第二章　三種管理手段，訓(xùn)練整合性思維

許多工作積極的人會(huì)主動(dòng)找問(wèn)題改善，但多數(shù)可能都是單點(diǎn)改善。不是單點(diǎn)改善不好，只是對(duì)公司整體來(lái)說(shuō)，這樣的改善效率太慢、競(jìng)爭(zhēng)力不夠強(qiáng)。有時(shí)單點(diǎn)改善后，我們才發(fā)現(xiàn)真正的問(wèn)題不在這個(gè)地方，而在另一個(gè)地方，那就會(huì)發(fā)生“今年改善這個(gè)，明年改善那個(gè)，后年改善另一個(gè)”的情況，為了解決這三個(gè)地方，可能要花費(fèi)三年時(shí)間。

我們先要有“解決問(wèn)題，不是時(shí)間問(wèn)題”的認(rèn)知。“問(wèn)題早晚會(huì)解決”，聽起來(lái)只是時(shí)間問(wèn)題，但嚴(yán)重的是，我們可能找不到有關(guān)聯(lián)的所有問(wèn)題點(diǎn)，所做的改善更無(wú)法提升公司的整體價(jià)值。因此，制訂能夠一次性解決問(wèn)題的“整合性解決方案”是絕對(duì)有必要的。

我舉一個(gè)例子解釋“單點(diǎn)改善”和“整合性解決方案”。在新產(chǎn)品開發(fā)流程中，有同事發(fā)現(xiàn)調(diào)查客戶需求的表格寫得不是很清楚，以至于“前端業(yè)務(wù)人員常花很多時(shí)間和客戶來(lái)回討論，厘清需求”。這是需要解決的問(wèn)題，因此研發(fā)人員與業(yè)務(wù)人員想成立一個(gè)項(xiàng)目組，改善這個(gè)問(wèn)題。

同一家公司的制造部門也在新產(chǎn)品開發(fā)流程中發(fā)現(xiàn)，當(dāng)新產(chǎn)品數(shù)量增加時(shí)，良率并不高，需要跟研發(fā)人員來(lái)回討論，因此制造部門也想成立項(xiàng)目組解決問(wèn)題。

以上都是單點(diǎn)問(wèn)題，如果想解決整個(gè)新產(chǎn)品開發(fā)流程，就是一個(gè)“整合性方案”。因此，應(yīng)該成立一個(gè)新產(chǎn)品開發(fā)流程項(xiàng)目組，從調(diào)查客戶需求到制造流程，全面梳理“新產(chǎn)品開發(fā)流程”及后續(xù)作業(yè)。這聽起來(lái)可能很復(fù)雜、很困難，但如果解決這個(gè)問(wèn)題，整個(gè)新產(chǎn)品開發(fā)流程需要的時(shí)間，可能從原本的60天，大幅縮短到只要40天。這樣的改善幅度，就能為公司帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力。

這是一種“整合性的管理思維”。我們?cè)诮鉀Q問(wèn)題時(shí)，盡量不要從單個(gè)問(wèn)題點(diǎn)著手，應(yīng)該思考如何解決全面性問(wèn)題。

這幾年輔導(dǎo)企業(yè)，我喜歡運(yùn)用三種管理手段，有效解決整合性問(wèn)題。

培養(yǎng)流程再造專家

如果是大型公司，可以設(shè)立專門的“流程再造部門”，這個(gè)部門內(nèi)每一個(gè)人都是流程專家。中小企業(yè)可能很難成立這樣的部門，但也許可以培養(yǎng)幾位流程再造專家，專人專職負(fù)責(zé)，只要跟跨部門流程有關(guān)的問(wèn)題，都可以統(tǒng)一由這個(gè)部門或?qū)＜邑?fù)責(zé)整合。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，這個(gè)部門專門負(fù)責(zé)執(zhí)行跨流程、跨功能的項(xiàng)目，例如：新產(chǎn)品開發(fā)流程橫跨多個(gè)部門，因此就可以由流程再造部門成立一個(gè)項(xiàng)目組，召集所有相關(guān)成員共同解決新產(chǎn)品開發(fā)的流程問(wèn)題。又例如：“訂單旅行流程”，很多公司會(huì)出現(xiàn)項(xiàng)目“踢皮球”的情況，項(xiàng)目中的不同環(huán)節(jié)，有人覺(jué)得是業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)，也有人說(shuō)是制造部門負(fù)責(zé)，還有人認(rèn)為是生產(chǎn)管理部門負(fù)責(zé)。只要是跨部門、跨單位，流程長(zhǎng)又煩瑣的項(xiàng)目，都可以納入流程再造部門，從流程的角度全面梳理，找出更好的整體解決方案。

其中應(yīng)用的技巧，就是企業(yè)流程再造的方法和工具。根據(jù)這幾年輔導(dǎo)與授課的實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，我把企業(yè)流程再造（Business Process Reengineering，BPR）架構(gòu)成新的方法論，簡(jiǎn)稱“企業(yè)流程再造五大步驟”。我們的顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)近期協(xié)助一家公司，讓他們的新產(chǎn)品開發(fā)流程整整縮短了30%以上，用的方法就是企業(yè)流程再造五大步驟，如圖2-1所示。

① As-Is，意為按照原有的樣子，指不做修改或改進(jìn)的情況。

② 親和圖法是全面質(zhì)量管理的新七種工具之一。這是將處于混亂狀態(tài)中的語(yǔ)言文字資料，利用其內(nèi)在相互關(guān)系（親和性）加以歸納整理，然后找出解決問(wèn)題新途徑的方法。

③ Why-Why分析法，也就是5Why分析法，又稱“五個(gè)為什么”或“五問(wèn)法”。這是對(duì)發(fā)現(xiàn)的現(xiàn)象連續(xù)進(jìn)行多次思考的動(dòng)作，并驗(yàn)證其原因是否成立，然后對(duì)真正原因做有效應(yīng)對(duì)的一種方法。

④ PDCA是計(jì)劃（Plan）、實(shí)施（Do）、檢查（Check）、行動(dòng)（Action）的首字母組合。在質(zhì)量管理活動(dòng)中，要求把各項(xiàng)工作按照做出計(jì)劃、計(jì)劃實(shí)施、檢查實(shí)施效果，然后將成功的納入標(biāo)準(zhǔn)、不成功的留待下一循環(huán)去解決。PDCA是質(zhì)量管理的基本方法，也是企業(yè)管理各項(xiàng)工作的一般規(guī)律。

⑤ To-Be，意為即將變成的樣子，指經(jīng)過(guò)修改或改進(jìn)以后的情況。

⑥ ECRSI分析法是工業(yè)工程中程序分析的五大原則，用于對(duì)生產(chǎn)工序進(jìn)行優(yōu)化，以減少不必要的工序，進(jìn)而提高生產(chǎn)效率。ECRSI是取消（Eliminate）、合并（Combine）、調(diào)整順序（Rearrange）、簡(jiǎn)化（Simplify）和創(chuàng)新（Innovation）的首字母組合。

⑦ SOP意為標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序（Standard Operating Procedure）。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，這套方法就是找出公司內(nèi)部有待改善的流程，然后畫出流程圖，簡(jiǎn)稱“As-Is流程圖”。此時(shí)，相關(guān)部門要一起討論，實(shí)際了解這個(gè)流程作業(yè)目前是怎么做的、有哪些步驟，再根據(jù)現(xiàn)況，探討存在哪些問(wèn)題。如果后面發(fā)現(xiàn)問(wèn)題非常多，這個(gè)時(shí)候就要根據(jù)這些問(wèn)題的具體情況，看看哪些可以優(yōu)先處理、哪些可能還要額外成立項(xiàng)目組解決。最后，可以根據(jù)這些問(wèn)題開展“頭腦風(fēng)暴”，思考解決方案。解決問(wèn)題后，就會(huì)產(chǎn)生創(chuàng)新改善后的“To-Be流程圖”。比較As-Is流程圖和To-Be流程圖，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)改善后真的省了非常多時(shí)間，步驟也少了很多，流程也會(huì)比較順暢，這些都是流程再造的成果，如圖2-2所示。

技術(shù)崗位的主管承接整合性項(xiàng)目

大公司內(nèi)部的管理崗位一般來(lái)說(shuō)分成兩種：一種是管理崗位的主管，需要管人；另一種是技術(shù)崗位的主管，不需要管人，主要工作職責(zé)是項(xiàng)目改善。部門中重要且大型的項(xiàng)目，我建議可以請(qǐng)技術(shù)崗位的主管執(zhí)行。

當(dāng)公司不斷成長(zhǎng)，整合性項(xiàng)目或跨功能性的項(xiàng)目會(huì)變多，有些是持續(xù)改善項(xiàng)目，有些是創(chuàng)新型項(xiàng)目，還有些是從沒(méi)做過(guò)的項(xiàng)目。如果技術(shù)崗位的主管每年都在做項(xiàng)目，項(xiàng)目管理的技巧就會(huì)更熟練，跨部門溝通與向上管理也會(huì)更得心應(yīng)手，項(xiàng)目成功率會(huì)更高。

如果公司內(nèi)有10位技術(shù)崗位的主管，平均每人每年做一兩個(gè)項(xiàng)目，那么公司一年內(nèi)的大型整合項(xiàng)目就有10～20個(gè)，這樣的項(xiàng)目整合能量很驚人。這還不包含其他人員做的項(xiàng)目數(shù)量。

項(xiàng)目小組解決整合性項(xiàng)目問(wèn)題

為了達(dá)成公司的年度目標(biāo)，公司內(nèi)每年總需要執(zhí)行一些整合性的項(xiàng)目。我建議主管成立項(xiàng)目組，項(xiàng)目組成員由主管指派，除了每天例行工作以外，其余工作就是推進(jìn)、執(zhí)行項(xiàng)目。項(xiàng)目的發(fā)起人通常應(yīng)為高層主管，發(fā)起人要定期開會(huì)、定期審查，確保整個(gè)項(xiàng)目能夠成功。我曾常常輔導(dǎo)大型整合性項(xiàng)目，就我的觀察，能夠參與這種大型整合性項(xiàng)目，會(huì)讓項(xiàng)目組成員收獲良多。他們可以借此機(jī)會(huì)看到問(wèn)題全貌，在解決整合性項(xiàng)目時(shí)，也能與高層主管共同開會(huì)交流。參加過(guò)這樣的項(xiàng)目，員工才會(huì)明白單點(diǎn)改善的效率實(shí)在是太慢了，唯有創(chuàng)造更多整合性項(xiàng)目，才能提升公司的競(jìng)爭(zhēng)力。

中小企業(yè)的規(guī)模并不像大型企業(yè)那么大，整合性問(wèn)題可能也沒(méi)那么多，但無(wú)論如何，公司都必須培養(yǎng)整合性人才，這樣才能有效聯(lián)結(jié)部門與部門、員工與員工，借此機(jī)會(huì)以團(tuán)隊(duì)合作的力量提升公司的競(jìng)爭(zhēng)力。時(shí)代的進(jìn)步超乎我們想象，公司在做項(xiàng)目改善時(shí)，不能只做小改善或單點(diǎn)改善，每年都應(yīng)該有大型整合性項(xiàng)目，才能應(yīng)付未來(lái)的各種難題。