第一章 大客戶開發管理：從戰術到戰略的系統性思考

大客戶是業績增長的杠桿點

2021年11月8日，在行動教育主辦的第五屆企業家校長節的活動現場，一位來自河南的女企業家在臺上分享了自己的創業故事。這位女企業家和她的哥哥經營著當地一個著名的銀飾品牌。

3年前，她和哥哥經營的企業深陷虧損的泥潭。經營過程中的三個問題猶如三座大山壓在她的頭上：一是產品定位亂，內部產品互相打價格戰，如同左手打右手；二是庫存高，盲目地以為產品越多，生意越好，但這些產品后來都變成了庫存；三是利潤少，而這也是前兩個問題導致的必然結果。就在最無助的時候，她走進了行動教育的課堂，經過三天的學習，她總結出一個詞：聚焦！少則得，多則惑！

回到公司，她重新梳理經營思路，做了三件事：聚焦高端客戶、聚焦爆款產品、聚焦用戶價值。

首先，她成立了大客戶部，盤點公司近3年來發展的4695家加盟商，并按照業績貢獻度對這些加盟商進行客戶分級。一番統計下來，她得到一組數據：

●A級客戶：年銷售額在500萬元以上，客戶數量為40家，約占總客戶數量的1%，業績貢獻為22%。

●B級客戶：年銷售額為300萬~500萬元，客戶數量為360家，約占總客戶數量的8%，業績貢獻為28%。

●C級客戶：年銷售額為100萬~300萬元，客戶數量為425家，約占總客戶數量的9%，業績貢獻為23%。

●D級客戶：年銷售額在100萬元以下，客戶數量為3870家，約占總客戶數量的82%，業績貢獻為27%。

基于此，她將客戶等級與公司員工能級一一對應起來，建立統一的標準化大客戶服務體系，并篩選了40家A級標桿大客戶作為戰略重點對象，傾注公司資源重點輔導這40家A級標桿大客戶進行升級。此外，針對篩選出來的40家A級標桿大客戶，公司還采取優先配送、優先幫扶等措施。在取得不錯的成效后，公司再將標桿大客戶模式向全國其他地區推廣。

這一動作成績斐然。在2020年新冠肺炎疫情最嚴重，所有業務人員都無法出差的情況下，這家企業的大客戶第一季度主動向總部回款1億多元，使其超額完成季度銷售任務。用這位女企業家自己的話來說，這在以前是根本不可能發生的事情。

2020年是這家企業創立的第29個年頭，這個銀飾品牌成功從1枚銀戒指發展到全國5000多家加盟商、1000多名員工、年銷售額9億多元的規模。

在我從事培訓咨詢行業的10多年時間里，類似的故事不勝枚舉。基于在企業營銷一線干了18年的經驗，如果你要問我：驅動業績增長最大的杠桿點是什么？我的答案一定是大客戶，而大客戶通常具備3個典型特征。

大需求

和普通客戶相比，大客戶的需求量大且需求頻次極高。

對于B端客戶而言，大客戶的特點是單筆訂單量大，我們如果計算企業排名前10的大客戶，就會發現它們的業績貢獻率可能達到50%~80%。

對于C端客戶而言，大客戶則是指極度癡迷某個品牌的重度用戶，他們最大的特點是購買頻次遠遠高于普通客戶。例如，只要蘋果公司推出新款手機，蘋果粉絲會第一時間瘋狂搶購；星巴克的重度客戶對星巴克產品也是極度癡迷，每天至少要喝一杯；即便是摩托車這類復購率比較低的產品，哈雷的重度用戶也會擁有數十輛……

大支付

和普通客戶相比，大客戶愿意支付更高的溢價。也許大客戶占企業客戶總數的比重不到20%，但大客戶決定了企業利潤的多寡，因為大客戶愿意在產品上花更多的錢。由于大客戶對產品的要求遠超普通用戶，因此他們更愿意參與到新產品的開發中，對新產品的消費動力也更強勁。

大復購

與普通客戶相比，大客戶會與企業建立一種更長期的深度合作關系，這是因為他們是復購率最高的一群客戶。他們不僅會花大價錢購買產品，還會對產品投入感情，甚至會自愿為企業轉介紹更多的大客戶。

在企業的資源和時間有限的情況下，既然開發小客戶和開發大客戶花費的時間和精力差不多，那么企業不如將重心壓在大客戶上，因為大客戶的投入產出比明顯更大。對企業而言，大客戶就是那個最省力的關鍵支點，是推動企業持續快速增長的引擎。

大客戶開發管理不是一個普通的管理決策，而是一個方向性的經營決策。按照彼得·德魯克（Peter Drucker）的說法，經營是選擇對的事情做，而管理是把事情做對。企業增長越困難，企業家和管理者就越應該做困難而正確的事情，在大客戶上發力，并想盡一切辦法推動大客戶的規模化增長。