第一章　饞愛善食：無聲善事

一、公司簡介

成都饞愛善食餐飲管理社會企業有限公司（以下簡稱饞愛善食）成立于2017年3月，由鄧如斌及其女兒鄧綺珈共同創辦。公司通過制作團餐、快餐并提供外賣服務的方式為殘疾人士提供就業機會。截至2019年7月30日，該公司有28名正式員工，其中22名為殘疾員工。2018年，公司獲得四川省成都市首批“社會企業”認證。

二、創始人鄧如斌簡歷

鄧如斌，男，1970年出生，現任饞愛善食法人、股東、執行董事兼總經理。主要經歷：2018年5月7日，饞愛善食法人、股東、執行董事兼總經理；2017年4月24日，四川善食道電子商務有限公司法人、股東、執行董事兼總經理；2016年6月13日，四川時代科潤生物科技有限公司法人、股東、監事；2012年6月4日，四川欣同德科技有限公司股東；2011年4月28日，成都詠潔生物科技有限公司股東；2006年9月25日，攀枝花市鈦都化工有限公司股東；2004年3月12日，成都市綺珈貿易有限公司法人、股東、執行董事兼總經理。

三、訪談內容

1． C：請您談談貴公司的起源。

D：我們是從2017年底開始做殘疾人幫扶項目的。當時我的一個朋友講，有一個能夠幫助殘疾人做事的項目，問我愿不愿意做。我覺得可以做，然后把項目定位為快餐。為什么選擇快餐呢？首先是需要的人多，屬于勞動密集型行業；其次是快餐比較簡單，對于殘疾人來說沒有那么復雜，簡單學一學都能懂。之后我就交給女兒來策劃，整個品牌的策劃和企業文化都是由她來做的。

2． C：您女兒現在多大？

D: 1999年10月出生，現在才讀大一，開始做項目的時候是高三。

3． C：最初讓您做這件事情的驅動力是什么？

D：朋友說這個項目是幫助殘疾人的，問我有沒有心思去做，是要用心去做，而不是“掛羊頭賣狗肉”。于是我女兒策劃了“饞愛善食”這一品牌。為什么叫饞愛善食呢？“饞”是“殘”的諧音，包括“饞愛”和“殘愛”兩層意思，代表美味和殘疾員工；“善”是“膳”的諧音，包括“善事”和“膳食”兩層意思，寓意是做好事和做品質餐飲。公司的品牌和幫扶殘疾人的思路都是我女兒來制定的。我女兒是“00后”，有幫助弱勢群體的意識，我覺得很有意義。所以，我決定做這件事情，啟動資金來源于自有資金。

4． C：現在公司正式員工有多少位？

D: 28位，其中殘疾員工有22位。

5． C：你們有沒有招募志愿者？

D：目前沒有招募志愿者，之前想過，但是一直不知道怎么招募。

6． C：類似社會創智星的組織有沒有為你們提供這方面的信息？

D：我咨詢過他們，但由于志愿者都是健全人，而我們要用的是殘疾人，所以不知道怎么恰當選用志愿者。

7． C：你們是通過什么途徑招聘員工的？

D：途徑很簡單：有聾啞群體的朋友圈，他們可以自己推薦；還有包括中殘聯、四川殘聯的公眾號幫我們推薦，基本上就夠了。

8． C：在發展過程中，貴公司有沒有遇到誘惑？比如是否有投資機構找到您，讓您賣掉品牌或改變經營理念？

D：誘惑肯定是有的。投資機構沒有，但有些朋友咨詢能不能一起做項目。現在來看，資金對我們來說并不是最重要的，最重要的是資源，或者是如何把業績做大。另外，初心不能變，能不能堅持聘用殘疾人是關鍵。有些人可能問：“公司穩定發展之后，能不能不用殘疾人？”包括現在有些人想要加盟，也會這樣問。我們目前不會做加盟，因為初心不能變，有些人一開始承諾用殘疾人，實際上可能不用，這個不好控制，所以我們只做連鎖、直營，自己管理。

9． C：貴公司聘用的殘疾員工的殘疾程度是哪種？都是聾啞員工嗎？

D：基本都是，除了有幾個老員工是肢體殘疾外。聘用聾啞員工是因為經過一段時間的摸索，我們發現這個群體找工作更困難。此外，他們的肢體大多是健全的。我們公司都是體力活，受制于行業特性，所以主要聘用聾啞員工。

10．C：從廚師到送外賣的員工都是聾啞人嗎？

D：是的。

11．C：您覺得應該如何管理員工？

D：剛開始我們不知道怎樣管理，也是慢慢摸索，現在總體還是不錯的。我們的初衷是：不僅為他們提供工作機會，更重要的是讓他們在這里成長、鍛煉，更好地融入社會。

12．C：饞愛善食在哪里注冊，屬于哪種組織類型？

D：饞愛善食是在工商部門注冊的企業，被認定為社會企業。

13．C：被認定為社會企業后，在政策上享受哪些優惠？

D：國家層面，因為我們是小型企業，所以稅收是減免的，這個與社會企業的認定沒有關系；區域層面，武侯區有針對社會企業的稅收減免政策，但是具體怎么申請我們還不知道。此外，政府撥給了我們一塊地，但這個場地還沒有完全落實。

14．C：在發展過程中，與貴公司聯系比較密切的部門有哪些？

D：主要是我們的固定客戶。根據聾啞員工的特性，我們在餐品制作、產品鏈方面做了調整。目前有兩家店，一家有500份左右的固定訂單，另一家也差不多，有堂食，外送訂單有200份左右。這家店主要針對老客戶，新客戶10公里之內的我們也會外送，但是占比不高。

15．C：貴公司有沒有使用外賣平臺？

D：原來做過一段時間的線上外賣，由于一些原因現在停了，因此只做線下外賣。

16．C：貴公司有沒有固定的供應商、合作商？

D：這些肯定有。我們使用的肉、蔬菜、調味品等都有固定的供應商。

17．C：成都的社會企業認證政策對貴公司有沒有幫助？

D：肯定有幫助。比如為我們提供免費的場地，但是運作起來并不是那么簡單，因為政府有相關的制度規定，申請流程相對煩瑣。

18．C：您的意思是政府為公司提供了免費場地，但公司還沒有拿到，是嗎？

D：雖然免費場地已經定了，但在使用的過程中存在不少問題。我們對場地的預算投入是有范圍的，超出預算對我們來說就是負擔，但是現在免費場地的投入就遠遠超出了預算。超出預算的部分不是政府不承擔，而是政府也不知道怎么承擔。在場地使用中，我們墊付的資金太多，原計劃投入50萬元，現在已經超過兩倍了。在做這件事情之前，我們和政府都不知道會是什么情況。比如房屋加固問題，僅加固費就超過了我們租場地費用的一倍以上，因為加固費比建房子還貴，但是如果不加固，誰也不敢用。政府在提供免費場地的時候，沒有請相關機構進行鑒定，不知道房屋能不能使用，因此這個流程就有些問題了。

19．C：也就是說，政府針對社會企業的優惠政策在具體落實中還存在一些問題，對嗎？

D：對。包括政府要撥給我們10萬元，還有孵化基地，然而半年過去了還沒有得到落實。

20．C：請您從產品、投融資以及市場運作等方面談一談貴公司的商業模式。

D：我們的商業模式剛開始梳理，現在還在孵化期。最早是上海匯豐銀行幫我們梳理的，社會創智星下的社投盟也在幫我們梳理。從我們的產品定位來講，還是走中端偏高的路線，即主要針對白領。之前為了企業的生存發展，所有訂餐都接，現在我們在優化產品結構。原來的產品中有8.5元兩葷一素的，受成本約束，雖然品質不會太好，但為了盈利，我們也在做；現在我們定位在20元以上的餐標，兩葷兩素，保證品質。在餐品好的前提下，我們又具有公益性，這樣就能形成長期穩定的客戶關系，這才是饞愛善食真正要實行的商業模式。僅僅通過低價位的競爭，或者通過施舍來生存，這不現實。對于殘疾員工來說，我們希望他們能通過勞動獲取長久所得，而不是依靠政府等機構給予的短暫幫助。所以，我們必須通過自身盈利求得生存和發展。在2017年底，我們就開始盈利了。

21．C: 2017年底盈利，那還是很快啊！不到一年的時間？

D：對，差不多一年，但是盈利不多。2018年，我們實現營業額300萬元左右，純利潤率17%，但是前期的投入還沒有細算。

22．C：年度純利潤率17%，對餐飲業來講是不錯的表現嗎？

D：可以說是不錯的，畢竟我們幫扶殘疾人，成本要高一些，因為對于聾啞員工來講，他們的意識形態有些不一樣。舉個例子，送餐人員是必須按照嚴謹的客戶服務標準做的，但是我們有個員工在打包外送套餐時，只裝了菜而沒有裝米飯和筷子。送餐時客人發現了這個問題，這個送餐員工就自己掏錢買米飯來解決這個問題，但他只買了米飯，還是沒有拿筷子。沒有筷子，客人怎么吃飯？他沒有想到這一點，這是因為他的服務意識存在一些問題。在一般人的思維里，吃飯是跟筷子在一起的。雖然他在我們這里干了很久了，但是還會出現這種問題。我們問他：“拿了米飯為什么不拿筷子？”他說：“米飯和筷子沒有放在一個箱子里。”但事實上是他自己記性不好忘記了。雖然那位消費者是恩派的員工，是老客戶，他會自己解決筷子問題，但是新的顧客可能就不會原諒他了。

23．C：這需要公眾的包容吧？

D：對，但是這個包容是我覺得不應該出現的。有些東西是可以包容的，但有些是不可以的，在服務等級上，是不能包容的。如果在服務等級上也講包容，那還不如直接給他100元。在我們的管理理念上，是不允許這樣的。員工出現這樣的問題肯定是要處罰的，這種處罰具有成長性。

24．C：處罰力度大概是多大？

D：他這種錯誤就是罰款10元，不會太多的，太多也不現實，處罰只是為了讓他長記性，不然總是出問題。他們需要學著自己解決問題，如果一味地寬容，他就不會成長，通過適當的處罰，讓他形成一種正確的服務意識。以前公司的管理是比較寬松的，后來專家提醒我們不能這樣，一直無原則地寬容就是害他。如果他的服務意識變好了，我們就可以補回或者獎勵他，但是他必須要認識到這是個錯誤。所以，處罰只是一種管理手段。

25．C：處罰之后，他們會不會有情緒？

D：有些人會有情緒，有些人能接受。比如，公司規定上班不能穿拖鞋，更不能穿拖鞋進廚房，如果違反規定，那么處罰會很嚴厲，因為這種事情的安全隱患很大。我們的一個“墩子”（配菜師）有一次就穿拖鞋進廚房了，公司罰了他200元。一開始他不能接受，說他認錯，但認為處罰重了。我對他說：“你要是記清規定，認清這個事情的重要性，以后做好了我就獎勵你。”在和他溝通了這件事情可能導致的嚴重后果后，他還是接受了這個處罰結果。經過那次處罰，公司的很多規定他都記住了，并且能遵守。我們公司很重視安全事故管理，相應的規章制度也比較嚴格。

26．C：您和聾啞員工是如何溝通的呢？

D：手語和文字溝通，主要是文字溝通。

27．C：你們對招聘的聾啞員工有文憑要求嗎？

D：招聘的都是有一些文化的人。招聘中遇到過一兩個文盲，溝通起來很困難。雖然我們現在有聾啞員工管理團隊，團隊主管可以和他們溝通，但是我們還是不敢招進來。因為如果員工文化水平太低，那么服務意識就會很差，我們管理起來難度也大。公司制度不嚴格，對一個人的寬容就會影響對他人的懲戒，從而影響公司的發展，公司垮了就是對其他人的不負責。所以為了公司的發展，員工必須養成良好的習慣，能接受公司規章制度的就留下。比如，通過公司的培養，現在有五六個騎手去美團、餓了么這類公司工作，每個月有七八千元的收入。還有幾個員工通過我們嚴格的培訓，被評為“優秀員工”。

28．C：除了員工與其他餐飲企業不一樣之外，貴公司還有沒有別的商業模式和一般企業不一樣的，如產品、價格以及運作方面？

D：對于價格公司也探討過，還是決定按市場定價。不能因為是幫扶殘疾員工的餐廳，價格就要比其他餐飲企業高，這樣做生意也不能長久。既然要參與市場競爭，我們就要做得很好。

29．C：現在的管理團隊除了您和女兒，還有誰？

D：還有她媽媽，在管人事。最近我們在招募新人，投融資業務也在洽談中。如果沒有引入更好的資源，我們也不太想合作。如果引入資金，一是可以把業績做大，二是有更多的錢請專業人士操盤，把公司做得更完善。根據目前的發展勢頭，我們想要做大還是很有希望的。

但是在管理團隊方面，我們還是有些薄弱的。因為我們用的是聾啞員工，所以能管理好他們的人不好找。媒體采訪我的時候，我也說過，在這些幫扶殘疾人的行業，大家首先都有愛心，但是如果沒有包容心和耐心，那么堅持不了多久。團隊管理人員也必須具備包容心和耐心這兩項素質，教他們做事情不容易，對于一般人來說教一遍、兩遍，最多三遍就會了，但是對于他們來說，可能要十遍才能教會。有位員工本來是騎手，后來想做餐食，我們就培訓他。培訓不僅不用他花錢，而且工資照拿，我們是按照技術人員培訓的，相比騎手，技術人員的待遇高一點。雖然他有主動性，自己愿意學，但是他接受起來還是比較慢，即使師傅、團隊教了無數遍，他還是記不住。雖然很難，但我們還是想辦法培訓他們，讓他們干個三五年。技術好的員工，如果覺得公司好可以繼續干，即使不在這里干了，去別的地方也能獲得工作機會。我們要為他們提供提升的機會，不能因為是殘疾員工就用一段時間，還不給他們提升的機會，那樣是不負責任的。

30．C：公司聾啞員工要保證多大的比例？

D：目前聾啞員工比例較高，在75%～80%。從發展的角度來看，后期會降低一些比例。現在這家店除了師傅和管理者以外，全部都是聾啞員工。我寧愿多用一個殘疾員工也不愿意多賺1萬元，多辛苦一些也愿意。但是為了公司的發展，之后也會增加一些普通員工，不過會適可而止。我估計最終殘疾員工的比例會在60%左右。

31．C：目前貴公司有沒有系統的營銷模式？

D：目前還是傳統的營銷模式，按照快消品的營銷模式來做。例如，通過開發客戶、開展促銷活動以及針對殘疾人的文化營銷來開發市場。我們想利用媒體報道等免費流量池把這些流量轉化為銷量，但具體怎么操作還不清楚。最近我們也在和聯通、移動談合作，看哪家的優惠力度更大一些。

32．C：與聯通或移動合作的活動會持續多久？

D：大概兩三個月，可能會從8月中旬或月底開始。如果我們的中央廚房做起來的話就會帶動銷量的提升，因為那邊的點餐量要達到1萬份。我們要想聘用更多的殘疾員工，就必須把餐量做起來，而且要把品質做好。

33．C：目前貴公司殘疾員工工資水平與行業平均水平相比如何？

D：我們這個行業如果做得好的話，20%以下的運營成本用于發放員工工資，通常是17%左右。但是我們現在員工工資占運營成本的27%左右，工資水平要比行業內優秀企業高出10%左右。

34．C：貴公司利潤中用于保障企業持續發展的比重是多少？

D：我們在公司章程上有承諾，50%的利潤是不分配的，用于再投入或者捐贈。

35．C： 在公司發展的過程中，您覺得經濟目標與社會目標是否沖突？

D：沖突可以說有，也可以說沒有，按照我的觀點，就是沒有。如果公司要以經濟利益為重的話，那么肯定有沖突。這要看你的訴求點、出發點在哪里。我們現在選股東的時候也在考慮這些問題，其實我們還是想增加一些股東，提供資金或資源方面的支持。目前我們的資金需求量不大，但是一個企業要發展，資金肯定是要考慮的。如果招募新股東，我會招志同道合的人。

36．C： 公司在發展的過程中，遇到最大的困難是什么？

D：最大的困難是業績困難，這也是每個企業都存在的問題，包括政府對我們最大的支持應該是業績的支持。政府只要在我們這里訂餐就可以了，我們不需要政府給我10萬元或者5萬元，還要報各種方案，而且用完之后就沒有了。但是一旦政府訂餐金額達一二十萬元，差不多可以維持企業發展，而且這種是通過大家的勞動獲得的，是該得的。所以最大的問題還是如何實現業績上的突破。當然證照、標準的審核也面臨一些困難。因為這個行業管理比較嚴格，需要很多證照，有很多行業標準，但有些標準受客觀因素的影響，我們還無法達到。如外商證，我們達不到外商證的標準，誰也不會破例給我們。

37．C： 外商證對公司的影響大嗎？

D：如果要做大餐的話，那么影響就大。例如這次的世錦賽，前期我們還在送餐。這次招標是20天左右，共200萬元的費用。理論上講，我們有很強的競爭力，但是因為我們沒有外商證，所以沒有資格去競爭。如果我們可以競爭的話，是非常好的，因為這個量相當于我們去年一半的營業額，而完成這個訂單只需要20天。在能力上，我們是可以做到的。在我們拿到標書的時候，所有的規定都沒要求持有外商證這一條，但是法律上是有要求的，我們只好放棄了。其實，在之前一些比賽上我們也送過餐，并且獲得過媒體的報道，但這次我們只能放棄，還是有些不情愿的。這次的項目收入200萬元，按照10%的利潤率來算，利潤也有20萬元，而這次的利潤率肯定不止10%，可能在15%～20%，這對企業的發展來說是非常重要的。我們需要政府來自業績方面的支持，這樣才可以更好地解決社會問題。我們不僅可以給殘疾人提供就業機會，更重要的是我們把樣板做出來了，其他人可以效仿，這樣有利于殘疾人更好地融入社會，這些都是政府希望看到的，但僅靠政府又是無法做到的。其實政府也來我們這里考察過，發現有很多亮點。例如，我們這里培訓的聾啞人在美團送外賣能拿到最高的工資，在其他地方這幾乎是做不到的。

38．C： 剛才您提到的這點我不是很理解，你們在幫美團進行聾啞人培訓嗎？

D：不是專門幫美團培訓，而是培訓聾啞人以提升他們的生活能力，這是我們的初心。饞愛善食不僅是給他們提供一個工作機會，更多的是讓他們得到鍛煉和成長，這才是最重要的。但他們成長起來了，如果把他們留下來，就只能拿兩三千元的工資，這也不是我的初心。

39．C： 是他們不愿意留下來嗎？

D：不是他們愿不愿意的問題，而是這并不是我的初心。

40．C：您這是給他們提供一個成長的平臺嗎？

D：對。他們去當騎手，有一部分人還是我們推薦過去的，只要他們想去，能夠達到標準，并且能把工作做好就可以。

41．C： 他們有能力與普通人競爭嗎？

D：他們與普通人是一樣的，只是無法打電話。當很多消費者了解情況之后，通過短信和他們聯系也是可以接受的。因為送餐的地址就是固定的區域，大概兩公里以內，當他們熟悉之后，一看地址就知道是哪里，也可以跑得很快。

42．C：貴公司在發展過程中如何進行自我評價？比如，對于社會效益的評價是從哪些方面進行的？

D：其實我們最初并不是想做社會企業，因為當時我們也不知道什么是社會企業，就是想幫扶殘疾人，這些發展思路也都是我女兒制定的，到2018年我們才知道有社會企業認定。我們公司原來的名字叫作“善食道”，做得更大氣一些，因為善食道是一個做多種善事的公司，而現在的饞愛善食做的只是幫扶殘疾人的善事。善食道的第一個項目是饞愛善食；第二個項目是精準扶貧，一方面是針對農民工的精準扶貧，另一方面是針對留守兒童的教育。我的女兒在四年前（也就是高一的時候）參加了四川省《川商》《華西都市報》舉辦的一期關于留守兒童的專家座談會，她代表留學生群體發表了一些對留守兒童的看法，參會人員都非常認可我女兒的觀點。但之后為了做社會企業，也為了把事情做得更理想，我們就把公司名字統一為“饞愛善食”，將“善食道”的名字注銷了。關于社會價值，我覺得我們做這種事情其實是很普通、很簡單的，就是一點一滴地去做。接下來我們要做無聲餐廳、堂食。在餐廳，我們也會做一些有益社會的事情，第一件事就是為所有的市民提供免費的手語培訓。

43．C： 您所說的“所有的市民”是指所有來就餐的市民嗎？

D：不僅是來就餐的人，路過的、專程來學習的、就餐的都可以，在下午2：00—4：00，用10～20分鐘的時間，或者一兩個小時都可以，我們也會免費提供茶水，免費為他們提供手語培訓。第二件事情是為所有的聾啞人提供發音培訓，我們現在已經在嘗試做這件事情，并且效果還不錯，大家也比較認可。我們一年會舉辦一兩次家長聯誼活動。在一次聯誼會上，有一位家長講述了他女兒的改變：他的女兒1999年出生，已經工作了五六年了，也換過十多家公司。在這些公司中，雖然饞愛善食在工資或其他待遇上并沒有很突出，但唯一不同的是，他的女兒在我們這里工作了幾個月后，回到家可以很清楚地叫出“爸爸”“媽媽”。二十多年來從沒有聽到過女兒講話，突然有一天竟然可以很清晰地聽到女兒叫“爸爸”“媽媽”，那種感動，做父母的應該都能體會到。所以，我們做這件事情的影響力就是一點一滴產生的，雖然開始時都是一些小事，但是整體的影響力很大。

四川聾啞群體有170萬人，全國應該有兩三千萬人，所以聾啞人占比是不小的。如果你身邊有一個很好的聾啞朋友，某一天他突然清晰地叫出了你的名字，那種感動真的很不一樣。另外，聾啞人如果有急事，他們既可以使用一些緊急求助的語言，也可以向不懂手語的人求助。目前，無聲餐廳在微博、人民日報、新華社等相關媒體有上千萬的轉發和閱讀量，所以我們想借此來實現我們的初衷。我們的初衷并不是為殘疾人提供一份最好的工作，因為我們這里的工作可能算不上是非常好的，但是我們能給他們提供成長的機會。我們很注重員工培訓，如教會他們技術、技能，像騎手培訓、“墩子”技術培訓等，或者將他們培養成管理人員等。他們在我們這里工作可以學到一些技能，也有利于他們在其他地方找工作，獲得更好的待遇。從2017年開始，經過我們的培訓，已有超過50人找到更好的工作。我們的員工中也有一些兼職大學生，雖然他們離開了，但還會經常和我們聯系，這些大學生最后也都很認同我們的理念。

在其他公司，管理者可能不用完整地講解為什么錯了，但由于殘疾員工自尊心強，意識或觀念上也有些差異，這就更需要我們用心去維護。除了注意日常的管理溝通外，我們也會請殘聯的人過來做一些溝通和疏導。比如我們在這里聊天，旁邊有聾啞員工，我們聊天時可能無意識地經常看他，那么他可能認為我們在說他的壞話，但如果和他溝通多了、熟悉了，就不會這樣想了。起初我主要靠文字與他們溝通，因為那時我不會手語。有時為了快速開展工作，想很快完成溝通，好讓員工能馬上理解工作內容，于是我就用手指他們，告訴他們去哪里拿東西，在哪里做事。后來我才知道，用手“指”的這個動作對他們而言是很不禮貌的，于是我就向他們解釋了我的本意，后來他們也慢慢理解了、習慣了。所以，我們要多與員工進行思想上的溝通。

44．C：從發展前景來講，您覺得貴公司最終想要成為一個什么樣的企業？

D：五年的規劃是希望擁有500個殘疾員工。

45．C：將來會開分公司嗎？

D：會開，但首先是立足成都，公司擁有500個殘疾員工的時候，再向外輻射。公司2019年的目標是擁有100個殘疾員工。按照目前的速度，2019年底我們將會有七八十個人，產品鏈條也將更加豐富、多元化。用一句話來概括我們的企業：以提供就餐服務來解決殘疾人就業的社會企業。業務方面，目前我們以快餐為主，下一步會發展更廣泛的餐飲服務，包括政府的招投標業務，多鏈條發展。比如，公司正在服務武侯區的政府機關食堂，有80人用餐。如果有三五個這樣的政府招投標項目，我們就會用到一兩百個殘疾人士。公司之后也可能擴展到其他行業，不過首先還是要把這個項目做好，因為對聾啞員工的管理需要進一步深化，現在很多方面還不夠完善。

46．C： 您覺得這個行業的競爭壓力大嗎？

D：快餐行業的競爭壓力很大，但機會也多，所以我們必須做好。我們做簡餐主要有兩種模式：一種是不純粹打價格戰，但會以愛心的概念做一些優惠活動，類似與移動、聯通合作的活動，這種模式比較容易提高銷量。對于媒體宣傳領域我們也很重視。很多粉絲，包括你們也是通過其他渠道知道了我們的事情，但這些還沒有轉化為我們的銷量，企業未來會注重由流量向銷量的轉化。另一種是建立中央廚房，實現提前訂餐，擴大送餐范圍。在送餐范圍上，現在還有好多地方我們送不到，等中央廚房做起來之后，會擴大送餐范圍。同時，現在大多是即時點餐，消費者中午用餐，大多數人等到十點半、十一點，甚至更晚才開始點餐，這就限制了我們的供應量。如果我們能夠做到讓消費者提前一天開始點餐，實現提前預訂，就會降低我們的難度。比如，前一天點了1000份，所有員工的精力都可以放在“把餐做好、及時出餐、及時送到”上。但是目前我們既要跑銷售，還要做很多其他的事情。

47．C： 目前銷售也是殘疾員工在做嗎？

D：目前的銷售主要是普通員工在做，但是他們也會慢慢地教會殘疾員工，以后也會交給他們來做。

四、訪談感悟

（一）關于創始人

饞愛善食創始人鄧如斌，根據事前了解，我們稱他為“鄧老師”。鄧老師是我們通過電話順利預約到的第一位創始人，這既讓我們的訪談有了一個順利而美好的開端，也讓我們堅定了繼續訪談社會企業家的信心。

按照約定時間到達饞愛善食的一個經營點，我們見到了戴著眼鏡、穿著工作服的鄧老師，他正在和員工圍坐在一張小圓桌旁商談工作。他低調而謙和，沒有一些所謂企業家的強大氣場或盛氣凌人。在訪談中，他語言樸實、思維縝密，樂于分享其管理之道，對其女兒的愛與自豪感溢于言表，給我們的直覺是：他既是一位好父親，又是一位腳踏實地、負責任的社會企業家。

（二）關于饞愛善食

總體來看，企業小而有序。訪談完鄧老師，我們參觀了經營場地和廚房。公司用的是共享廚房，員工在忙碌而有序地做著各自的工作，有的在打掃衛生，有的在練習切菜，還有的在準備晚餐用品……場面安靜而祥和。

在社會企業模式上，該企業屬于就業整合型社會企業。在企業使命上，該企業主要解決的社會問題是“殘疾人的就業及其職業成長問題”，其社會價值主要體現在三點：第一，為殘疾人提供有尊嚴、體面的工作，讓其能夠自食其力，發揮自身價值。第二，關注殘疾人職業成長，為其提供成長平臺。該企業很注重對員工技能的培訓，充分挖掘殘疾人潛力，同時鼓勵優秀員工“走出去”。與一般企業不同的是，該企業不害怕員工流動，相反，創始人希望其培養的優秀員工能走上更大的發展平臺，發掘殘疾人更多能量和價值。第三，引起社會對聾啞群體的關注，加強社會與他們的溝通。企業將要面對社會大眾開展手語培訓，這為他們融入社會提供了很大的幫助。該企業衡量自身社會價值的主要標準是使用聾啞員工的數量。企業的服務對象主要是會寫字或會用手機打字的肢體健全的聾啞人士，以及少量不影響體力勞動的佩戴假肢的聾啞人士。

在發展階段上，該企業已經度過了艱難的初創期，進入快速發展階段；在商業模式上，該企業為線下外賣模式，以線下訂餐為主，當前尚無堂食，即將開始做堂食；在運營特色上以聾啞員工為主，具有顯著的社會使命特征，同時使用共享廚房等降低運營成本。未來企業將拓展業務范疇，發展堂食，打造“無聲餐廳”。

當然，該企業也面臨一些發展困境：首先，經營團隊的建設與成長面臨一定的困難，需要價值理念相同的有志之士加入。公司要發展壯大，還需要一個具有一定規模、功能完善的團隊。公司目前尚處于起步階段，主要靠創始人及其家人支撐，業務與戰略依靠創始人，前期創意與策劃依靠其女兒鄧綺珈，人事管理依靠鄧綺珈的母親。盡管企業已經請專家做了五年規劃，發展思路清晰，商業模式基本成熟，但在團隊建設上依然面臨很多難題。管理團隊和股東需要有耐心、有情懷、有包容心的健全人士加入，但員工總體人數上要以殘疾人為主。這里有一個難以解決的矛盾點，即初心與發展。殘疾人的管理成本與實際產出效益不匹配，與普通人相比需要投入更多的培訓和管理成本，同時需要培訓師、管理者都有耐心；公司既需要保證一定的殘疾人比例，又需要完善的管理團隊。其次，快餐行業競爭激烈，業務拓展具有一定的難度。目前業務以團餐、外賣為主，主要客戶是固定的幾個機構，零售訂單占比較少。未來努力的重點是拿到更多機構的招投標項目，但這一領域業務競爭激烈，資質審查嚴格，企業還需要完善自身資質。如何進一步提升社會影響力并利用員工特性在保證品質的基礎上獲得政策傾斜，是企業努力的重點之一。最后，企業管理服務系統升級面臨一定的挑戰。

在訪談中我們發現，資金并不是阻礙其發展的主要原因，這與我們的預期有些差異。創始人的理念與初心是維系社企模式的關鍵因素；饞愛善食的員工特征既決定了企業的發展模式，又決定了其發展速度不能太快，需要慢慢來；商業模式需要進一步創新，需要更能體現聾啞員工的特性，“無聲餐廳”的賣點就很好。

總之，饞愛善食以幫扶聾啞群體為社會目標，以提供餐飲服務為經濟手段，已經走出了一段不俗之路，相信未來會更好。