1.6　搞懂90后員工需求，給他“權利”

朋友家的女兒是90后，在一家主播公司做編輯兩年了，她的主要工作是為脫口秀演員寫劇本。每周一公司都要開選題會，在會上，她要把構思解釋給組里的每一個人。編導、運營每個崗位都有資格評判她的構思，所有人都可以對她說“不行”。

每次開會她的構思都像開場白，她說完之后，大家開始發表各自的看法。每個人都自顧自地談天說地，最后卻毫無結果，全然不顧是否可行。等到好不容易把一切細節都敲定，出來的稿子又被改了又改，弄得面目全非，最后呈現出來的結果，可想而知不可能是“爆款”。

公司高層對成果不滿意，一時興起，又要改拍微電影；一拍腦袋，又要改成人物微紀錄片。決策層就像無頭蒼蠅一樣亂飛亂撞，下面的人自然也備受折磨。苦熬兩年的她，絲毫看不到創作的自由，最后還是辭職了。

事后，她對家里人說，沒有自由，她沒法快樂地活著，想著換一種活法，給自己更多選擇的“權利”。

90后正在成為職場主力，他們極具個性，追求自由灑脫。90后的員工和管理者的關系非常微妙，管理者似乎不管怎么努力，用多貼近年輕人的方式接觸他們、管理他們，年輕人還是覺得“領導根本不懂我”。所以，管理者要用好90后，需要注意以下四個方面，見圖1-7。

1．了解90后的真實需求

90后不同于老一輩人，他們更關注自己的興趣和體驗感。因此，企業可以為其創造一些體驗的機會。通過人文關懷和情感關懷，讓90后員工感受到企業的溫暖，繼而對企業產生好感，穩定他們的心。另外，管理者還需要向90后員工講清楚企業能為他們做什么，為什么企業是適合他們發展的地方。

在具體落實時，可以在了解90后員工想法的前提下，邀請公司高層管理者，結合自身在企業的成長和企業發展史，對員工感興趣的內容進行宣傳，以此來吸引90后員工在公司的崗位上沉淀下去，做出貢獻。畢竟每個人都希望與優秀的人一起工作，尤其是對未來充滿了期待的年輕人，他們渴望能夠從前輩那里獲得專業的指導。

2．激發90后的潛力和使命感

管理學大師彼得·德魯克曾說：“生存已經不夠了，工作是為了更有意義地生活。”這話放在這些年輕人身上再合適不過。管理者在安排90后員工工作的時候，要讓他們感到工作有意義，讓他們獲得一種從事重要工作、實現自己使命的自豪感。這些心理需求，實際上和企業支付給他們的工資同樣重要，甚至更為重要。

管理者要確保90后員工有這樣一種感覺，即在實現組織目標的過程中扮演了恰如其分的重要角色。這樣，才能激勵他們致力于組織目標的實現，并讓他們覺得這些目標值得他們去實現。

例如，在谷歌，職位本身可以給到員工有趣的工作內容、歡樂隨性的工作環境、豐富多彩的五星級大餐、彈性自由的工作時間、扁平的組織架構、開放的企業文化等。在自我實現層面，“做很酷的事，改變世界”這一句口號深入人心，員工能感覺到自己在做很酷的事，感覺自己也很酷，并且在改變世界的過程中實現了自我的價值。

3．給90后權利和自由

抖音這個爆款APP，最初是由一群實習生和剛畢業的“菜鳥”拼湊起來的臨時團隊開發的。公司看到了這款軟件的潛力，放手讓他們去做，給了他們充分的試錯空間。這充分說明90后想要做成事情，就需要公司給他們權利。公司要激發其內在動力，去實現自我，從而獲得成就感。

激發90后內心的向上力量，讓他們有自由決定權，并充分相信他們的判斷，這是管理者需要具備的“放養式”管理思維。放權即責任，放養就是把責權交到他們手上，激發其主人翁意識。在明確崗位的前提下，工作的高自由度化意味著沒有過多的條條框框，只要90后對自己的工作和目標有著清晰的認知，就能自由地開展工作，實現自身價值。

4．接受90后的不同

管理者要從內心接受90后的多變和獨特性，給予他們自由和信任，同時也賦予他們新的責任。90后內心的價值觀，是自我實現和追求幸福，而不是世俗的“成功”。每個人自有其工作方法，重要的是找到適合自己的并堅持下去。90后敢想、敢拼、敢為，并不是傳統意義上“聽話乖巧”的員工。

接受90后的不同，給予足夠的權利和自由，不是失了規矩、沒了方圓，而是希望以此能夠大大激發90后的自驅力，追求更高的目標。