引言 商業是一場共贏游戲

商業不是基于剝削和壓迫，商業的基礎是合作和自愿的交換，人們通過自愿交易從而互惠互利。商業不是一個只有贏家和輸家的零和游戲，它是一個贏–贏–贏的游戲。

在作為聯合創始人創辦全食超市之前，我上過兩個大學，大概選修了120個課時的課程，主要涉及哲學、宗教、歷史、世界文學和其他人文學科。我只上感興趣的課程，如果課程讓我覺得沒意思，我就會迅速放棄。這種自我指引的教育策略讓我學到了很多有趣和有價值的東西，但是結果顯而易見，我最終沒有獲得學位。我從來沒有上過一次商業方面的課程，不過這么多年下來，我反而覺得這是一個對我有利的事情。因為作為一個創業家，我沒有任何需要被清除的成見，同時具備很多創新的可能性。十幾、二十歲的青春歲月，都被我用來探索生命的意義和目的了。

對生命意義的探索把我帶到了20世紀六七十年代的反主流文化運動中。那時我研究東方哲學和宗教，也練習瑜伽和冥想。我還研究生態學，并成了一個素食主義者。我在得克薩斯州首府奧斯汀市的城市合作社生活了兩年之后，滿頭長發，胡子拉碴。在政治上，我沉溺于進步主義，或者說自由主義，在意識形態方面，我完全認同商業和公司在本質上是邪惡的，因為它們只會自私地追求利潤。跟這些邪惡的公司相比，我相信非營利性組織和政府是“好的”，因為他們用利他的方式服務于公眾利益，而不是去追求利潤。

有了這些經歷和想法，當我在1978年開始創辦公司的時候，很顯然已經“做足了準備”。公司最初叫作“賽福威”（Safer Way），是我和女朋友蕾妮·勞森（Renee Lawson）在一個老式建筑里開的一間280平方米的商店，賣天然食物。我們向親戚和朋友募集了4.5萬美元的種子資本。那時我們都很年輕，我25歲，蕾妮21歲，都充滿了理想主義。我們想把健康的食物賣給人們，同時給自己掙來體面的生活，并從這兩者中找到樂趣。這就是我們開辦這家公司的初衷。

蕾妮和我每周工作超過80個小時，但即便這么辛苦，我們最初給自己的薪水才200美元左右，而且就住在商店樓上的辦公室里。因為沒有浴室，需要洗澡的時候，就用商店里的水龍頭“沖涼”（這肯定違反了好幾條城市衛生條例）。到1980年，賽福威運營兩年之后，我們決定和另外一家小規模的賣天然食物的商店合并，搬到一個更大的建筑里，將公司更名為全食超市。

第一次覺醒，成為企業家

在我所信奉的進步主義哲學里，從根本上看，商業的基礎是貪婪、自私和剝削：剝削消費者、工人、社會和環境，并且因為剝削而達到利潤最大化。在我看來，利潤充其量就是一種必要的惡，對整個社會來說，肯定不是一個可取的目標。在開創賽福威之前，我參與了奧斯汀市的合作社運動，在合作社的宿舍里住了兩年，也是三個不同食品合作社的會員。多年以來，我一直認為合作社的基礎是合作而不是競爭，因此也一直相信，合作社運動是改良商業最好的方式。如果一個商店是由顧客而不是投資者所擁有，它就會價格公道，同時也會創造更多的社會公平。我堅信食物合作社的信條——讓食物為人服務，而不是為利潤服務。事與愿違，最終我對食物合作運動大失所望！在食物合作運動中，幾乎沒有創新的空間，幾乎每個決策都被政治化了。政治上最積極的會員用他們的個人議題控制了合作社，更多的精力用來決定抵制哪些公司，而不是用來提升產品質量、改善顧客服務。我認為自己能創造一個更好的商店，比自己所屬的任何一個合作社都更好。因此我決心創業，用結果來證明我的判斷。

創業這件事情完全改變了我的人生。在商業方面，我曾經的信念基本上都被證明是錯誤的。在開辦賽福威的第一年，我學到最重要的事情是，商業不是基于剝削和壓迫，而是合作和自愿交易。人們通過自愿交易從而互惠互利。沒有一個人會被脅迫去做生意。顧客可購買的產品有很多，員工能效勞的雇主有很多，投資人可投資的公司有很多，供應商的客戶有很多。投資人、員工、管理人員、供應商，他們都需要合作，才能為顧客創造價值。當價值被創造出來之后，這些共創的價值會通過競爭性的市場機制，按照各個利益相關者的貢獻度，基本上能夠在價值創造者中公平分配。換個說法，商業不是一個只有贏家和輸家的零和游戲，它是一個贏–贏–贏的游戲。我很喜歡這樣的多贏游戲。

盡管我帶著良好意圖和愿望開創這個企業，但依然面臨重重挑戰。顧客認為商品的價格太高，員工覺得獲得的報酬太少，因為我們規模太小，供應商不愿意給我們優惠價格，奧斯汀當地的非營利性組織不斷要求我們提供捐助，不同的政府部門拿各種收費、牌照、罰款和名目繁多的稅來為難我們。

第一年，對做生意一竅不通的“品質”顯然沒有給我們帶來成功。我們辛辛苦苦的結果是虧掉了23 000美元，超過了公司50%的本金。我們徹底認識到，創造一個成功的企業真心不容易。盡管已經虧得一塌糊涂，但是那些反商業化的人還是指責我們用高價剝削顧客，用低工資剝削員工。捫心自問，我有良好的初衷，可是不知道為什么，我還是成了一個自私而貪婪的商人。對于合作社的朋友，我已經成為他們眼中的壞蛋之一。然而，內心深處，我知道自己并不貪婪，也不自私，更不邪惡。我依然是那個懷揣夢想、想讓世界更美好的理想主義者。我認為實現這個理想的最好方式就是去開一間銷售健康食物的商店，并且向社會提供就業機會。

我意識到年輕時所信奉的進步主義哲學并不足以解釋世界的真實運作方式，于是，我開始逐步拋棄那些思想，又開始四處尋覓，探求那些能夠把這個世界的道理講清楚的思想。

我如饑似渴地惡補了數十本商業書籍，誤打誤撞，讀到了一些自由企業經濟學家和思想家的書籍，包括英國著名自由主義經濟學家哈耶克（Friedrich Hayek）、奧地利經濟學派代表人物路德維希·馮米塞斯（Ludwig von Mises）、美國芝加哥經濟學派代表人物米爾頓·弗里德曼、美國著名自由主義經濟學家裘德·萬尼斯基（Jude Wanniski）、美國自由主義經濟學家亨利·赫茲利特（Henry Hazlitt）、美國著名科幻小說家羅伯特·海因萊因（Robert Heinlein）、美國經濟學家穆瑞·羅斯巴德（Murray Rothbard）、美國經濟學家托馬斯·索維爾（Thomas Sowell）等等。這些人讓我常常暗自感嘆：“哇，這些思想太有道理了！這就是真實的世界的運轉方式。”我的世界觀由此經歷了重大改變。

我開始認識到，互利的自愿交易為人類社會帶來了前所未有的繁榮。人類在過去200年獲得的整體性進展簡直讓人難以置信。當自由企業與產權、創新、法治以及民主政府結合在一起的時候，就會產生能夠讓社會繁榮最大化的社會制度，為促進人類快樂和福祉創造條件，而且不僅僅造福于富人，也造福于包括窮人在內的更廣泛的群體。

第二次覺醒，利益相關者的支持

全食超市在過去30年經歷了一個關鍵事件，它發生在1981年的陣亡將士紀念日（Memorial Day）。那時我們只有一個商店，距搬遷并更名為“全食超市”才8個月左右。當時新商店迅速獲得了很大的成功。顧客喜歡在這里買東西，員工熱愛在這里工作，大家充滿熱情，相信自己從事的事業的意義和價值，并盡情展現個性，享受和團隊成員一起服務顧客的過程。但是那一天，奧斯汀市遭受了70年來最嚴重的洪水襲擊。這場洪災吞噬了13條生命，給城市造成了3 500萬美元的損失（相當于今天的1億美元）。我們的商店被洪水淹沒了2.4米，所有的設備和庫存都毀壞了，損失接近40萬美元。這場洪災基本上把我們摧毀了。我們沒有積蓄，沒有購買保險，沒有庫存。我們破產了。

洪水過后，創始人和員工團隊來到商店。目睹如此慘狀，很多人都眼含淚水。對于員工團隊，他們感覺自己最好的工作好像到此為止了；對于創始人，這仿佛就是一個美麗但卻曇花一現的夢。心灰意冷之際，出乎意料的驚喜發生了：幾十個顧客和鄰居來到了商店。那天是紀念日，很多人都放假了，但是他們都穿著工作服，帶著錘子、墩布和所有他們認為可能用得上的工具過來了。他們真誠地對我們說：“朋友們，加油！大家開始干活，把這里打掃干凈，讓這個店重新開起來。我們不會坐視這個商店就這么倒閉了。大家別愁眉苦臉，動手掃出笑臉！”

你可以想象，就是那種被電擊一樣的感覺，剎那間，我們獲得了新能量，希望之光在眼前閃過，也許我們并沒有失去一切。不僅如此，在后來的幾周時間里，一波又一波的顧客接連不斷地過來幫助我們清掃和修復超市。我們問他們：“這么做是為了什么？”他們總是這樣回答：“全食超市對我真的很重要。如果沒有它，如果它停業并退出奧斯汀市，我都不敢確定我還會不會選擇住在這里。全食超市已經改變了我的生活。”無論用什么樣的詞匯，也形容不出這些事情帶給我們的積極影響和改變。我們感受到了來自顧客的熱愛，決心重新開張。我們心想：“顧客如此熱愛我們，為我們付出了如此之多，表達對他們的感激之情的最佳方式，就是下定決心，做一切可能的努力，重新開張，并竭盡所能地服務好他們。”

實際上，不僅僅是顧客對我們施予援手，其他利益相關者也給了大量支持，他們義無反顧地投身進來，努力拯救我們。無情的洪災讓公司破產了，無法開出工資，但是很多員工不計報酬地開始工作。當然，重新開張的時候補發了工資，可是若時光倒流，那時沒有人能夠確保我們有能力重新開張。還有數十個供應商愿意讓我們賒賬，繼續給我們供貨，他們關心我們的生意，相信我們會重新開張，把欠款還上。同樣，這也造就了我們對這些供應商的承諾和忠誠，30多年過去了，直到現在，我們還和其中很多供應商做生意。投資商信任我們，并且拿出額外的資金投給我們。銀行提供了額外的貸款，支持我們重新進貨。實際上，所有的主要利益相關者，顧客、員工、供應商和投資人，在洪災之后都毫不猶豫地參與了進來，力挺全食超市，不遺余力地支持它重新開張。不負眾望，洪災過后僅僅28天，超市重新開門迎客。

1981年的紀念日洪災以及之后的神奇經歷，讓全食超市這個年輕的公司中的每一個人團結在了一起。這個事件證明，這些利益相關者都能夠與我們形成緊密的關系，跟我們休戚與共。團隊成員的關系因此而更加緊密，我們對于顧客的承諾也變得更深入了。這次，我們實實在在地感受到了全食超市給人們的生活帶來了如此之多的不同。

退一萬步想，如果當時所有的利益相關者不關心我們，究竟會發生什么？毫無疑問，全食超市肯定停業并退出市場了。如果當時我們的利益相關者不熱愛、不關心我們，今天這個年銷售額超過110億美元的公司在它成立的第一年就已經消失了，而且如果我們不是那種他們認可的公司，他們也不可能熱愛并關心我們。有多少“普通”的公司能夠在需要的時候吸引到客戶和供應商組成的志愿軍施以援手？這也是我們更好地理解利益相關者的重要性的一個原因，因為他們令我們意識到，他們對于企業成功的重要性。沒有他們，我們不僅無法成功，甚至無法生存下來。

個人的覺醒之旅

企業對于個人和組織的成長來說都是一個非常棒的工具。全食超市在過去30多年的增長和演變歷程讓我體驗到了更多的覺醒，我們會分享其中的一些例子。最重要的是，生命短暫，我們只不過是匆匆路過，無法停留不前。因此，在感覺追悔莫及之前，找到值得信賴的向導，找到愿意幫助自己去發現和實現人生更高目標的力量，這一點至關重要。

在我20多歲的時候，我做了一個事后證明是明智的決定：無論去往哪里，畢生追隨自己內心的呼喚。我慢慢了解到，以開放的心態和發自內心的關愛生活在這個世界上是可能的。我明白了，我們可以用愛的方式引導創造沖動，去實現更高的目標，幫助這個世界變得更好。

我在這本書中以復盤我個人的覺醒開始，因為這個比喻恰當地描述了我在工作和生活中的覺悟養成之旅。這個旅程讓我接觸到了商業的很多本質，這些都超越了從前我能夠涉及的范圍。在全食超市和其他一些公司，我看到了覺悟的智慧在工作中產生的力量，同時我也逐漸認識到，和過去從經濟學教科書、商學院教育，甚至從有影響力的商業領導者的講話和文章中學到的理論相比，今天的世界急需更加豐富、更加全面、更加人文的關于商業的哲學和理論闡述。

為什么我們會寫這本書

我個人對于更高層次的覺悟的覺醒與全食超市對于更高目標和潛在社會影響的認知演變是并行發展的。放眼全食超市之外，我看到長期以來沒有良心的企業已經變得有良心起來。在很長一段時間內，人類社會體驗到的最激動人心但沒有料到的改變就是，我們開始集體意識到，當商業用良心經營方式運行的時候，將會展現出令人難以置信的潛力。

我的聯合作者拉金德拉·西索迪亞（以下簡稱“拉吉”）在過去30多年中作為一個教授、作家和許多公司的顧問，也經歷了尋求關于商業的更深層真理的旅程。通過研究一些受到利益相關者關愛并因此在財富和福祉創造方面特別成功的公司，他也有類似的發現。拉吉在2007年與人合著了一本有廣泛影響力的書籍《受人愛戴的公司》（Firms of Endearment），在這本書中，他描述了讓這些公司與眾不同的因素。

過去5年，拉吉和我聯合了一些有影響力的商業領導者和思想領袖來追求共同的使命，我們希望良心企業運動能夠改變商業的思考方式、教育方式和實踐方式。我們對于良心企業形態能帶來非凡潛能所持有的共同熱情，讓我們成為這本書的共同作者。

我們寫這本書的主要目的就是激發創造出更多良心企業，這些企業由崇高的目標所激勵，契合所有主要利益相關者的利益；由良心企業家所帶領，為相關的所有人以及地球服務。這些企業是有彈性、有關懷的公司，在這樣的企業里工作會有巨大的喜悅和成就感。我們真誠地相信，這會帶來一個更好的世界。依靠大家的共同努力，企業家能夠把商業中蘊藏的非凡力量釋放出來，創造一個充滿同情心的自由和繁榮的世界，在那里，所有人都過著有目標感、富有愛心和充滿創造力的生活。這個世界，就是我們給良心企業定義的愿景。

本書的結構

在第1章，我們提供了一些觀察市場經濟的必要的歷史視角：它究竟是什么，它如何幫助世界變得更好，以及它今天面臨的挑戰。第1章也是號召讀者積極加入改變對商業的詮釋的探險之旅。在第2章，我們闡述了良心企業的概念，它是一種進化了的商業形式，能夠解決企業今天面臨的挑戰，并能帶來一個激動人心的美好未來。

本書接下來的四個部分分別討論了良心企業的四個原則。第二部分（第3章和第4章）是關于使命：解釋了為什么使命如此關鍵，給出了一些概括性的使命闡述，并介紹了每個公司如何發現自己真正的使命。

然后，我們把關注點轉到利益相關者。在第三部分（第5章至第12章），我們討論了良心企業如何看待主次利益相關者，以及如何撬動利益相關者之間的相互依存關系，這個做法是良心企業哲學的核心所在。在第四部分（第13章和第14章），我們轉到良心領導力這個關鍵問題。在第五部分（第15章和第16章），我們討論了第四個原則：有良知的企業文化和管理方式，描述了有良知的企業文化的關鍵組成部分，尤其是關愛和關懷，以及一種與有良知企業文化相一致并利用其優勢的管理方式。在第17章，我們給出了一些關于如何開創一個良心企業的建議，也給一些現存的企業如何朝著良心企業的方向進行改變提供了指導。在第18章，我們討論了如何把良心企業哲學以最快的速度擴大到更大的范圍。

本書還有兩個附錄。附錄A描述了為什么長期來看，良心企業比傳統企業的表現更好。附錄B解答了一些關于良心企業的共同問題，澄清了一些認知誤區。