格雷厄姆的改革清除了美國鋼鐵公司的陳規舊習，為年輕有為者施展才能提供了廣闊的空間，員工的工作積極性大為提高，市場占有率迅速回升，公司業務快速擴展，取得讓人羨慕的業績。

格雷厄姆成功地挽救了美國鋼鐵公司。在多數鋼鐵業巨頭要為提高效率設法籌集數以百萬計巨款的希望很渺茫時，他不費分文使公司的生產效率大為提高。

格雷厄姆的成功之處在于使用才能出眾的年輕人，清除阻礙變革和創新的資深主管，通過激勵經理和員工，使生產效率得到大幅度提高。因此，領導們千萬要注意使用才能出眾的年輕人。

14．人才的氣質和興趣

任何一個人能力的實際發揮不僅僅取決于人才所具有的具體知識和技能，還與人才的許多非智力因素有密切關系。同樣每一個工作崗位對人才的能質要求也不僅僅是智力方面的，還包括非智力方面的。

□分配工作要注意氣質類型

心理學上將人的氣質分為膽汁質、多血質、粘液質和抑郁質四種，不同氣質的人對工作的適應性不同。例如膽汁質人精力比較旺盛，動作敏捷、性情比較急躁，在開拓性工作和技術性工作崗位上較為合適；多血質人性格活潑、善于交際、動作靈敏，在行政科室或多變、多樣化的工作崗位上更為適宜；粘液質人深沉穩重、克制性強、動作遲緩，適合安置在對條理性和持久性要求較高的工作崗位上；抑郁質人性情孤僻、心細敏感、優柔寡斷、適合安排在連續性不強或細致、謹慎性的工作崗位上。現實生活中的人大多數是四種氣質的混合體，這里講的只是有所側重而已。

□分配工作時要考慮人的興趣

大家常說，興趣和愛好是最好的老師。因為當興趣引向活動時可變為動機；當人產生了某種興趣后，他的注意力將高度集中，工作熱情將大大高漲；人一旦產生了廣泛的興趣，他就會眼界開闊、想像豐富、創造性增強；總之，興趣將使人明確追求、堅定毅力、鼓足勇氣、走向成功。因此，企業在使用人時，除了要求專業對口外，還要適當考慮一個人的興趣。因為任何人的興趣都是可以變化的，只是程度和速度不一樣罷了。比如魯迅、郭沫若由學醫改為當作家，錢學森原是學機電工程的，后搞空氣動力，再后來研究控制論，李四光學的是機械專業，后來卻搞起了地質。因此，在分配工作時，領導者一定要注意員工們的興趣性，讓他做他感到有興趣的工作。

15．幫助能力差的職員

在任何單位，無論是公司或企業還是政府機構，都有一些能力較差、工作情緒低落的職員。每當碰到這樣的下級，領導者往往會感到很為難。一般的情況是：領導者都認為這種下級是"朽木不可雕也"，把他們視為包袱和絆腳石。如此一來，就可以導致他們更加自暴自棄，甚至破罐子破摔，不思進取，自甘落后和卑微。因此，領導者這種做法是不利于能力較差的下屬的成長與進步的。不僅如此，這樣做還會影響領導者自身的形象，使下級感到此人關心和幫助他人的無私作風和人性味。反過來，如果領導者能夠給能力較差的員工以關心和鼓勵，幫助他們消除自卑感，培養進取心和卓越的才干，則不僅使他們感激涕零，而且也會使其下屬因此受到感染，產生敬佩之心。

所以，領導者遇到這類能力差的職員時，正確的做法是花一番力氣，從根本上去探討他們的能力無法施展和工作缺乏勁頭的根源。要知道，問題的癥結往往隱藏在那些員工思想的深處和過去的經歷中。

實際上，有許多成功的人士，在最初的時候都不是特別出類拔萃的人才；與周圍的人相比，他們可能顯得很平庸，甚至很落后。然而，這并不妨礙他們在未來的人生歲月里取得成功。領導者應該認識到這一點，也應當幫助能力落后的人認識到這一點，幫助他們消除自卑感，樹立自信心，一步步地鍛煉和提高自己的能力。一般而言，在單位里被視作能力差、情緒低落的人，大部分是小時候某種自卑感所致，他們最需要的是別人的關心和照顧，最感激的是領導的注意和鼓勵。

16．改正員工的缺點

某公司決定任用一個曾被勞教過的工人當分廠的廠長，這件事在公司內掀起了軒然大波。原來，公司經理在調查這個分廠時發現，這個分廠的工人平均每人每天組裝電鍍表10～16塊，而在這個曾被勞教過的工人任組長的小組平均組裝水平是40～50塊。經理頂住壓力，任用了這個曾有劣跡的人。他走馬上任后，整個分廠的平均組裝水平很快達到每人每天40塊。有的人不服氣："勞改犯也能當廠長，別人都可以當廠長了。"公司經理理直氣壯地反駁說："你能把組裝水平從10塊提高40塊嗎？不要用一成不變的死眼光看人！"

人們一向把沉默寡言、勤勞樸實作為良好的美德，而把善于言談、喜歡自己選擇工作而不好好干那些自己所不愿干的事情、愛打扮、講漂亮等視為劣行。某企業就有這么一位年輕人，一直被廠里的人瞧不起。廠領導首先看到，他能言善辯，講究美觀，說不定正是一個跑"外交"的好人才，于是，果斷起用這位年輕人當了業務員。果然，他多次走南闖北，征東下西，憑著自身良好的口才和風度，出色地完成了廠里的采購和推銷任務。他的一向被人所不恥的缺點居然變成了優點，而人們對他的陳舊看法也隨之改變，當然，也忘不了稱贊企業領導人的用人之道，此舉真有點石成金之功。

勞改犯的缺點是顯而易見的，可他痛改前非，而且業務熟悉，計多謀廣；年輕人愛自吹自擂雖給人以輕浮之感，可讓他去做供貨單位和用戶的工作，真好比如魚得水。由此推而廣之：寸有所長，尺有所短，人有長處，也有短處。才能與缺點對于一個人來說，通常是一個動態的、歷史的概念。缺點不會凝固在一個人的身上，才能則會在實戰中逐步提高。企業家在選用人才時，要著眼人的長處，看他特長和優點是否能適應所擔當工作的要求，而不是挑剔一個人的缺點和不足。

17．鍛煉員工的斗志

當今社會，四五十歲工薪族的多數人，可以用三個字來形容他們，那就是--混日子。這些都是沒有趁熱打鐵的殘骸，到了現在變成了碎鐵，再也不能鑄造成型。因此，圓滑、討價還價、怯懦等，已成為他們的特質。即使再加以教育，也是枉然的。因為這些人，多半對任何事都不再感興趣了，而只是冷漠的在一旁，擺出老職員的姿態。

當他們年輕的時候，也是燃燒著理想和熱情，是富有希望的公司職員。但在遭受無數的挫折后，遂感到絕望，因而失去斗志，變得軟弱不堪。

這些人大致可以分為三種：

第一、信心喪失型（這種鐵因過分敲打，敲歪了）--這種人大都由于碰到過許多無法解決的事情，甚至遭遇到意想不到的事故，或曾經被人背叛。

第二、過于自信型（不常被敲打的鐵）--由于運氣特別好，受到上司的偏愛與過度保護，始終沒有磨練的機會。

第三、信心不平衡型（打鐵方法有誤）--應該保持信心去做事時，他心懷不安，而應當慎重的時刻，他卻又像野獸般地猛進。

像這幾種類型人物的產生，都是由于他們在加入企業界的初期，沒有受到良好的教育，歪曲了自我的形象，而這就是主管們的責任了。誰都會說："開始最重要"，但又有幾個人能真正做好最初的工作呢？

這些人，多半是遇到不懂教育部屬的主管，不是過分放任，就是拔苗助長，要不就在幼苗剛開始成長時，就給予一連串的傷害，幼苗因不堪遭受強烈的外在壓力，遂萎縮枯槁。譬如：一到公司，就受了主管的氣，從此以后，就會變得畏首畏尾、擔心受氣，這種人，以后往往不能成大器。因此對于一株細苗，應注意給予適當的養分，而避免不必要的搖撼。

但話又說回來，假使處處當心搖撼，而不稍加鍛煉，則更不能成器。因此，需要有一套妥當的鍛煉方式，以高明的手法來造就他，其秘訣有三：

·一開始就要他擔當重任。

·失敗時不過分苛責。

·承認他的努力。

在這里，最后的要求是："鍛煉下屬做個堅強的人，使他不管在任何情況下，或發生任何事故，都有干到底，不達目標絕不罷休的勁頭"。

18．用"刺頭"人物的方法

在一些企業當中，你不難發現有些人極其聰明，好動，不愿拘泥于形式，有著鮮明的個性，在古怪離奇的想法中也有上佳的表現。這些被領導們稱為"刺頭"人物。由于他們工作不安分守己，想法又特別離譜，甚至公然煽風點火使員工與你作對，你往往對他們恨之入骨，但又可惜這塊可用之材。

如果你仔細想想，把這些"刺頭"與那些業余"人事秘書"相比，他們應該算是企業中的積極力量，能為人際的真正和諧創造良好的氛圍。

你不妨與他們和平相處，有效利用他們的個性特點，為企業人際和諧的達成，自由創新氛圍的形成發揮作用。由于"刺頭"好動、開朗的個性，所以他們都有著很好的人緣，而且那天賦的"煽風點火"的本領使他很善于集結群眾。如果不看其他方面，單就發動人員，組織活動而談，他們也許比你更適合領導。企業人際的和諧需要人們在一次次的集體合作、活動的氛圍中逐漸培養而成，刺頭似乎成了這些活動的最好組織者。你應該給他們充分施展"個人魅力"的空間，把他們從不習慣的工作方式中解放出來，幫助你策劃企業的集體活動，并且委之以大權，充分利用他們的才能。"刺頭"的新奇妙想有時看起來很離譜，但這種創新的精神應當值得你大力提倡。

企業的活力，需要每個成員創造性的活動，"刺頭"在這里可算是"無冕的爭先鋒了"。他們為企業引入了活躍的思維空氣與自由談論的絕妙氣氛，為企業創新提供了良好的氛圍。你千萬別與"刺頭"對立起來，聰明的領導者會因勢利導讓他們在企業中上躥下跳，充當活躍氣氛的角色。

"刺頭"是絕不會拘泥于形式的。這也許正是你所擔心的，這就意味著企業中的紀律、本本、框框、杠杠對他們毫無作用，企業會不會因為他們而亂成一團糟呢？其實這是你的多慮，也正是你把員工沒有當成成年人的具體表現。

領導者對企業的一些事情恐怕是很少過目的，或許至今都不記得總則的第一個字了。隨著社會的發展，你也許會注意那些框條最終是流于形式了，它們在某種程度上還限制了創造性的發揮。"刺頭"的出現，正是為企業破除陳舊觀念，建立新秩序配備了人選，你只要合理地利用他們的長處，企業的人際關系必然會呈現出一個自由、開放、和諧、團結的良好氣象。

19．"領頭雁"的重要性

常言說：火車跑得快，全靠車頭帶。因此，選好火車頭至關重要。適時適度地提升一些有能力的人，不僅有利于本部門、本單位的發展，還可以利用這些被提升的下屬，借以了解其他下屬的思想狀況，并據此有的放矢地做好下屬的工作。

馳名全球的日本松下電器公司創始人松下幸之助提拔山下俊彥為總經理是一個伯樂相才的生動故事。山下俊彥原是一個普通的雇員，他被擢升為松下分公司部長時只有39歲，后來又歷任要職并當了公司的董事。他的經營管理成績卓著，具有出眾才能，而且對公司內部因循守舊等弊端看得準，又銳意改革。松下幸之助發現了他的才干，認為他是松下家族中根本找不到的杰出人才，在整個公司也是最優秀的"將才"。于是松下幸之助不計門戶出身，力排眾議，破格起用山下俊彥。1977年當山下俊彥年富力強時，就從一個名列第25位的董事，越過前面所有"老資格"的董事，直接擢升為總經理。山下俊彥當了總經理后，亦頗有松下幸之助的風度。他重視有才干的"少壯派"，親自提拔了22名具有戰略眼光、能力出眾的新董事，于是，松下電器公司的經營管理領導層力量，便在短短的幾年之內得到了超前的加強。人才是企業的活力和生命。在山下俊彥當總經理的第二年（1978年），該公司的經營狀況就從原來的"守勢"經營很快變為積極進攻的態勢。1983年，該公司的利潤總額已達到1891．1億日元，比他剛上任的1977年的利潤額978．8億日元幾乎增加了一倍。

1984年，上級下達給河北石家莊造紙廠利潤計劃17萬元，該廠領導認為有困難，直到3月份，還沒有接計劃。

當時，新任銷售科長的馬勝利自告奮勇提出承包，保證當年實現利潤70萬元，1985年100萬元，1986年120萬元。

在市領導的支持下，馬勝利立下承包軍令狀。從5月1日開始，當年實現利潤280萬元。

馬勝利成功的訣竅在哪里？主要靠兩條，一是恰當地選擇人才和大膽地重用人才；二是把握時機，因勢利導。

在經營承包中，承包者固然很重要，但僅靠匹夫之勇是很難取得成功的。還必須要有一班得力的人馬作戰，才能獲勝，因而"擇人"就顯得極其突出。

深諳"擇人"之道的馬勝利在"組閣"的14人中，有4人是工程師，8人是經營管理行家，平均年齡45歲。

衛生紙車間有位60年代初畢業的中專生，因為出身不好和愛提意見，未得重用，職稱只是助理工程師。馬勝利提升他為車間主任。果然不負眾望，他發揮自己的知識優勢，采取科學的辦法，解決了多年未能解決的出口衛生紙超重問題，使每卷衛生紙重量下降10克左右，達到了標準。僅此一項，為工廠節約了27萬余元。

有位女工程師果敢又肯鉆研，被提升為技術科長。她大膽實驗，選用價格便宜，資源充足的廢棉代替短絨做原料，把紙的每噸成本降低了600元，一年可節約開支66萬元。

春秋時，管子為輔佐齊桓公成就霸業，向齊桓公推薦了5個人。

管子向桓公稟報說："開墾田地，擴大城域，開辟土地，種植谷物，充分利用地利，我不如衛國人寧速，應當讓他負責農業生產。迎接賓客，熟悉升降、辭讓、進退等各種禮儀，我不如隰明，請讓他主管禮賓。早入朝、晚退朝，敢于觸怒國君，忠心諫諍，不躲避死亡，不看重富貴，我不如東郭牙，請讓他當大諫臣。在廣闊的原野上作戰，戰車整齊行進而不錯亂，士兵不退卻，一擊鼓進軍，指揮三軍，我不如王子城，請讓他當大司馬。斷案恰當，不殺無辜的人，不冤屈沒有罪的人，我不如弦章，請讓他主管法律。你如果想治國強兵，那么有這5個人就足夠了；您要想成就霸王之業，那么有我在這里。"

桓公說："好。"接受了管子的意見，就讓5個人都擔任了那些官職。

過了10年，桓公多次盟會諸侯，使天下完全得到匡正，這些都是靠了管子和5個人的才能。

晉國是楚國的敵國，楚莊王不跟大家商量如何抵抗晉國，卻整天打獵。

楚大夫們很擔心，都紛紛勸諫說："楚國不謀劃進攻晉國，晉國一定要算計楚國。大王怎么還有心打獵取樂？"