第3節 盤點薪酬管理的主要依據

上一節我們列舉了四類核心目的，你會發現不管是什么類型的企業，搭建薪酬體系的目的都可以歸入以上四類。

摸清楚搭建薪酬體系的根本原因和目的之后，在搭建薪酬體系的時候才能夠有的放矢。真正搭建薪酬體系時，還要從以下三個方面來考量（如圖1-2所示）。

圖1-2 搭建薪酬體系時要考慮的三個維度

一、公司需要

從公司當下的發展戰略和生存上考量，現在需要什么樣的人、要吸引哪些人、激勵哪些人、留下哪些人、淘汰哪些人。

二、市場行情

當公司發展到某一個階段時，可能會存在某些問題，這時就要重新梳理公司的薪酬體系，并結合公司需要，劃定競爭崗位的高分位，確定哪些崗位是當前比較急缺的，哪些崗位準備淘汰出去。這時，就要結合市場行情，確定大的薪酬范圍。

例如，將某崗位設定為具備有競爭力的薪資，設置在80分位。這時就要調查清楚，此崗位80分位的薪酬基數是多少、70分位、50分位的薪酬基數是多少。市場行情取決于市場勞動力供求的關系，也就是這個崗位在這個區域或全國范圍的市場行情如何，要把這些薪酬行情調查清楚。

三、心理平衡

（一）老板與員工之間的心理平衡

當公司準備留人或裁人，準備引進特殊的人，準備激勵部分人時，首先需要摸清楚市場行情，然后就要考量“花錢的人”和“領錢的人”的心理平衡。“花錢的人”就是公司老板，“領錢的人”就是公司所有員工。

薪酬的本質是買賣關系和等價交換，即個人出賣自己的時間、智力、體力、精力等給公司，來換取相應的報酬。

如果員工認為自己一個月付出的努力值2萬元，而老板覺得只值1萬元，這時就會產生沖突和矛盾：老板永遠覺得員工工資高，而員工永遠覺得自己工資低，這是一種買賣關系的博弈。

在實際操作過程中要把握這種平衡。一方面要讓老板心理平衡，覺得出這個錢是值得的，或者要讓老板產生“員工做了這么多事情，與自己付出的報酬相比賺了”的感覺；另一方面要從員工的角度出發，讓員工覺得付出和獲得的報酬是對等的，至少是在心理承受范圍內的。

（二）員工個人內心的心理平衡

對于自己的薪酬，員工可能會不斷在心里進行各種對比（如圖1-3所示）。

圖1-3 員工個人內心的心理平衡

第一，與自己過往的薪酬對比。

如果現在的薪酬比以前低，那員工肯定不能接受，或者說現在的薪酬最差也要跟以前一樣，比以前多是最好的。所以，人一般都會跟自己以前比——現在的薪酬不能比以前少。

第二，與本部門同事對比。

當與自己以前的薪酬對比完，覺得心理還算相對平衡時，就會開始將自己的薪酬與同部門的同事比。不管是新入職、調整還是升職的員工，都會與自己本部門的同事進行對比。

第三，與本公司里的同崗位或類似崗位的同事對比。

當與本部門同事薪酬對比完時，又會開始將自己的薪酬與公司同崗位同事進行比較，如果自己的薪酬與同崗位同事的薪酬差不多，才會達到心理平衡。

第四，與本公司其他崗位同事對比。

當與公司同崗位同事對比完后，就會想和公司其他崗位的同事對比。如經理崗位月薪1萬元，但是公司內部的工程師月薪2萬元，這時，心理不平衡就會逐漸出現。

第五，與本地區同行的同崗位對比。

當員工覺得自己在公司內的整體薪酬還不錯、處于中上游，但某天在微信群里溝通，得知同樣是人事經理，自己月薪為1萬元，其他公司的人事經理月薪為1.5萬元時，瞬間就覺得自己的公司太low了，又產生心理不平衡。

第六，與大區域同行里的同崗位對比。

與本地區同行對比之后，又會開始和大區的同行開始對比。假設是在蘇州，就會和省內的南京、無錫對比，或者和同屬華東區域的杭州、上海對比。

第七，與熟人，即自己的家人同學對比。

當他和上面的這些人都對比完了、心理平衡后，又會開始和自己的親戚、同學、鄰居、朋友對比，因為這些熟人之間關系比較近、來往較多，在逢年過節的時候，這個話題一定逃脫不掉。

第八，與本地區其他行業人對比。

第九，與全國所有行業人對比。

一般來說，上述9個維度的排序越靠前，對心理的影響程度越大。設置薪酬時，應優先考量員工的過往薪酬，再考量同崗位同事，然后才是其他維度。提前了解每個人的心理平衡點，在設置薪酬體系的時候才知道該怎樣做。

設定薪酬的時候，要在內部制造出差距，而且要引導員工不要總是把目光放在外面，如果總是拿自己的薪酬與別人相比，那這樣的比較永無止境。當公司的薪酬在市面上有競爭力，但員工在公司內部薪酬不高時，就要引導其將目光放在外面。