3.拉的產生歷史

要理解拉的歷史、邏輯和難度，最好能從一個客戶“需要實際產品”觸發一個拉動序列開始，再倒推至廠家各個環節，甚至包括客戶端的代銷商、批發商以及供應端的供應商，考察他們是怎樣一步步地、協調地把客戶滿意的產品交給客戶的。

拉的思想主要源于超市。一個中型或更大的超市，一般有五六萬種甚至更多種的商品，在面積有限、每平方米租金不菲的空間內，要想管得井然有序、高質高效，面臨的挑戰不小。

若采用大批量的方式陳列，例如，僅僅某個品牌某個型號的洗潔精就占據三個貨架，則顧客走很長的距離也挑不到幾樣商品，不但需要特別大的場地，而且在整個過程中，顧客和超市補貨人員都要走很遠，費時、費力，效率低。

若采用推的方式進貨，對于超市，進貨品種跟顧客的需求不完全匹配，甚至偏差很大，將會造成商家貨品滯銷、打折甩賣、虧本、損耗大、資金周轉慢以及超市現場混亂等一系列問題；對于顧客，會造成找物品費時費力、購物體驗不好等問題。

為了對比，我們可以先試想一下，如果購物采用推式系統將會是怎樣一番景象。廠家根據自家的物料、產能和員工喜好等情況，而不是根據市場需求，拼命地大批量生產物品；接著，廠家就往渠道商的倉庫里推，渠道商再把這些物品往超市里面的倉庫里推；之后，工作人員把物品從超市的倉庫往超市貨架上或走道上推。這不但造成渠道商和超市的倉庫庫存量大，所需面積大，難管理，而且使超市購物區擁擠不堪、混亂不堪。

在面積有限的現場，一方面，顧客需要的、能賣得出去的物品，可能沒有地方放，或者放的地方不方便顧客拿取，甚至廠家根本就沒有生產，導致顧客找東西、取東西都很困難，顧客要么不買，要么到其他超市購買。顧客在本超市能找到的、購買的物品變少，貨物就更難及時銷售、周轉，顧客的體驗也會變差。另一方面，顧客通常不太需要的、銷售量不大的品種，或者顧客需求量不小但當前不需要的品種，卻占了不少地方。比如，某一款很小眾的啤酒的陳列面積卻超過了非常大眾化的啤酒，在夏天陳列冬天的衣服等，顯然都不合邏輯。

對于超市的供應商而言，既難得到滿意的銷售結果和資金流動收益，又需要向超市按照陳列位置和面積支付費用，位置越好、面積越大，費用越高。在淡季，若想多陳列幾個貨位，只要多交錢即可。但一旦碰上旺季，即使多交錢，也沒有多余的位置。

對于消費者而言，除了在超市找東西、取東西比較困難之外，還會在超市攤位舉辦促銷推廣活動、品牌商品打折銷售時，因為價格優惠就囤了很多目前還用不上的、部分甚至永遠都不會用的物品，產生了提前過量消費。這樣不但占用了消費者資金，而且時間一長物品還容易過期、變質。于是，超市、超市供應商、消費者之間，形成了“多輸”的局面。

在拉式的超市購物系統中，情況迥然不同。以購買食品、飲料為例，筆者去大超市的頻率一般是每兩周一次，這個頻率是經過研究后確定的。如果頻率過高，去得太勤，沒那么多時間；如果去得太少，牛奶等食品的新鮮程度又不夠，此外，一下子買太多家里的冰箱也塞不下。冰箱里的庫存量，就是全家每兩周的消耗量，也是下次采購的量。

每次提醒筆者要去超市的，既不是任何人，也不是日程表或鬧鐘，而是家里空了的冰箱。打開冰箱看到想喝的牛奶和啤酒、想吃的雞蛋和牛肉等都快沒有了，通過這種簡單的目視化方式，就可以使需求自動拉動筆者去超市。買得太多，家里冰箱空間有限、放不下，只能按需采購。由于冰箱只能儲存兩周的消費量，故而筆者在接下來的兩周需要些什么就買什么。

另外，由于在冰箱中各種食品、飲料等位置是固定的，擺放空間的大小也是固定的，比如，冰箱右上格擺的是8聽啤酒，第二層是7列每列6盒牛奶……因此，筆者閉著眼睛都能記得住要買什么，要買多少，采購清單了然于胸，不需要寫在紙上或記在手機里。如果做得更到位些，頭腦中清單的內容可以按照自己逛超市的常規路線排布，甚至更進一步，使冰箱里物品擺放和超市里對應物品擺放的位置次序保持一致，以便記憶。當然，如果擔心遺漏又不想“燒腦”，也可以寫下采購清單。

其實，冰箱的庫存清單就是去超市的采購清單。看到冰箱空了，采購清單就產生了，去超市要做的就是去買食品、飲料等把冰箱填滿。當到達超市以后，人們會根據頭腦里、紙上或者手機里的清單，直接到超市里對應的位置去拿取。以啤酒為例，去啤酒貨架上拿8聽啤酒放入購物籃中。此時，啤酒貨架上又多空出8個位置。超市現場巡回人員負責定時巡查每個貨架上的物品，當貨架上部分物品被拿走，貨架空出相應數量的位置時，就及時補充，空了多少補多少。比如，巡回人員每15分鐘巡查一次，在這15分鐘之內，筆者拿走了8聽，還有其他人拿走了12聽，貨架上空出了20聽的位置，他就從超市倉庫補上20聽。超市POS機知道一天下來每種物品分別賣出了多少，于是在晚上下班時根據當天銷售數據、第二天是不是特殊日子或是否有特殊的促銷活動等信息，自動生成需要從二級倉庫往超市倉庫補貨的清單。如果第二天和前一天一樣，既沒有特殊活動又不是節假日，就可以把前一天賣掉的物品數量自動作為第二天的需求來補貨。

一個完整的拉動過程是這樣的：我們（顧客）的需求拉動采購清單的形成，采購清單拉動我們去超市貨架拿取物品，拿取物品拉動超市巡回人員補貨，巡回人員補貨拉動倉庫貨物減少，POS機匯總生成補貨清單拉動二級倉庫，二級倉庫拉動一級倉庫，一級倉庫拉動工廠倉庫，工廠倉庫拉動工廠成品制造，成品制造拉動零部件制造，零部件制造拉動供應商。這樣層層按需拉動，補充貨品或零部件，于是，從廠家、倉庫、超市到顧客的各個環節組成的整個鏈條，需要的庫存都比較低，都沒有什么多余庫存，也沒有什么提前、過量的生產，需要的工廠場地、倉庫和冰箱的存儲空間都比較小，在空間等方面的成本上沒有什么浪費。

拉在管理系統中的應用，既受到美國超市的啟發，又受到東方文化中節儉等文化的影響。

1951年，在了解到美國超市的做法之后，豐田即著手研究并于1952年正式開始借鑒，逐步在比超市復雜得多的汽車行業中，創造了系統化的拉式思想，并把它大規模落地到企業管理上。拉式系統是由豐田喜一郎提出方向和要求，由大野耐一提供思想并付諸實踐的。

豐田喜一郎是豐田織機創始人豐田佐吉的兒子、豐田汽車創始人，在1929年到英國實地體驗了汽車交通，并走訪了英、美汽車企業，尤其是位于美國底特律的汽車生產巨頭福特。他熟悉了歐美國家的汽車市場和生產狀況，感受到汽車能給人們帶來極大的方便，預感到這一新興行業的發展前景將極為廣闊，于是他堅定了自己發展汽車事業的決心。1933年，豐田喜一郎在豐田織機一間倉庫的一角，從拆解、測繪、研究、分析自美國買來的雪佛蘭汽車開始，踏上了汽車研制和生產的漫漫征程。1937年豐田汽車公司正式成立，1943年大野耐一從豐田織機轉入豐田汽車。

20世紀40年代后期，豐田面臨一系列問題，內外交困。

在內部，日本國內市場規模實在太小，需要的是種類不同、價格實惠、耗油量更小的汽車。從對廠家提出的要求而言，日本市場比歐美市場大批量、單一化需求的要求更高；公司缺乏資金和外匯，不能從西方大量引進最新的生產設備和技術；日本本國勞動力不愿像福特流水線上的工人那樣隨時可以被替換，要求的待遇越來越高；工會在為工人爭取權利時越來越強勢；日本缺乏西方國家擁有的吃苦耐勞的外籍工人。

在外部，歐美多家大型汽車制造商已經實力雄厚，相互競爭激烈，并急于在日本建設自己的生產基地，搶占日本市場，也順帶壓制日本本土汽車企業的成長。當時，日本的勞動生產率只有美國的八分之一左右，在汽車制造業上的差距更大，只有美國的十分之一左右。但是豐田積極面對困境和挑戰，時任董事長豐田喜一郎提出：豐田要“三年內趕超美國，否則日本的汽車工業將不復存在”，這個目標當時在很多人看來十分瘋狂、難以置信。

20世紀40年代后期，大野耐一等豐田高管曾多次訪問底特律，通過對福特汽車的考察、學習受到很大啟發，同時他們發現當時如日中天的福特的生產方式也并非完美無缺，福特的推式系統的缺點是投資大，柔性差，一次交驗合格率低，生產過程浪費嚴重等。大野耐一認為，整個推式系統充斥著muda（在日語中指“浪費”，包含勞動力、材料和時間等方面的浪費），最大的浪費便是“推”引起的提前過量生產，并認為豐田不適合采用這種方式，必須另辟蹊徑，才能實現大幅增效。于是，豐田引入“拉”的方式，從相反的方向觀察、拉動生產流程，即革命性地讓后一個工序從前一個工序領取零部件，由最終裝配線提出零部件需要的時間和數量；最終裝配線只需從前一個工序，且僅在必需的時候領取所必需數量的必需零部件。此后，前一個工序開始生產被后一個工序取走的那部分零部件。這樣，所有工人都在真正為汽車生產增值，現場的在制品更少，占用空間更小。空間小，既讓工人更容易面對面地交流，也使工廠內沒有過量庫存的存放空間，倒逼大家改善。

東方人總體上比西方人更節儉，從而更容易實行對物品投放的控制，更便于拉式系統的形成和實施。

實際上，豐田通過對生產過程的科學管理，后來不但實現了十倍級增效的目標，而且還引發了生產管理領域中，繼20世紀20年代科學管理運動以后的又一次徹底革命，創造出了后來風靡全球、被稱為“精益生產”或“精益管理”的豐田生產方式，也使得豐田汽車僅用了40年時間就從汽車行業里一個籍籍無名、可以忽略不計的“小弟”，變成銷量、質量、效率、交貨周期[1]都領先全球的世界級“大哥”。

時至今日，豐田既能以較短的周期，在緊湊的生產場地和銷售大廳內，實現每年產銷汽車接近1000萬輛；對于汽車這樣每輛使用零部件多達3萬個的復雜產品，豐田仍能以較低的成本提供豐富且個性化的顏色、款式和功能配置的組合，滿足顧客的喜好。在豐田擁有強大核心競爭力的過程中，“拉”無疑立下了赫赫之功。

[1] 周期有時也稱“提前期”，二者有區別但區別不大，因此為簡便起見，本書全部用“周期”代替。