推薦序 企業(yè)的責(zé)任

比爾·喬治

哈佛商學(xué)院管理學(xué)教授，美敦力公司前首席執(zhí)行官

2015年我讀到約翰·麥基和諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者米爾頓·弗里德曼（Milton Friedman）關(guān)于商業(yè)運(yùn)作方式的辯論，那是我第一次發(fā)現(xiàn)麥基的哲學(xué)。在弗里德曼去世前不久，麥基挑戰(zhàn)了他的觀點(diǎn)——企業(yè)唯一的責(zé)任就是對(duì)股東的責(zé)任，這個(gè)責(zé)任通過金融市場(chǎng)轉(zhuǎn)化為短期股票價(jià)格。弗里德曼在《紐約時(shí)報(bào)》上發(fā)表的1 970篇專欄文章被人廣為援引，他認(rèn)為“企業(yè)的社會(huì)責(zé)任就是提升利潤(rùn)”，并痛斥那些關(guān)心員工、社區(qū)和環(huán)境的企業(yè)家，反對(duì)企業(yè)家將提供就業(yè)機(jī)會(huì)、消除不公平待遇、避免環(huán)境污染當(dāng)成自己的責(zé)任。

麥基挑戰(zhàn)了弗里德曼的那個(gè)觀點(diǎn)，這是我多年來一直想做的。我們對(duì)于企業(yè)在社會(huì)中扮演的角色有更廣泛的共識(shí)。是社會(huì)特許成立了公司，并授予了公司經(jīng)營(yíng)權(quán)。侵犯這些權(quán)利，企業(yè)就會(huì)失去自由，要么社會(huì)撤銷對(duì)公司的授權(quán)，要么通過監(jiān)管法規(guī)限制公司自由。

麥基領(lǐng)導(dǎo)的全食超市已經(jīng)成為良心企業(yè)的典范，我的公司美敦力也致力于此。從我和麥基的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)來看，我們都認(rèn)為良心企業(yè)是建立對(duì)顧客、員工、投資人、社區(qū)、供應(yīng)商和環(huán)境都有利的組織的唯一方式。

麥基和西索迪亞毫不含糊地證明了領(lǐng)導(dǎo)力至關(guān)重要。他們展示了如何成為良心企業(yè)家，這個(gè)概念實(shí)質(zhì)上和我提出的真正領(lǐng)導(dǎo)力的概念是一致的。他們還意識(shí)到，對(duì)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說，發(fā)展自我意識(shí)和情商，讓自己的心靈和頭腦合一，同時(shí)還能夠賦權(quán)別人也做到這樣，十分重要。常言道：“一個(gè)人要走得最遠(yuǎn)的旅途是頭腦與心靈之間的20厘米長(zhǎng)度”。在過去十多年中，由于對(duì)企業(yè)家存在巨大的信心缺失，培養(yǎng)良心企業(yè)家是重建對(duì)企業(yè)家信心的最好方式，也是確保他們會(huì)順著真北方向發(fā)展的最好方式。

我分享一下我接受這些觀念的歷程。1964年當(dāng)我從佐治亞理工學(xué)院工業(yè)和系統(tǒng)工程專業(yè)畢業(yè)的時(shí)候，我很想成為一個(gè)以價(jià)值為中心的大公司的領(lǐng)導(dǎo)者，為社會(huì)的福利做出貢獻(xiàn)。這種激情開始于8歲時(shí)我聽父親談?wù)撊绾谓?jīng)營(yíng)公司，并且一直延續(xù)到我十幾歲做球童時(shí)聽到企業(yè)家之間的對(duì)話，以及后來在寶潔和IBM的暑期實(shí)習(xí)工作經(jīng)歷。

我之所以選擇商業(yè)，是因?yàn)槲蚁嘈牛?jīng)營(yíng)有方并以價(jià)值為中心的公司能比社會(huì)上其他組織更切實(shí)地為人類做出貢獻(xiàn)。哈佛商學(xué)院的MBA課程使我接觸到了許多偉大的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，讓我對(duì)全球的商業(yè)運(yùn)作大開眼界，同時(shí)也堅(jiān)定了我想通過自由企業(yè)來有所作為的愿望。在美國國防部、利頓工業(yè)公司（Litton Industries）和霍尼韋爾公司（Honeywell）工作的23年里，我看到了商業(yè)中美好的、糟糕的以及丑陋的部分。

1989年加入美敦力后，我的目標(biāo)是既可以為公司的所有利益相關(guān)者創(chuàng)造持久價(jià)值，同時(shí)又能讓公司獲得成功。在美敦力的13年時(shí)間里，我利用創(chuàng)始人厄爾·巴肯（Earl Bakken）搭建的平臺(tái)，將這個(gè)概念變成了現(xiàn)實(shí)。有些人會(huì)引用美敦力的股東價(jià)值從11億美元增加到600億美元作為其成功的證據(jù)，但我覺得，更具說服力的是每年新增的重獲健康的患者人數(shù)，從1989年的30萬人到2014年的1 000萬人。這些恢復(fù)健康的患者是美敦力員工和組成美敦力大家庭的醫(yī)生、護(hù)士、技術(shù)人員、供應(yīng)商、投資人，以及社區(qū)的真正回報(bào)。

自2002年從美敦力退休以來，我一直在學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)任教，特別是在哈佛商學(xué)院任教的9年，使我能夠與優(yōu)秀的商業(yè)學(xué)者和偉大的商界領(lǐng)導(dǎo)者共同發(fā)展和鞏固我的觀點(diǎn)，并在課堂上與優(yōu)秀的學(xué)生和企業(yè)管理者討論這些觀點(diǎn)。

與此同時(shí)，社會(huì)對(duì)企業(yè)家的信任也經(jīng)歷了歷史性的摧毀。要理解在過去十多年中到底發(fā)生了什么侵蝕了企業(yè)的聲譽(yù)，就需要借助弗里德曼的理論，這些理論對(duì)幾代經(jīng)濟(jì)學(xué)家和企業(yè)家產(chǎn)生了巨大的影響。而且隨著股票市場(chǎng)變得越來越短期，股票的平均持有期從8年下降到了6個(gè)月，這個(gè)影響越來越大。

最令人遺憾的是，追逐短期利益給許多大公司帶來了毀滅性的打擊，如通用汽車公司和西爾斯公司，并且導(dǎo)致安然公司、世通公司、凱馬特公司和柯達(dá)公司破產(chǎn)；超過100家大公司由于虛假的會(huì)計(jì)操作，被迫重新申報(bào)2003—2004年的財(cái)務(wù)報(bào)告。這些還只是冰山一角。2008年，房利美、貝爾斯登、雷曼兄弟、美國國家金融服務(wù)公司、花旗集團(tuán)等金融巨頭試圖以過度杠桿化實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化，最終走向倒閉。華爾街對(duì)公司增加短期股價(jià)的壓力反而自食其果，讓很多這樣的金融機(jī)構(gòu)黯然離場(chǎng)。

約翰·麥基稱弗里德曼是他心目中的英雄之一，但在2005年弗里德曼去世前不久的一場(chǎng)辯論中，他挑戰(zhàn)了這位經(jīng)濟(jì)學(xué)家的思想。弗里德曼試圖將麥基的思想整合到他的股東價(jià)值創(chuàng)造理論中，這其實(shí)提高了麥基的聲望，但麥基并不領(lǐng)情，他說：“弗里德曼認(rèn)為，關(guān)注客戶、員工和企業(yè)慈善是為了最終提升投資人的利潤(rùn)。但是我的觀點(diǎn)截然相反，創(chuàng)造高額利潤(rùn)是為了最終完成全食超市的核心使命。我們希望通過更高質(zhì)量的食品和更好的營(yíng)養(yǎng)來改善地球上每個(gè)人的健康和福祉，除非有很強(qiáng)的盈利能力，否則我們無法完成這項(xiàng)使命。人如果不吃飯就無法存活，同樣地，企業(yè)沒有利潤(rùn)也無法生存下去。但大多數(shù)人不是為了吃飯而生存，同樣地，企業(yè)也不只是為了賺錢而存在。”1

我也經(jīng)常提出這樣的觀點(diǎn)，美敦力的使命是“讓人們恢復(fù)充實(shí)而健康的生活”。在我的第一本書《真正的領(lǐng)導(dǎo)力》（Authentic Leadership）中，我介紹了一個(gè)案例，企業(yè)應(yīng)該從它的目的和價(jià)值觀出發(fā)，來激勵(lì)員工創(chuàng)新，提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，同時(shí)創(chuàng)造可持續(xù)增長(zhǎng)的收入和利潤(rùn)。這種方式為公司不斷進(jìn)行投資提供了基礎(chǔ)，同時(shí)為股東和利益相關(guān)者創(chuàng)造了持久的價(jià)值，從而形成一個(gè)良性循環(huán)。這種哲學(xué)并不是全食超市和美敦力公司的獨(dú)特之處，它廣泛應(yīng)用于不同類型的公司，例如IBM、星巴克、蘋果、諾華制藥、富國銀行和通用食品公司，這些公司幾十年來都保持了巨大的成功。

在這本書中，麥基和西索迪亞帶領(lǐng)讀者認(rèn)識(shí)了企業(yè)服務(wù)的每一個(gè)利益群體，包括工會(huì)和勞工維權(quán)人士，這些人通常被認(rèn)為是企業(yè)最大利益的敵對(duì)者。作者論證了即使存在持續(xù)的分歧，為什么這些組織應(yīng)該受到重視和尊重，以及如何獲得應(yīng)有的重視和尊重。

弗里德曼的方法比較簡(jiǎn)單，很容易計(jì)算和衡量股東價(jià)值，但它不能代表有關(guān)企業(yè)健康的一些更重要的長(zhǎng)期因素，比如企業(yè)策略的有效性、投資價(jià)值、客戶的滿意度，以及員工的承諾和參與程度。這些因素對(duì)公司長(zhǎng)期、可持續(xù)價(jià)值的影響遠(yuǎn)大于短期股價(jià)波動(dòng)。其他一些著名學(xué)者，比如我在哈佛商學(xué)院的同事羅伯特·卡普蘭（Robert Kaplan），提供了一種更加靈活和細(xì)致的平衡計(jì)分卡（Balanced Scorecard, BSC）方法來衡量公司的長(zhǎng)期業(yè)績(jī)。

看一下惠普前首席執(zhí)行官馬克·赫德（Mark Hurd）和IBM前首席執(zhí)行官彭明盛（Samuel Palmisano）在過去十年采取不同領(lǐng)導(dǎo)方式的結(jié)果。來自NCR公司的赫德從惠普失敗的領(lǐng)導(dǎo)者卡莉·菲奧里納（Carly Fiorina）手中接管了惠普公司，讓公司重回了正軌，推動(dòng)了收入和利潤(rùn)的增長(zhǎng)，并使惠普的股票價(jià)格上漲了一倍多。然而，這些收益的改善，部分原因是大幅削減研發(fā)支出，從6%下降到3%（惠普研發(fā)支出歷史最高水平占比約10%），而且關(guān)注短期成果，砍掉在一些可行的長(zhǎng)期戰(zhàn)略方面的投資。在赫德2010年年底因虛報(bào)賬單被迫辭職時(shí)，惠普的市值蒸發(fā)了600億美元，下跌幅度為55%。

在彭明盛穩(wěn)健的領(lǐng)導(dǎo)下，IBM致力于用以價(jià)值為中心的“全球一體化公司”理念為全球客戶服務(wù)。這個(gè)長(zhǎng)期的文化變革占據(jù)了彭明盛十年任期的很大一部分，并且在2010年使IBM公司的股東價(jià)值增加了1 000多億美元，或者說增長(zhǎng)了84%。彭明盛的內(nèi)部繼任者羅睿蘭（Virginia Rometty）延續(xù)了這個(gè)成功。而惠普從外部選擇的繼任者們——李艾科（Léo Apotheker）和梅格·惠特曼（Meg Whitman），還在為惠普苦苦尋找一個(gè)可行的戰(zhàn)略。

我深深地感激約翰·麥基和拉金德拉·西索迪亞，他們?yōu)槠髽I(yè)和社會(huì)帶來了這本價(jià)值無法估量的專著，告訴大家如何將企業(yè)的所有利益群體整合起來，建立一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的組織，為社會(huì)利益服務(wù)的同時(shí)也為自身利益服務(wù)。從這個(gè)意義上說，他們的想法與我在哈佛商學(xué)院的同事、現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略的先驅(qū)邁克爾·波特（Michael Porter）的想法不謀而合。邁克爾·波特已經(jīng)向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)出了響亮的號(hào)角：通過“創(chuàng)造共同價(jià)值”來為社會(huì)做出貢獻(xiàn)。

我熱切地希望看到這些想法在未來成為一種被廣泛接受和實(shí)踐的企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式。