第四節 法家：管理舉措與理念貫徹的保障

一、法家思想要點

法家思想要點如下：

● 人性本惡，強調監督、告誡、處罰。人有趨利避害的天性。

● 貫徹有法可依，有法必依，執法必嚴，違法必究的原則。

● 主張：“國貴少變”。

法家思想在秦朝是治國的核心理念。彼時法家思想被推崇是有原因的，戰國末期社會變革激烈，新興地主階級迫切希望在政治上、思想上的統一，而秦始皇橫掃六合、國家一統后也需要加強皇權，維護統治。恰逢其時，法家倡導的權術、刑罰等手段能最有效地達到統治效果，于是法家思想登上歷史舞臺。

法家思想的核心是“嚴刑峻法”。作為管理者，理論上應該是員工做對了就給予獎勵，做錯了就給予懲罰，按照制度辦事。

貫徹法家思想，首先就是要堅持原則。戰國時期的商鞅是著名的法家代表人物，也是著名的政治家和思想家。應秦孝公求賢令入秦，說服秦孝公變法。商鞅提出了廢井田、重農桑、獎軍功、實行統一度量和郡縣制等一整套變法求新的發展策略。嚴苛的法令制度極大地匯集了民眾的力量，秦國的經濟得到發展，軍隊戰斗力不斷加強，發展成為戰國后期最富強的封建國家。乃至后期商鞅被迫害出逃，他找到一家客店準備住宿，店主不知他是商鞅，對他說：“商鞅定下規矩，留住沒有憑證（類似當今的身份證）的人，我要受‘連坐’的處罰?！笨蓱z的商鞅被逮捕后，慘死在自己制定的規定下。也算是為自己的理想奉獻了生命，死得其所。

制定了規范而不遵守，那還不如不制定。法家強調“依法治國”，雖有嚴苛之嫌，但是從另一方面來看，其積極意義顯而易見。在物欲橫流的現代社會，發展之迅速，誘惑之多，一個國家、一個企業要正常運作，必須要制度嚴密、懲罰嚴正、執法嚴格。

但是，現實中有很多企業在執行制度時，落實并不到位。很多中層、基層干部更是畏手畏腳，不愿意和那些“犯錯誤”的員工“撕破臉”，很多人會拿人情這個毫無力量的借口來開脫，這不僅于事無補，還有為自己的無能為力遮羞之嫌。在筆者看來，制度執行不到位主要是兩個方面的原因；一是基層干部得不到強大的支持和授權，有心無力；二是企業最高領導層魄力不夠，自身就無法堅持管理原則，無法作為下屬的表率。

對待我國企業中被管理的人群狀況，單純的“人治”與“法治”，都未必完全適用。在“法治”的基礎上“人治”，也就是“開明專制”，可能才是最佳方案。

二、以案分析法家思想

案例5

艱難的執行

人力資源行政部的趙經理為了打造公司的執行文化，決定從細微處抓起，于是在與高層協商后出臺了新的考勤制度：規定1個月內遲到累計達到3次的，按照50元／次罰款，月底執行。通知上蓋了人力資源部和總經理辦公室的公章。

公司職員看這次公司下了決心整頓，上班遲到的現象減少了很多。就連號稱“遲到大王”的銷售員關磊，自通知發布半個月以來也就遲到過一次。今天輪到趙經理在公司前廳監督考勤，關磊第二次遲到了，他走過來說：“趙經理，今天我遲到了，但是我確實有原因，客戶剛才給我打電話說一個合同的事情，地鐵里信號不好，我只能先下車在站臺接完電話，再乘坐下一班地鐵趕來上班，所以才耽誤了幾分鐘，我這也是為公司考慮啊。”趙經理說：“關磊，遲到次數累計3次公司才會罰款，所以你后半個月不遲到就行了?！标P磊雖然當時有點不快，但是也沒說什么。

月底前兩天趙經理執勤，碰巧關磊又遲到了。“關磊，遲到次數累計達到3次了，罰款150元哦?！壁w經理說道。

“趙經理，我女兒病了，發高燒，我一大早要送她去醫院，再趕過來上班。孩子媽媽又在外地出差，家里所有事情都離不開我，我為了不遲到，今天差點出車禍。我知道你考勤是按照制度辦事，但是也要人性化一點啊。我在公司好幾年了，雖然以前遲到得比較多，但我一直都在提醒自己改進啊，你也看到了我這個月比以前好了很多。上次遲到也是因為接客戶的電話，當時我就跟你說了的。你現在扣我工資，我怎么能想得通？”關磊這一大番話讓趙經理犯了難，關磊業績一直很好，如果因為這事情辭職，老總肯定不高興。最近他的考勤也確實有所改善，這樣一罰是不是會打消他的工作積極性。他說的理由也是人之常情，員工遇到難處公司應該支持，更何況關磊與自己私交也不錯，這么罰款似乎有些不近人情。于是趙經理把關磊拉到一旁說：“孩子生病當然重要，你的考勤情況比以前有進步我也清楚，罰款不是目的，只要你以后別再遲到，起個帶頭作用我就感激不盡了。這樣，你補一個事假條，這次罰款就先不用交了?！?/p>

“太謝謝了，趙經理，你放心，我以后一定支持你的工作?！标P磊高興地說。

半年后，趙經理檢視工作時發現遲到的現象又回到了新考勤制度出臺前的狀況，收到的事病假條數量明顯增多了。

趙經理作為制度執行者并沒有堅持“執法必嚴”“違法必究”，而是“法”讓位于“情”。破壞制度的往往不是別人，正是執法者自己。

其實法令的推行難就難在開頭，踢開“前三腳”是最難的。最先被懲戒的人和事具有“爐壁效應”。所謂的“爐壁效應”，指的是小孩因為好奇去摸燒紅的爐子，被燙之后孩子為避免再被傷害會避免觸碰燒紅的爐壁，員工管理也是同樣的道理。

毋庸諱言，我們生活的社會環境是很看重人情的，如果一個人機械地遵守“嚴刑峻法”原則去行事，很可能會“眾叛親離”。這就需要執行者能夠藝術性地處理“情、理、法”之間的關系，以得到“情、理、法”兼顧的結果。

案例5中，關磊提出要離職只是一個相威脅的說辭，即使到總經理那里他也是理虧在先。但還是要避免事態升級，以免處置不當。

試想，若趙經理對被處罰者個人的處境表示理解，在情理上與之共鳴，也許會產生不一樣的效果。參考話術如下。

案例5（續）

關磊，你是公司的老員工，一個制度被執行下來有多艱難，我想你很清楚。我既然負責人事考勤，就要堅持原則，我也不認為這跟你我之間的私交有什么直接的關系，更談不上我看你不順眼。家里小孩生病送醫院是大事，耽誤不得，接客戶電話也是大事。但我認為這些都不是遲到的理由。換作你是我，你會怎么辦？因為私人關系好就假裝沒看見？正是因為我們私交好，你更要支持我的工作，不是嗎？這樣，這150元我給你墊上（此情此景大多數人會表示拒絕），但是我還是需要通報處理結果。如果你覺得我這么做不對，你可以找領導讓他們開除我這個不合格的行政經理，這得罪人的事我也不愛干。如果你覺得我不夠朋友，我以后也盡量不出現在你面前，見到你就躲著你，省得你因為這點事恨我，行不行？

（事實上趙經理和關磊再見面的時候，他一定會主動表示親近，否則會被認為在“記恨”趙經理）

另外，做有思想的執行者。

案例1中的保潔主管王軍是張經理的直接下屬，面對王軍的工作失誤時，張經理的觀念就體現出了執行者的思想高度。

案例中，王軍要求保潔人員中午12點前完成清潔工作的安排很明顯不具備“提供優質物業服務”的思想高度。根據他的行為能夠推斷，其管理思想更多停留在做好“主管這份工作”的層面上，他沒有深刻理解公司倡導的“通過管理工作為客戶提供優質服務”的理念。

法家主張的“有法可依，有法必依，執法必嚴，違法必究”也適用于服務理念的落實?！疤峁﹥炠|物業服務”的內涵就是“安全”“愉悅”“舒適”。

安全——消防通道與設施的完備；電力、輸送、通信設施的正常工作與維護。

愉悅——整潔、安靜的環境；主動、積極熱情的服務。

舒適——室溫的控制、公共秩序的維護。

作為保潔部主管王軍的直接上級，張經理要幫助其理解企業服務理念的內涵并指導其落實工作任務。

在接下來的對話中，張經理提高下屬思想高度的同時也體現了法家的主張。

案例1（續）

張：這件事我可以幫你協調并達到目標，但我們是不是也該思考一下，從中收獲了什么？（引導下屬深入反思）

王：收獲?。苦牛褪恰峁﹥炠|服務……還有……就是在上班時段內保證環境整潔。

張：還有呢？

王：如果有突發狀況，就找領導。

張：不是找領導，是尋求其他部門的支持，領導是幫你協調的人。

王：對，尋求支援。

張：記住，你要把公司倡導的“提供優質服務”落實到具體的工作當中。放在你身上就是帶動保潔組，保證工作時段內樓面的整潔，這就是你的工作核心。

（有法可依、有法必依）

王：沒錯。

張：所以，你知道從我的角度評價你的工作績效的標準嗎？

王：知道。

張：說說。

王：我帶領保潔組保證樓面整潔，尤其是在工作時間段內。如果遇到特殊情況，可以尋求上級的幫助和其他部門的支援。

張：沒錯，如果你沒做到怎么辦？就像這次，讓客戶公司對我們物業的服務產生了不滿情緒。

（執法必嚴）

王：是我工作不到位，考慮問題也不全面，您可以處罰我。

張：這不能完全怪你，我也有責任，沒有幫大家深入理解公司的服務理念。這件事很有代表意義，我想借此事在我們大廈開展一次服務理念的深入研討，并把你的這件事在會前通報一下，你看怎么樣？

（有錯必究）

王：張經理，我沒意見，通過這件事我也意識到了很多問題，也跟著您學到了很多知識，還是您的水平高。

張：王軍，你的這個態度非常好，我們通報這件事主要是為引起大家的重視，避免今后工作中出現同樣的問題，你同意就好。

（賞罰分明）

中層管理者面對直接下屬時，貫徹“法家”的管理思想，嚴格執法，制度第一，不做“好好先生”，才能做到令行禁止，實現組織的高效運轉。當然，還要關注“情”和“理”，畢竟管理者也不是生活在“真空中”。管理者既要堅持原則也要爭取支持，在關注員工個人情感的同時也要盡可能取得他們的理解。

實際上，法家思想強調的就是結果導向，執行者按照規定做對了就給予獎賞，做錯了就給予懲罰。只要明確規定了的，就必須按照規定來，基層干部也無須請示。但是在實際工作中，基層干部有時會過多地考慮上司的“感受”，唯恐上司對自己“不滿意”，養成了“勤請示，多匯報”的習慣，導致執行指令時過多地受到個人因素的影響。在這一點上，部分上級領導也有需要完善的地方，上級領導的個人好惡在一定程度上也會影響到制度的執行效果。

關于這個問題，任正非的一段話說得非常透徹：“到底是實行對人負責制還是對事負責制，這是管理的兩個原則。我們公司（華為）確立的是對事負責的流程責任制，我們把權力下放給最明白、最有責任心的人，讓他們對流程進行例行管理，高層實行委員會制，把例外管理的權力下放給委員會，并不斷地把例外管理轉變為例行管理。流程中設立若干監控點，由上級部門不斷執行監察控制，這樣公司才能做到無為而治?！?/p>

案例6

對事負責還是對人負責[1]

對事負責制與對人負責制是有本質區別的，一個是擴張體系，另一個是收斂體系。

為什么我們要強調以流程型和時效型為主導的體系呢？現在流程上運作的干部，他們還習慣于事事都請示上級。這是錯的，已經有規定，或者成為慣例的東西，不必請示，應快速讓它執行下去。執行流程的人，是對事情負責，這就是對事負責制。事事請示，就是對人負責制，它是收斂的。我們要減化不必要確認的東西，要減少在管理中不必要、不重要的環節，否則公司就無法做到高速運轉?，F在我們機關有一些不必要的部門在制造垃圾，然后這些垃圾又進入分撿、清理，制造一些不必要的工作機會。搞了一些復雜的程序以及不必要的報表、文件，這些繁雜的機關程序無法為公司帶來直接效益。因此我們一定要在監控有效的條件下，盡力精簡機關。

公司員工每天都向辦事處要報表，今天要這個報表，明天要那個報表，這是無能的工作表現。但如果辦事處每一個月把所有的數據填一個表，放到數據庫里，機關要數據就到數據庫里找，就會大大提高工作效率。從明天開始，市場部把多余的干部組成一個數據庫小組，所有數據只能向這個小組要，不能向辦事處要，辦事處一定要給機關打分，你們不要給他們打太高的分，讓他們吃一點虧，否則他們不會明白這個道理，就不會服務于你們，使你作戰有力。

在本職工作中，我們一定要敢于負責，使流程速度加快，清除掉那些工作時明哲保身的人。華為給了員工很好的利益，于是有人說千萬不要丟了這個位子，千萬不要丟掉這個利益。凡是要保護自己利益的人，就要免除他的職務，因為他已經成為變革的絆腳石。在過去的1年里，如果沒有改進行為的，甚至一次錯誤也沒犯過，工作也沒有改進的，是不是可以考慮就地免除他的職務？他部門的人均效益沒提高，他這個科長就不能當了。他說他也沒有犯錯啊，但是沒犯錯就可以當干部嗎？有些人沒犯過一次錯誤，因為他一件事情都沒做。而有些人在工作中犯了一些錯誤，但他管理的部門人均效益提升很大，我認為這種干部就要用。對既沒犯過錯誤，又沒有改進的干部可以就地免職。

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[1] 任正非：《華為的冬天》，該篇文章發表于華為內刊。