第2節 快速分析法的操作步驟

一、明確目的

圖3-3 快速分析法的操作步驟

當使用快速分析法時，首先要明確做工作分析的目的是什么。為了一份工作報告？為了交差？還是為了明確公司的各崗位需求？為了盤點每個崗位的工作效率、工作飽和度？還是為了評估公司的人崗匹配情況？確定目的，以終為始，不要盲目做事。

圖3-4 使用快速分析法的目的

（一）形式任務

做報告：僅僅需要做一份數據分析報告，此時用快速工作分析法比較合適。

交任務：領導本人對該任務要求低、并不重視此項工作，此時用快速工作分析法比較合適。

（二）崗位分析

崗位需求：指為了了解崗位需求，基于工作分析了解某崗位需要什么專業知識、專業技能、專業素質來支撐。

崗位職責：指為了了解崗位職責，了解某崗位具體做什么事情、需要做到什么程度、標準是什么。

（三）人效盤點

工作效率：指根據工作分析的數量對比對現有人員的效率進行盤點，哪些人員工作效率比較高，哪些人員工作效率比較低。

工作飽和度：指根據工作分析盤點現有人員的工作飽和度，評估是否需要人員優化。

（四）人崗匹配

崗位評估：指通過工作分析表對崗位進行評估，評估崗位的操作難度，為公司創造價值。

行為評估：指基于人員的行為進行評估，評估現有人員的行為與崗位是否匹配。例如，盤點績效崗和培訓崗的員工，通過盤點可能發現培訓崗的人每天在做績效崗的工作，此時為了人崗匹配，就可以進行調崗。

明確工作分析的目的后，接著盤點現有的人員基礎，對以下三類員工進行盤點。

二、盤點基礎

圖3-5 對三類員工進行重點盤點

（一）執行者

盤點做工作分析的執行人。

首先，盤點執行者的擅長點和特質。如果此人擅長聊天、親和力強，在選擇盤點方法的時候，就要多選用一對一訪談法；對觀察力非常敏銳的人，則要盡量選擇觀察法；對邏輯思維能力強、善于分析的人，要使用分析法。

其次，盤點執行者的能力水平，不同的能力水平會導致工作分析完成的周期不同。如果此人專業知識有所欠缺，那么要求其在一周內完成工作分析就是不合理的，可以借助他人的力量完成。

最后，盤點公司的基礎，比如是否有經驗庫。公司以往有哪些崗位做過工作分析？如果有完善的表單，可以直接參考。

（二）配合者

盤點做工作分析時配合的人。

首先，在進行工作分析時要了解配合者的個性特點。如果配合者比較平和，工作就比較好切入。

其次，要盤點配合者的配合意愿度。配合者的配合意愿決定了HR應采取什么樣的方式讓他配合。比如，在進行訪談時，如果對方不愿意配合，就可以采取正負激勵的方法。

最后，要盤點配合者的認知水平。例如，在進行訪談法時，對方回答不上，這就說明工作分析本身存在誤區。

（三）決策者

盤點發布這個任務的人、工作分析結果要呈現的對象，以及做工作分析時的領導人。

首先，在進行工作分析時要盤點領導的個性特點。領導的個性特點決定你的溝通方式、決定工作分析了解內容的側重點，以及呈現出來的樣子。

其次，盤點領導的重視程度，評估工作開展的程度。如果領導本人都不重視工作分析，那么你大張旗鼓地去做，就會“吃力不討好”。

最后，盤點領導的能力水平——很多時候，做工作分析是為了展示給領導看，要盤點領導的能力水平在什么階段。如果領導的能力水平很高、專業能力很強，你展示一份低級的工作分析表單，就會讓領導對你的印象大打折扣；但如果領導的專業能力水平一般，你就要考慮時間的緊迫程度，看看是否降低標準、滿足基本需求即可。

三、明確標準

當盤點完現狀和基礎后，基于不同的基礎和目的，就可以輸出“工作分析表”中的七個要素分別應詳細到什么程度、完善到什么程度了。

表3-1 輸出“工作分析表”

（一）形式任務

如果工作分析的目的是完成形式上的任務，工作分析最核心的內容就是確定目的，需要詳細描述這個崗位具體要產生的價值，而不需要詳細描述崗位的具體工作流程、方式、需要具備的專業知識、承擔的權責、所用的時間、基于形式任務的目的等。如果這部分內容也詳細描述，就需要花費過多時間，沒有必要也來不及。

（二）崗位分析

崗位分析的另一個目的是明確崗位需求。因此，崗位價值的目的、操作流程、操作方式、所需的專業知識、專業技能、承擔的權責，都需要詳細描述，因為如果對這幾個部分的描述不詳細，崗位職責和崗位需求就得不到明確。

（三）人效盤點

人效盤點的對象一個是工作效率，另一個是工作飽和度。因此，對具體的工作內容、流程、操作方式、完成工作所需的時間需要進行詳細分析，特別是做每件事情需要花費的時間，是核心重點內容，必須明確，而且越詳細越好。至于需要用到的專業知識、專業技能、承擔的權責、使用的工具，則不是做人效盤點需要重點分析、關注的內容。

（四）人崗匹配

人崗匹配分為對崗位的評估和對行為的評估。要衡量這個崗位的價值，即這個崗位存在的目的是什么。人崗匹配的分析內容側重于行為和效能、側重于工作的質量、具體工作是否符合崗位的要求，而非效率和工作量。因此，在人崗匹配中要關注做事情的目的、流程、工作方式、專業知識、專業技能和承擔的權責，至于工作需要用的工具和花費的時間，則不是人崗匹配需要重點關注的內容。

根據不同的工作目的，確定不同的側重點及其分析內容和標準，能夠事半功倍，避免浪費不必要的時間。

四、確定方式

具體的標準明確后，就要確定具體的工作分析操作方式。

圖3-6 快速分析法操作方式

（一）單點式

在做工作分析時可以進行單點突破。例如，公司需要對銷售人員進行盤點，就可以選擇銷售崗位作為標桿進行單點突破，其他崗位則可以“一筆帶過”。

（二）統籌式

寫報告時要對公司整體的人力情況進行盤點，如果時間緊張，可以對人員進行分類，從而方便取樣和操作。例如，專業類、技術類、銷售類，或職能單位、業務單位。

（三）組合式

即既要在很短的時間內完成工作分析，又要做出比較完善的工作分析。例如，公司要求在兩周內完成年底的人力資源優化。在這種情況下如何盤點？首先，要明確工作目標。其次，選擇幾個關鍵點，做到極致，同時根據幾個點的特征進行分類設置，分析每個崗位與其他崗位的關聯。如對文員崗位進行工作分析時，其他的助理崗位、人事專員崗位就都可以與文員歸為一類。

五、選擇方法

圖3-7 根據操作方式選擇具體執行內容

（一）訪談法

在訪談時須掌握兩種方式：一對一訪談和非正式的訪談。例如，當有同事申請加薪，找你簽字時，就可以名正言順地詢問申請加薪的理由是什么，如果是工作量比較大，還可以請他舉例證明。在做離職訪談時，可以詢問其離職的原因、平時上班一般做哪些工作等。

（二）觀察法

對某個崗位進行工作分析時可以用觀察法。觀察法可用于觀察公司全部崗位、局部崗位，也可以進行跟蹤式的分析。

（三）經驗法

當要評估某個崗位的價值時，還可以查資料、請教他人，以經驗分析法做工作分析。

（四）分析法

使用分析法，需要分析人員具備敏銳的洞察力、較強的邏輯思維能力、推理能力和總結歸納能力。

這種方法適合批量的工作分析，因為它可以避免重復性的工作。例如，要對薪酬專員崗位進行分析，假設該崗位有20項具體的工作事項。第一，要對公司的所有崗位進行統計；第二，對崗位進行大致的分類；第三，把薪酬專員的工作事項全部列出，并且把每一個工作事項需要的時間、需要掌握的技能等全部列出，羅列完成后，再與其他崗位進行工作難度對比、工作性質對比，而其他崗位中同薪酬專員重復的內容，就不需要再分析了，只需要分析不一樣的地方；第四，推理、驗證；第五，進行總結，就可以輸出完整的工作分析。

案例智庫

請示并邀請業務部門負責人一起做部門崗位的工作分析。目的是讓員工大力配合與支持。如果業務部門負責人沒有時間，則要向該部門負責人進行請示與說明。

做訪談需要占用員工的工作時間，因此要提前了解員工的工作安排，確定好訪談時間，這樣做既尊重了業務部門負責人又能夠得到員工的支持。不能讓業務部門負責人認為空降來的新人不把同事放在眼里。謹記低調做事、低調做人。

開場白要從拉近關系做起，了解訪談者是哪里人、來公司多長時間、從事這個崗位多久，學的專業等，同時可以再聊聊當下的熱門話題等。

訪談前，要對訪談者的個人檔案、個性特質、崗位水平做充分了解，并有針對性地與其溝通，消除陌生感和距離感。比如，說明自己也剛加入公司不久，對公司行業不了解，與該訪談者多交流，并請教一些工作上的事情。

同時要表明因為現在招聘壓力很大，業務部門的項目多，也知道大家現在很忙、加班多，很理解大家的處境，現在為了減輕大家的工作壓力，公司要求人力資源部門加強招聘工作，但目前遇到了因招聘所發布的職位信息不夠精準，導致面試時不能精準識別候選人、候選人與崗位的匹配度不高的問題，所以需要請教崗位的相關工作內容和任職要求。

這樣的話術既能打消被訪談者的顧慮，也能拉近與其的關系，以獲取所需要的工作分析內容。

明確目的、標準、流程和方法后，接下來需要制訂詳細的計劃。

六、制訂計劃

根據目的、操作方式、方法制訂詳細的操作計劃。

圖3-8 操作計劃的具體內容

（一）時間

需要多長時間完成這項工作分析，具體在什么周期內完成。

（二）地點

在哪里完成這項工作分析。

（三）人員

誰來操作、調查對象是誰，并選定調查樣本數量。

（四）崗位

評估哪些崗位需要做工作分析。

（五）方式

明確采用單點式、統籌式、組合式中的一種。

（六）方法

確定運用正式訪談還是非正式訪談、跟蹤觀察還是群體觀察、觀察一群崗位還是某一個崗位、是使用經驗法還是分析法等。

最后按照制訂出來的詳細計劃，執行工作分析。