成本記錄的是競爭的吸引力。

——弗蘭克·奈特

生產成本若不影響供給，則不會影響競爭價格。

——經濟學家約翰·斯圖亞特·穆勒

在企業內部也只有成本。

——現代管理學之父彼得·德魯克

密切地注意成本，就不用擔心利潤。

——美國“鋼鐵大王”安德魯·卡內基

經營管理，成本分析，要追根究底，分析到最后一點。

——臺塑集團創始人王永慶

名言解讀

成本是商品經濟的價值范疇，是商品價值的組成部分。人們要進行生產經營活動或達到一定的目的，就必須耗費一定的資源（人力、物力和財力），其所費資源的貨幣表現及其對象化稱之為成本。也就是企業把商品提供給市場所支出的全部費用。

并且隨著商品經濟的不斷發展，成本概念的內涵和外延都處于不斷地變化發展之中。它有以下幾方面的含義：

1. 成本是生產和銷售一定種類與數量產品以耗費資源用貨幣計量的經濟價值。企業進行產品生產需要消耗生產資料和勞動力，這些消耗在成本中用貨幣計量，就表現為材料費用、折舊費用、工資費用等。企業的經營活動不僅包括生產活動，也包括銷售活動，因此在銷售活動中所發生的費用，也應該計入成本。同時，為了管理生產經營活動所發生的費用也具有形成成本的性質。

2. 成本是為了取得物質資源所需付出的經濟價值。企業為進行生產經營活動，購置各種生產資料或采購商品而支付的價款和費用，就是購置成本或采購成本。隨著生產經營活動的不斷進行，這些成本就轉化為生產成本和銷售成本。

3. 成本本質上是一種價值犧牲。它作為實現一定的目的而付出資源的價值犧牲，可以是多種資源的價值犧牲，也可以是某些方面的資源價值犧牲。它可以用貨幣單位加以計量。

4. 成本是為達到一種目的而放棄另一種目的所犧牲的經濟價值。

例如，阿明準備開一家雜貨店，在計算成本的時候，她可能會考慮到店面的房租、進貨的費用、借款的利息、付給雇員的工資、水電費、稅金等。在扣除這些費用之后，她認為自己還會賺到錢。但是，你需要提醒她的是，這樣的計算方式是不完全的：她漏掉了自己的工資，自己墊付資金的利息，還有開雜貨店的機會成本等。只有把這些成本也考慮在內，才能決定開雜貨店是否合適。

在企業生產經營活動中，成本是企業為購買投入的生產要素所支付的貨幣量。可從不同角度對成本進行劃分。

1. 按其短期內是否隨產量的變動而變動，分為固定成本和變動成本。固定成本是指短期內不隨企業產量的變動而變動的成本。它是由固定的生產要素，即不易調整的、使用期限較長的要素（如機器設備、土地、建筑物和常備人員等）所引起的費用。變動成本，又稱“可變成本”，是指短期內隨企業產量變動而變動的成本，如原材料、燃料成本及一部分工資支出等。固定成本與變動成本之和，稱為“總成本”。總成本是生產一定量產品的全部支出。它隨產量的增加而增加。但在不同產量水平上，其增加的速度是不一樣的。當生產規模小于最佳生產規模時，總成本的增加速度慢于產量的增加速度；當生產規模已達到最佳規模時，總成本的增加速度比產量的增加速度快。

2. 按其是以平均量計算還是以增量計算，分為平均成本和邊際成本。平均成本是平均每單位產量的成本。平均總成本是每單位產量的總成本。平均固定成本是每單位產量所包含的固定成本。平均變動成本又稱“平均可變成本”，是每單位產量所包含的變動成本。邊際成本又稱“增量成本”，是指新增加一個單位產量所引起的成本增加量，即企業每增加一單位產量所支付的追加成本。

3. 按是否實際支出，分為顯性成本和隱性成本。顯性成本是企業會計賬目中實際支出的成本，如工資成本、原材料成本等。在顯性成本中有一種沉淀成本（又稱“沉沒成本”、“滯留成本”），是指一經支出，就不能再加以調整和改變的成本，如企業用于某種專用設備的支出。這種專用設備只能用做一種用途，而不能再轉做其他用途，亦不能出售或出租。隱性成本是指在企業會計賬目中沒有實際支出的成本，如機會成本。機會成本是指將一種資源用于某種用途，而未用于其他更有利的用途所放棄的最大預期收益。

4. 按企業決策方案變動時某項成本支出是否會發生，分為可避免成本和不可避免成本。可避免成本是指決策方案改變或者有幾種方案可供選擇時，某些可免于發生的成本。比如，企業選擇零部件傳送方法的方案，若選擇自動流水線方案，則人工搬運的成本就是該流水線方案的可避免成本；若選擇人工搬運方案，則自動流水線的成本就是該人工搬運方案的可避免成本。不可避免成本是指無論企業的決策方案是否改變，或無論選擇哪一種方案都將發生的成本，也就是在任何情況下都需支付的成本。如，無論是人工搬運還是自動流水線傳送，都需要占用廠房。廠房的折舊費對任何方案來說都會發生，所以是不可避免成本。

5. 按考察的時間，分為短期成本和長期成本。短期成本是指企業在短期內的成本。在短期內，企業的成本包括兩部分：一部分是隨企業產量變動而變動的變動成本，另一部分是不隨企業產量變動而變動的固定成本。長期成本是指企業在長期中的成本。在長期，企業的固定成本也可以發生變動，企業可以調整和改變各種投入要素而降低成本。因此，在長期不存在固定成本和變動成本的區分。

6. 按企業生產對社會環境的影響，分為社會成本和私人成本。社會成本是指整個社會因企業生產而需承擔的成本。私人成本是指企業生產中其自身所承擔的成本。社會成本包含私人成本。

故事佐證

沃爾瑪的年銷售額曾連續三年在福布斯排名冠軍，相對于汽車制造、IT、高科技電子等高利潤行業，它是一個利潤率極低的零售商，能連續三年第一，堪稱奇跡。沃爾瑪所以能夠迅速增長，并且成為世界500強之首，這些成績的取得與沃爾瑪在節省成本以及在物流運送、配送系統方面的成就是分不開的。在如何降低成本這個方面，沃爾瑪可以算是下足功夫。

皮洛士是亞歷山大大帝死后分裂的古希臘小國伊庇魯斯的國王。皮洛士一向沉迷于馬其頓國王亞歷山大的“偉業”，企圖在地中海建立一個大國。

公元前281年，皮洛士率領大批軍隊進攻羅馬。在阿普利亞境內的奧斯庫倫城附近，雙方展開了激戰。在這次戰斗中，皮洛士的損失極其慘重。他雖然贏得了勝利，但損失了大批有生力量。戰斗結束后，將士們向他表示慶祝，皮洛士看著硝煙還沒散盡的戰場，嘆息道：“要是再來一次這樣的勝利，我也就徹底垮了。”

這就是著名的典故“皮洛士的勝利”，在經濟上引申為成本太高而收益太少。

1492年，哥倫布發現美洲大陸！哥倫布的環球之行來之不易。此前，他只是一個默默無聞的水手，出身卑微，只不過有著一個當航海家的豪情壯志，還有著一個為世人所不齒的“白日夢”——當時葡萄牙正試圖繞過非洲去印度，但哥倫布認為不必繞過非洲，只要一直向西航行便可到達印度。

為此，從1484年開始，哥倫布就向西班牙國王提出這個建議，到1492年，由于西班牙王后的大力支持，西班牙國王才同意這一計劃付諸實施，哥倫布花了8年的時間來做“公關”。1492年8月，已經41歲的哥倫布帶領120人分乘3只小船離開西班牙，開始向西環球航行。

1492年10月12日，經過30多天的航行，他們終于登上了北美巴哈馬群島中的圣薩爾瓦多島。哥倫布成為西方第一個發現美洲新大陸的人。

其實，哥倫布并不是無私地做這樣的“壯舉”，8年的公關努力，在成功那一刻，哥倫布為這一行動開出了“天價”：他與西班牙國王訂立了一份契約。該契約的內容是：國王對哥倫布發現的新大陸擁有宗主權；哥倫布被封為貴族暨大西洋海軍元帥，被準許擔任未來所發現的島嶼和陸地的總督，而且這些頭銜都是世襲的；新發現土地上產品的10%歸他所有；他也能參與新土地上所有的商業活動，投資和利潤占總額的1/8；而他對前往新大陸經商的船只可以征收10%的稅，對自己運往西班牙的貨物實行免稅。

哥倫布雖然“浪費”了8年的時間成本及其他所有成本，但他的收益遠遠大于他付出的成本，可以說是一本萬利。在市場經濟時代，任何經濟行為的開展都必須符合這一原則。

不斷降低成本是企業管理的一項基本任務，因為它關系著企業利潤的高低。克萊斯勒汽車公司前總裁李·艾柯卡在他的自傳中說：“多掙錢的方法只有兩個：不是多賣，就是降低管理費。”

艾柯卡離開福特公司進入克萊斯勒汽車公司之后，對公司的管理工作進行了仔細的檢查，他相信開支可以大大縮減。因此，艾柯卡入主克萊斯勒汽車公司后第一件要辦的事，就是召開高級經理會議，確定降低成本的計劃。他提出了“4個5000萬”和“不賠錢”計劃。“4個5000萬，也就是抓住時機、減少生產混亂、降低設計成本、改革舊式經營方法這4個方面，爭取各減5000萬美元的管理費。”

以前工廠每年轉產時，要花兩個星期的時間準備，而這期間大多數的工人和機器都閑著。這造成一部分人力和物力的浪費，長期積累下來，這也是一筆可觀的損失。艾柯卡想，如果能更好地利用電腦并進行更周密的計劃，過渡期可以從兩個星期減為一個星期。3年后，克萊斯勒汽車公司已經能利用一個周末的時間做好轉產準備，這一速度在汽車行業是曠古未有的，為公司每年減少了幾百萬美元的成本開支。3年后，艾柯卡實現了“4個5000萬”這一目標，公司利潤增加2億美元，也就是在不多賣一輛車的情況下，增加了40%的利潤。

艾柯卡還從多方面強化成本核算，盡量降低成本。自產零部件如果比外購貴，就依靠外購；進口零部件較貴的，就不依賴進口而自己生產；各工種的成本預算，必須與同行業的低成本做比較，而不能“按需編制”。這一切都有效地降低了成本，從而使企業在競爭中立于不敗之地。

降低成本是王永慶經營企業成功的法寶。他將其運用自如，并發揮得淋漓盡致。王永慶降低成本的本事，連世界級管理大師都望塵莫及。王永慶曾經在公開演講中多次強調，經營企業必須牢記“物美價廉”這四個字。產品的價格要低廉，就必須降低成本，而降低成本正是王永慶的看家本領。基于這個信念，王永慶想盡各種辦法降低成本，終于積少成多，從一個小米行搖身一變成為一個塑膠王國。不斷地追求低成本，做到價廉物美，是王永慶的經營信念。他曾說過：“經營管理，成本分析，要追根究底，分析到最后一點。我們臺塑就靠這一點吃飯。”

有一次，王永慶開會討論南亞訂做的一種塑膠椅子。報告的人把每個項目的花費都在成本分析中列了出來，比如接合管多少錢、椅墊多少錢、尼龍布和貼紙多少錢、工資多少錢，都算得很清楚，合計550元。但王永慶追問：“椅墊用的PVC泡棉1公斤56元，品質和其他的同類產品比較起來怎么樣？價格如何？有沒有競爭的條件？”報告人啞口無言。王永慶繼續問道：“這PVC泡棉用什么做？”“用廢料，1公斤40元。”“那么大量做的話，廢料來源有沒有問題呢？”報告人又不知道。

“南亞賣的是椅墊裁剪組合，裁剪后收回來的塑膠廢料1公斤多少錢呢？……”

“20元。”

“那么成本1公斤只能算20元，不能算40元。使塑膠發泡的發泡機用什么樣的？什么技術？原料多少？工資多少？消耗能不能控制？能不能使工資合理化？生產效率能不能再提高？”結果報告人也不知道，他根本沒有分析。

這么一大堆工作沒有做，在王永慶看來，是絕對不行的。王永慶一再強調，要謀求成本的有效降低，無論如何必須分析在影響成本的各種因素中最本質的東西，也就是說要做到單元成本分析，只有這樣徹底地將有關問題一一列出并檢討改善，才能最終核算出一個確實標準的成本。

像其他單位一樣，臺塑集團在辦公事務中都使用公文夾。王永慶卻發現臺塑企業生產的公文夾的成本是1.12元，而臺塑美國公司所用的公文夾每個不到0.5元，怎么會差這么多？臺塑集團一年要使用大量的公文夾，這樣一年會多支出多少？一年、五年、十年，要多支出多少？他陷入了沉思。不久，他下令南亞公司研發中心就這一問題進行研究，務必將公文夾的成本降低到與美國同樣的水平，甚至更低。研發中心經過兩年的研究，終于將公文夾的成本降至每個0.5元，每年為整個集團降低了許多支出。