損失某樣?xùn)|西
讓我們難過(guò)的程度，
要數(shù)倍于得到同一件東西
讓我們快樂(lè)的程度。

思考力訓(xùn)練

有一個(gè)拋硬幣的游戲，游戲規(guī)則是：如果拋出的硬幣正面朝上，玩的人就可以贏得10元；如果反面朝上，玩的人就會(huì)輸?shù)?0元。你認(rèn)為多少人會(huì)愿意玩這個(gè)游戲？

如果修改一下游戲規(guī)則，硬幣正面朝上時(shí)贏得50元，反面朝上時(shí)輸?shù)?0元，這時(shí)會(huì)有多少人愿意玩這個(gè)游戲？

如果再修改一下游戲規(guī)則，硬幣正面朝上時(shí)贏得100元，反面朝上時(shí)輸?shù)?0元，這時(shí)又會(huì)有多少人愿意玩這個(gè)游戲？

事實(shí)上，盡管規(guī)則不斷修改，直至硬幣正面朝上時(shí)人們可能贏得的錢(qián)是反面朝上時(shí)會(huì)輸?shù)舻腻X(qián)的兩倍，但大多數(shù)人依然不愿意玩這個(gè)游戲。因?yàn)楸绕鹂赡塬@得的收益，人們會(huì)更關(guān)注潛在的損失。這種選擇看上去好像是非理性的和很少見(jiàn)的，但其實(shí)，在工作和生活中類(lèi)似拋硬幣游戲這樣的博弈非常普遍。

我們?cè)诠ぷ髦谐３?huì)遇到一些左右為難的時(shí)刻。比如，你剛剛在A公司度過(guò)試用期，成功轉(zhuǎn)正，這時(shí)B公司意外地向你拋出了橄欖枝。B公司給出的薪資和發(fā)展前景都要好于A公司。

你身邊的朋友都鼓勵(lì)你跳槽到B公司，可你卻很猶豫：“我之前經(jīng)歷了很多輪面試才進(jìn)入A公司，剛剛理順了手上的工作，和同事們打成一片，能夠穩(wěn)定下來(lái)，現(xiàn)在急著跳槽真的好嗎？B公司雖然規(guī)模更大，前景更好，但壓力會(huì)不會(huì)也更大？為了多一點(diǎn)薪水，要重新融入團(tuán)隊(duì)，再走一遍試用期，真的劃算嗎？”

朋友覺(jué)得你的想法很糊涂，可你會(huì)陷入這樣的猶豫之中，并不代表你就是一個(gè)優(yōu)柔寡斷的人。事實(shí)上，哪怕是聰明絕頂?shù)娜?，也常常在得與失之間舉棋不定，怕輸、怕吃虧，怕“丟了西瓜撿了芝麻”。

下面這個(gè)發(fā)生在英特爾公司的故事，就是一個(gè)典型的“畏懼失敗”的案例。

“怕輸”是人人都有的天性

英特爾公司前任董事長(zhǎng)安迪·格魯夫（Andy Grove）是一位傳奇的企業(yè)家，他曾經(jīng)講述過(guò)自己遇到的一個(gè)難題：1985年，英特爾面臨一個(gè)艱難抉擇——到底要不要撤掉制造存儲(chǔ)器芯片的生產(chǎn)線。

要知道，英特爾最早就是以生產(chǎn)存儲(chǔ)器芯片起家的，事實(shí)上英特爾也一度是世界上唯一的存儲(chǔ)器芯片制造商。當(dāng)時(shí)，雖然存儲(chǔ)器芯片的生產(chǎn)依然是公司收益的主要來(lái)源，但是市場(chǎng)上出現(xiàn)了十幾個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者。英特爾的領(lǐng)先地位逐漸受到了日本同類(lèi)公司的威脅，很多顧客和合作伙伴都開(kāi)始傾向于選用日本生產(chǎn)的存儲(chǔ)器芯片。

英特爾之所以會(huì)在1985年陷入這個(gè)艱難抉擇，是因?yàn)楫?dāng)時(shí)公司內(nèi)部的一個(gè)團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)出了一種叫作微處理器的新產(chǎn)品，并且取得了重大突破。IBM公司已經(jīng)決定選用英特爾公司的微處理器作為他們最新研制的個(gè)人電腦的核心部件。所以，英特爾公司當(dāng)時(shí)主要生產(chǎn)兩種產(chǎn)品：一種是存儲(chǔ)器芯片，一種是新型的微處理器。

但是，來(lái)自日本的公司在存儲(chǔ)器芯片市場(chǎng)上的份額不斷提升，10年間就翻了一番，從30%上升到了60%。與此同時(shí)，英特爾的虧損則越來(lái)越大，雖然微處理器業(yè)務(wù)正在迅速增長(zhǎng)，但是它的增幅并不能彌補(bǔ)存儲(chǔ)器芯片業(yè)務(wù)的衰退導(dǎo)致的公司利潤(rùn)總額的下降。

所以，英特爾內(nèi)部展開(kāi)了激烈的討論，管理層分成了三個(gè)陣營(yíng)：第一個(gè)陣營(yíng)提出，要在制造方面勇超日本，他們提議建立一個(gè)新的巨型工廠來(lái)繼續(xù)加大存儲(chǔ)器芯片的生產(chǎn)；第二個(gè)陣營(yíng)認(rèn)為，應(yīng)該繼續(xù)大力發(fā)展存儲(chǔ)器芯片相關(guān)技術(shù)，因?yàn)槿毡救嗽诖鎯?chǔ)器芯片技術(shù)方面比不上英特爾；第三個(gè)陣營(yíng)則想把賭注壓在公司之前的成功策略上，也就是為專門(mén)的市場(chǎng)提供服務(wù)，他們認(rèn)為這個(gè)策略是獲取成功的王道。大家的爭(zhēng)論非常激烈，好幾個(gè)月過(guò)去了，還是相持不下，也沒(méi)有得出任何結(jié)論。

有一天，董事長(zhǎng)格魯夫和當(dāng)時(shí)的首席執(zhí)行官戈登·摩爾（Gordon Moore）在辦公室里談到了這件事情，他們倆當(dāng)時(shí)都已經(jīng)被公司內(nèi)部的爭(zhēng)議搞得疲憊不堪，聊了一會(huì)兒就都沉默了。這時(shí)格魯夫突然靈機(jī)一動(dòng)，他問(wèn)摩爾：“如果我們倆都被公司開(kāi)除了，董事會(huì)讓一位新總裁來(lái)上任，你認(rèn)為面對(duì)目前的這個(gè)困局，新總裁會(huì)選擇如何做呢？”這時(shí)摩爾一改之前猶豫不決的態(tài)度回答道：“我認(rèn)為新總裁會(huì)讓公司立即放棄存儲(chǔ)器芯片的生意?！备耵敺螂S即回應(yīng)道：“那為什么我們不走出辦公室的這扇門(mén)，假裝被開(kāi)除了，然后再假裝自己是新上任的董事長(zhǎng)和總裁，再次走進(jìn)這扇門(mén)，然后由我們自己做出這個(gè)決定呢？”

就是這番對(duì)話讓英特爾面臨的混沌局勢(shì)一下子清晰了起來(lái)。對(duì)于英特爾面臨的問(wèn)題，如果是從一個(gè)局外人的視角來(lái)分析，就不會(huì)受到各種歷史原因以及內(nèi)外部因素的影響，那么關(guān)停存儲(chǔ)器芯片業(yè)務(wù)就是一個(gè)不二選擇?！靶驴偛脮?huì)選擇如何做呢？”就是這樣一個(gè)小小的問(wèn)題讓格魯夫和摩爾看待困局的角度發(fā)生了變化，幫助他們看清了形勢(shì)。從1985年這項(xiàng)決定實(shí)施以來(lái)，英特爾逐漸占領(lǐng)了微處理器市場(chǎng)，格魯夫真是做出了一個(gè)無(wú)比正確的決定！

回想整個(gè)案例，我們可以發(fā)現(xiàn)：對(duì)于已經(jīng)大獲成功的存儲(chǔ)器芯片業(yè)務(wù)，英特爾的整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)其實(shí)都陷入了“損失厭惡”這種心理機(jī)制造成的困局。損失厭惡是指人們?cè)诿鎸?duì)同樣數(shù)量的收益和損失時(shí)，會(huì)認(rèn)為損失更難以忍受，當(dāng)我們對(duì)盈虧進(jìn)行直接的比較或者權(quán)衡時(shí)，“虧”似乎比“盈”對(duì)我們心理的影響更大。總的來(lái)說(shuō)，積極的期待與體驗(yàn)和消極的期待與體驗(yàn)，對(duì)我們的心理所造成的影響常常是不對(duì)稱的。

即使盈和虧一樣大，人們還是更在意虧

這里有一個(gè)更加直觀的案例，能夠說(shuō)明為什么盈虧的幅度明明一樣，我們卻對(duì)虧更敏感，會(huì)遭到更大的情緒沖擊。

現(xiàn)在，假設(shè)我打算給你一個(gè)蘋(píng)果，一種方式是我直接把這個(gè)蘋(píng)果給你，還有一種方式是我先給你兩個(gè)蘋(píng)果，然后再?gòu)哪闶种心没匾粋€(gè)蘋(píng)果。這兩種方式造成的結(jié)果是相同的，你最終都得到了一個(gè)蘋(píng)果，但是后一種方式顯然會(huì)讓你沒(méi)有那么開(kāi)心，因?yàn)樵谶@個(gè)過(guò)程里，你會(huì)產(chǎn)生失去一個(gè)蘋(píng)果的錯(cuò)覺(jué)，從而啟動(dòng)損失厭惡的心理機(jī)制。

心理學(xué)家曾經(jīng)在大學(xué)里做過(guò)一個(gè)實(shí)驗(yàn)，他們找到某一個(gè)班的學(xué)生，送給其中一半的學(xué)生每人一個(gè)印有學(xué)校?；盏目Х缺?，而另一半的學(xué)生只能看一看、摸一摸其他人剛剛得到的這個(gè)咖啡杯。然后，實(shí)驗(yàn)人員要求這些拿到咖啡杯的學(xué)生把杯子賣(mài)給那些沒(méi)有拿到咖啡杯的學(xué)生，并請(qǐng)學(xué)生們來(lái)回答一個(gè)這樣的問(wèn)題：“你愿意用什么價(jià)格賣(mài)出你的咖啡杯，或者買(mǎi)入別人的咖啡杯？”結(jié)果表明：前者愿意賣(mài)出杯子的價(jià)格大約是后者愿意出的價(jià)格的兩倍。心理學(xué)家反復(fù)在多所大學(xué)的幾十個(gè)班級(jí)里進(jìn)行了這個(gè)實(shí)驗(yàn)，送出了上千個(gè)咖啡杯，結(jié)果都是如此。也就是說(shuō)，一旦擁有了一個(gè)杯子，人們就不會(huì)輕易放棄它，而對(duì)于原來(lái)沒(méi)有擁有過(guò)的杯子，人們也并不急于花錢(qián)去買(mǎi)。這就說(shuō)明，人們對(duì)物品的價(jià)值其實(shí)并沒(méi)有一個(gè)固定的評(píng)價(jià)，當(dāng)人們不得不放棄某個(gè)物品的時(shí)候，他的難過(guò)程度要高于得到同一件物品時(shí)的快樂(lè)程度。

損失厭惡容易讓人產(chǎn)生一種強(qiáng)烈的維持現(xiàn)狀的欲望，這也是一種惰性。如果你因?yàn)椴幌朐馐軗p失而不愿意放棄某些事物，你就會(huì)拒絕因此而發(fā)生的交易。

心理學(xué)家進(jìn)一步拓展了上面這個(gè)實(shí)驗(yàn)，他們給班里一半學(xué)生的依然是咖啡杯，而給了另一半學(xué)生每個(gè)人一大塊巧克力，其實(shí)咖啡杯和巧克力的價(jià)格是大體相當(dāng)?shù)摹Ｔ诘玫竭@些物品之前，同學(xué)們都表現(xiàn)出了對(duì)這兩樣物品基本相同的欲望，可是一旦他們真的拿到了咖啡杯或者巧克力，當(dāng)心理學(xué)家要求他們把手里的東西與別人互換時(shí)，僅有10%的人愿意這樣做。由此可見(jiàn)，損失厭惡的心理機(jī)制會(huì)竭力阻止我們改變現(xiàn)狀，即使有些改變對(duì)我們非常有益。

人們通常會(huì)非常厭惡失去屬于自己的東西，我們的直覺(jué)思維系統(tǒng)很難接受失去的感覺(jué)。研究表明，損失某樣?xùn)|西讓我們難過(guò)的程度，要數(shù)倍于得到同一件東西讓我們快樂(lè)的程度，這個(gè)倍數(shù)為1.5～2.5。

回到本章開(kāi)頭的思考題：什么情況之下，你會(huì)更愿意玩拋硬幣游戲呢？

結(jié)論是：哪怕拋硬幣的規(guī)則改為“正面朝上時(shí)贏得100元，反面朝上時(shí)輸?shù)?0元”，盡管潛在收益達(dá)到潛在損失的兩倍，最多也只能做到讓愉悅感和痛苦感相互抵銷(xiāo)，而不足以吸引大家來(lái)玩。當(dāng)然，人和人的風(fēng)險(xiǎn)偏好是不同的，這里說(shuō)的“兩倍”只是個(gè)平均值，有些人會(huì)更愿意冒險(xiǎn)，而有些人則會(huì)更厭惡風(fēng)險(xiǎn)。比如，專業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)投資者就更能容忍損失，這可能是因?yàn)樗麄兘?jīng)過(guò)了多年的訓(xùn)練，已經(jīng)能做到不輕易對(duì)每一次經(jīng)濟(jì)波動(dòng)都產(chǎn)生情緒上的反應(yīng)。受這個(gè)道理的啟發(fā)，心理學(xué)家們?cè)趯?shí)驗(yàn)當(dāng)中改變了做法，他們引導(dǎo)參加實(shí)驗(yàn)的大學(xué)生們像做生意一樣看待盈虧，果然，實(shí)驗(yàn)參與者們的損失厭惡感就沒(méi)那么強(qiáng)烈了，情緒反應(yīng)也大大減弱。

損失厭惡會(huì)出現(xiàn)在很多不同的情境里，比如，當(dāng)我們購(gòu)買(mǎi)了一臺(tái)比較貴的電子產(chǎn)品之后，銷(xiāo)售員往往會(huì)緊接著給我們推薦一份保險(xiǎn)。這是因?yàn)椋?dāng)我們剛花了一筆不小的錢(qián)買(mǎi)了電子產(chǎn)品之后，就格外害怕不小心把它弄壞了。和再花錢(qián)買(mǎi)一臺(tái)新的相比，一份保單的價(jià)格就便宜多了。

打破損失厭惡，瞄準(zhǔn)人生的關(guān)鍵任務(wù)

損失厭惡是每個(gè)人與生俱來(lái)的天性，它的本質(zhì)是對(duì)未知與不確定性的恐懼和抵觸，會(huì)給我們帶來(lái)不愿改變現(xiàn)狀的心理惰性，進(jìn)而導(dǎo)致我們空耗時(shí)間，影響工作效率。大家常常提到的“躺平”，就是損失厭惡心理的一種極端表現(xiàn)：既然有可能輸給別人，那么干脆不上跑道、不參加比賽，也就不存在失敗了?！疤善健边@種看似寵辱不驚、無(wú)欲無(wú)求的心態(tài)，背后凸顯出來(lái)的恰恰是對(duì)失敗最深的畏懼感。

那要如何規(guī)避損失厭惡，打破怕輸?shù)男膽B(tài)呢？讓我們看看管理大師吉姆·柯林斯（Jim Collins）的解決方法。

有一次，柯林斯的顧問(wèn)向他提出了一個(gè)假設(shè)：一位朋友在一天之中陸續(xù)接到了兩個(gè)改變?nèi)松碾娫?。第一個(gè)電話，他得知自己的一位親屬不幸故去，并且留下了一份遺囑，讓他去繼承2 000萬(wàn)美元的遺產(chǎn)，并且沒(méi)有任何附帶條件。第二個(gè)電話，他的醫(yī)生告訴他前幾天的體檢結(jié)果出來(lái)了，這位朋友得了一種罕見(jiàn)且難以治愈的疾病，只剩下10年的壽命。

面對(duì)這樣兩件足以改變?nèi)松伊钊擞窒灿謶n的事，你認(rèn)為這位朋友接下來(lái)會(huì)做出什么樣的選擇？

其實(shí)，不管我們是否得到了醫(yī)生的最后通牒，人生的時(shí)間表都沒(méi)有那么多空余時(shí)間，你在一件事情上多花費(fèi)一個(gè)小時(shí)，就意味著在另外一件事情上會(huì)少花費(fèi)一個(gè)小時(shí)。

自此之后，柯林斯每年都要精心思考，列出一份停止做的事情的清單。

現(xiàn)在，你也可以回顧一下自己過(guò)去一周的時(shí)間表，問(wèn)一問(wèn)自己，如果你需要給自己擠出5個(gè)小時(shí)，那么你會(huì)選擇不去做哪些事情呢？

我建議你給自己的日常生活做一份表格，在第一列寫(xiě)下自己想做的關(guān)鍵任務(wù)，在第二列寫(xiě)下非常重要但并不關(guān)鍵的任務(wù)。然后，讓自己專注于第一列的關(guān)鍵任務(wù)，努力遠(yuǎn)離第二列重要但不關(guān)鍵的任務(wù)。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，這并不容易做到，可是一旦做到，就會(huì)受益匪淺。

一位管理專家曾經(jīng)在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上推薦了一個(gè)小技巧，他建議我們給自己設(shè)置一個(gè)每小時(shí)響一次的鬧鐘，每當(dāng)鬧鐘響起的時(shí)候，就問(wèn)自己同一個(gè)問(wèn)題：“我當(dāng)下在做的事情，是我的關(guān)鍵任務(wù)嗎？”這位管理專家把這種小技巧稱為“富有成效的干擾”，這小小的干擾能夠幫助你提醒自己，回到關(guān)鍵任務(wù)中去。

無(wú)論是管理大師柯林斯，還是上面提到的這位管理專家，他們消除損失厭惡的方法都遵循了一個(gè)規(guī)則，那就是把復(fù)雜紛亂的人生百態(tài)，簡(jiǎn)化成最直觀的選擇題。永遠(yuǎn)聚焦最關(guān)鍵的任務(wù)，就能讓你免受感性因素的干擾，做出理性的思考和判斷。

史蒂夫·喬布斯在1997年重回蘋(píng)果公司以后，發(fā)現(xiàn)每種產(chǎn)品都要生產(chǎn)若干個(gè)版本，而這些新產(chǎn)品都是應(yīng)零售商要求開(kāi)發(fā)的，但喬布斯認(rèn)為混亂的產(chǎn)品體系分散了蘋(píng)果公司的精力，結(jié)果卻只開(kāi)發(fā)出一些平庸的產(chǎn)品。于是，他果斷采取行動(dòng)停掉了公司70%的生產(chǎn)線，350種產(chǎn)品被他砍到只剩4種。而喬布斯這樣大刀闊斧地精簡(jiǎn)任務(wù)創(chuàng)造的價(jià)值，時(shí)至今日，全世界都有目共睹。停止做錯(cuò)誤的事情，并不等于輕言放棄，反而能讓你更接近最后的成功。