米爾頓·艾瑞克森被譽為“現代催眠之父”，在催眠領域的家庭治療以及短期策略心理治療領域是權威。

1919年，年僅17歲的艾瑞克森患上了小兒麻痹癥。這場突如其來的大病讓艾瑞克森除了眼睛之外，其余部分都無法動彈。

他的母親連續向三位醫生求治，換來的卻是“放棄治療”的建議。要知道，艾瑞克森是完全能聽到醫生對母親說的話的。接下來，艾瑞克森用行動證明，他是一個成長型思維者。通過眼球的轉動向母親傳遞信息，并且還示意，希望將他的床移動到窗戶旁邊。

次日，三位醫生都被艾瑞克森展現出來的驚人意志力和傳遞信息的新奇方式給鎮住了。但他們表示，就算艾瑞克森能活下來，也永遠無法重新站起來。

令人萬萬沒有想到的是，病灶雖然限制了艾瑞克森的身體，卻沒有限制他的思想。他利用躺在床上的時間，通過思想和想象創造出了催眠術，艾瑞克森只花了3年時間，不僅重新站了起來，甚至還能劃著獨木舟，獨自暢游密西西比河。

艾瑞克森到底是怎么做到這一切的呢？答案正是催眠術中的暗示。

艾瑞克森如果是一個固定型思維者，醫生的“暗示”無疑是給他判了死刑，但作為一個成長型思維的堅守者，他不僅否定了醫生的“暗示”，反而用一個新的“暗示”——我要站起來，來對抗前一個“暗示”。

在不斷地探索下，他在全身放松（符合現代催眠條件）的情況下，回憶起小時候摘蘋果的畫面。在一次次反復“觀看”這個畫面的過程中，畫面的動作像今天高速攝影機一樣，被分解為一幀幀極其細微的動作。而與此同時，他的大腦也在極度專注的情況下，開始用身體做細微的移動，去體驗這些動作。

通過這些畫面的引導，艾瑞克森的肌肉從微小的行動能力開始恢復，就像我們經常在電影里看到的一個植物人的手指開始輕輕地動了的鏡頭，這就是艾瑞克森身體走向痊愈的開始。

絕大多數全身癱瘓的人都無所建樹，但艾瑞克森卻用成長型思維為人類探索出了催眠的技術。

無獨有偶，電影《超人》的扮演者克里斯托弗·里夫，在1995年因一次意外事故摔斷了脖子，他的脊椎和大腦之間的聯系被切斷了。

里夫也是一位成長型思維者，他不服輸，啟動了一系列艱難的康復訓練計劃。奇跡的發生讓主治醫生驚呆了。里夫用5年時間從手到胳膊、從腿到整個軀干，都逐漸可以活動了！雖然離痊愈還有很遠的距離，但大腦掃描顯示，他的大腦與身體之間的聯系又開始逐漸暢通了。

成長型思維者里夫從影片中的超人變成了現實中的“超人”，他改變了醫學界對人體神經系統的認知，為全球所有脊椎受傷的人帶來了希望。

成長型思維成就領導力

鋼鐵大王安德魯·卡耐基曾說：“我希望自己的墓志銘這樣寫：這里長眠的人能把比他更優秀的人才招至麾下。”是的，卓越的企業家比起普通的企業家來說，更擅于發揮別人的優勢，也能把別人培養為成長型思維者。

杰克·韋爾奇這位通用電氣董事長兼CEO成就了商界的傳奇。他只用了短短20年的時間，就讓這家當時市值僅值140億美元的公司增長了20倍，達到了4900億美元。他所推行的六西格瑪標準，也成了全球現代制造業的通用標準之一。

杰克·韋爾奇的成長型思維主要體現在以下三個方面。

第一，關注員工的思維模式，而不是他們的背景。一開始，他也和其他很多高層管理者一樣，熱衷于聘用來自麻省理工學院、普林斯頓大學、加利福尼亞理工學院等名校畢業的人。后來他明白了，原來“對工作充滿激情和欲望的員工”才是最寶貴的人才，而一份簡歷并不能告訴他這些人是否是這種類型。

第二，重視和員工之間的溝通。他命令建立暢通無阻的溝通渠道去了解員工喜歡公司的哪些方面，不喜歡公司的哪些地方，還有哪些地方亟須改變。這個舉措在當時讓員工們十分驚訝，因為這是那些主管人員從來不曾想過的問題。

第三，以決絕的方式辭退手段殘忍的高管。相比于那些欣賞甚至崇拜高壓手段管理者的人，杰克·韋爾奇認為，高壓政策只會讓人的思維退縮，不利于提高生產力。

正是在成長型思維領袖韋爾奇20年的持續帶領下，通用電氣公司獲得了非凡的成就。

另一位讓人刮目的成長型思維領導者是IBM的郭士納。

和韋爾奇相似，郭士納也率先打通了高層與基層之間的溝通障礙。他接手IBM才6天，就給每一位員工發送了內部通知，告訴所有人：他將盡可能在接下來的幾個月里，遍訪每個辦公室，和大部分人面談如何將公司做大做強。

郭士納同時還開除了一些熱衷玩弄權術的人，獎勵為團隊著想的員工，而且在分配團隊獎金的時候，更偏向于傳達“公司不需要少數人加冕為王，而要團隊協作”的信號。

在郭士納之前，IBM已經成了一個官僚作風非常嚴重的機構，但郭士納頂著壓力，在175名美國頂尖公司高管聚集的大會上，宣布IBM將把顧客放在第一位，并立刻宣布了大幅調低電腦主機價格的舉措。

剛開始的三個月市場反響平平，但大船掉頭是需要時間的。郭士納頂住了來自各方面的壓力，并通過十九年如一日的努力，2002年3月，在他卸任時，IBM不僅股價翻了8倍，而且還在“IT服務、企業用戶軟件等諸多領域達到了世界第一的水平”。

讓人印象極為深刻的還有丘吉爾，是的，就是那位帶領歐洲各國抗擊法西斯的英國前首相。

如果你看過以真實歷史事件改編的電影《至暗時刻》，你就會理解丘吉爾在當時的局勢下是多么無助。前首相張伯倫不僅不幫忙，而且還依靠自己的個人影響力在議院中拖后腿，給丘吉爾施加壓力，一味地姑息納粹德國在歐洲大陸肆虐。

丘吉爾深知和納粹德國的和平談判意味著什么——和一個瘋子談判，意味著整個國家都會因這個瘋子而陷入混亂。

就是因為這種遠見卓識，丘吉爾在地鐵中獲得了英國底層民眾精神上的支持，并發表了著名的演講：“不惜一切代價去爭取勝利，無論多么恐怖也要爭取勝利，無論道路多么遙遠艱難，也要爭取勝利，因為沒有勝利就無法生存。”一舉獲得了下議院381票的絕對支持。

正如法國作家薩特所說：“丘吉爾的偉大，正是他一直堅持與所有人意見不同，他并沒有看見希望，而是堅持之后才看見了希望。”

可以說，如果沒有丘吉爾這位具備成長型思維的領袖型首相，整個人類的歷史可能都將被改寫。