前言
搬開(kāi)管理層級(jí)的大山

組織社會(huì)和被壓抑的人才

有一天，公司新招的應(yīng)屆畢業(yè)生說(shuō)，她在團(tuán)隊(duì)里總是小心翼翼的，感覺(jué)團(tuán)隊(duì)氛圍有點(diǎn)壓抑。有些事情她覺(jué)得不合理，但不敢直接說(shuō)出來(lái)。這讓我感到很驚訝。我們是一家初創(chuàng)公司，團(tuán)隊(duì)里只有幾個(gè)人。我們一直覺(jué)得自己在塑造一種打破層級(jí)的平等交流的氛圍，但是因?yàn)槊總€(gè)人所處的位置和閱歷不同，所以仍然會(huì)讓一些剛步入職場(chǎng)的人感受到層級(jí)的壓力。這讓我想到，在我曾經(jīng)工作或合作過(guò)的許多組織中，無(wú)論是大型公司還是小型團(tuán)隊(duì)，組織里的員工都無(wú)一例外地感受到層級(jí)的壓力，這種壓力禁錮了員工的想法、創(chuàng)意和自由，讓他們?nèi)缏谋”⑽肥孜肺病Ｃ總€(gè)人都像被壓在五行山下的孫悟空一樣，蜷縮在一層層管理者的大山下，在狹小的空間里騰挪。

1946年，彼得·德魯克（Peter Drucker）將他在通用汽車(chē)公司的研究成果匯總成《公司的概念》一書(shū)，明確提出了人類(lèi)社會(huì)正在進(jìn)入以組織為主體的社會(huì)，即組織社會(huì)。在進(jìn)入組織社會(huì)之前，人們大都是為自己工作的，他們的職業(yè)大多為農(nóng)場(chǎng)主、手工業(yè)者、律師、醫(yī)生、小店主等。然而，在組織社會(huì)，大多數(shù)人都是某個(gè)組織的雇員。組織是為了實(shí)現(xiàn)社會(huì)目的而存在的，是社會(huì)的工具和器官。因此，在組織社會(huì)中存在層級(jí)帶來(lái)的不平等、壓力和對(duì)個(gè)人自由的束縛。組織為了實(shí)現(xiàn)高效的分工和協(xié)作，往往會(huì)犧牲人才的自由和創(chuàng)造力。

早在20世紀(jì)50年代，耶魯大學(xué)的管理學(xué)家克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）就在《個(gè)性與組織》一書(shū)中指出組織是反人性的，它通過(guò)層層的命令鏈控制著人的個(gè)性，讓人不得自由。高層管理者站在管理層級(jí)的頂端，舉目四望，常常覺(jué)得公司沒(méi)有人才。然而，從基層員工的角度來(lái)看，很多人常常覺(jué)得自己有很多才能無(wú)法施展。這是層級(jí)制組織固有的矛盾。

網(wǎng)絡(luò)社會(huì)和A類(lèi)人才的出現(xiàn)

自20世紀(jì)90年代以來(lái)，隨著信息技術(shù)的發(fā)展，人類(lèi)社會(huì)進(jìn)入了網(wǎng)絡(luò)社會(huì)。社會(huì)結(jié)構(gòu)發(fā)生了天翻地覆的變化，每個(gè)人都不可避免地被裹挾其中。彈性生產(chǎn)制、目標(biāo)與關(guān)鍵成果法（Objectives and Key Results，OKR）等組織管理創(chuàng)新和矩陣式組織、平臺(tái)化組織等組織架構(gòu)創(chuàng)新層出不窮，讓人眼花繚亂。然而，人們逐漸發(fā)現(xiàn)，無(wú)論采用怎樣先進(jìn)的信息技術(shù)，無(wú)論管理措施和組織架構(gòu)如何變化，只要人們的意識(shí)不發(fā)生變化，這些管理創(chuàng)新就不能發(fā)揮作用。而如果人們的意識(shí)發(fā)生了變化，那么即使是“傳統(tǒng)”的層級(jí)制組織也未必能對(duì)人們形成束縛。例如，在電影《肖申克的救贖》里，瑞德和安迪形成了強(qiáng)烈的對(duì)比。走出監(jiān)獄的瑞德無(wú)法適應(yīng)社會(huì)，寧愿重回高墻之內(nèi)。而身處監(jiān)獄的安迪，即使身體被高墻監(jiān)禁，仍然心懷自由。層級(jí)存在于人們的心里，而不是在組織架構(gòu)圖上。例如，通過(guò)微信群這個(gè)再普通不過(guò)的溝通工具，組織中不同層級(jí)的人能夠即時(shí)、順暢地溝通，打破公司的垂直管理體系。然而，這也會(huì)帶來(lái)越級(jí)管理、指令混亂的問(wèn)題。每個(gè)個(gè)體都需要在組織的垂直、固化的管理體系和網(wǎng)絡(luò)靈活、機(jī)動(dòng)的協(xié)作機(jī)制中取得平衡，否則會(huì)嚴(yán)重影響工作效率。

2020年，在和幾位朋友的研討中，我們逐漸意識(shí)到，網(wǎng)絡(luò)社會(huì)的社會(huì)結(jié)構(gòu)已經(jīng)發(fā)生了變化，并促使組織結(jié)構(gòu)和管理方式發(fā)生變化。然而，如果組織和個(gè)人不轉(zhuǎn)變?nèi)瞬庞^點(diǎn)，就無(wú)法適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)社會(huì)的社會(huì)變革。德魯克管理體系下“組織是社會(huì)的器官”這個(gè)觀點(diǎn)需要修正。在網(wǎng)絡(luò)社會(huì)，越來(lái)越多的人才不再依附組織而生存，而是和組織一樣，都是社會(huì)的器官，是社會(huì)的基本單元，是社會(huì)網(wǎng)絡(luò)的節(jié)點(diǎn)。人們對(duì)人才的觀念需要經(jīng)歷一場(chǎng)系統(tǒng)的變革。

傳統(tǒng)的組織社會(huì)強(qiáng)調(diào)專(zhuān)業(yè)、盡責(zé)、服從、標(biāo)準(zhǔn)化的人才觀念，這已經(jīng)難以適應(yīng)這個(gè)高度連通、密切互動(dòng)的網(wǎng)絡(luò)社會(huì)。如果人才觀念不發(fā)生變化，技術(shù)驅(qū)動(dòng)的一系列轉(zhuǎn)型，如傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型、數(shù)字化轉(zhuǎn)型，都無(wú)法落地。在技術(shù)和人的共生演化關(guān)系中，我們明顯感覺(jué)到，人才觀念的發(fā)展已經(jīng)嚴(yán)重滯后于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)社會(huì)的發(fā)展需求。這一問(wèn)題并不是只依靠“80后”“90后”“00后”這樣自然的代際變遷就能解決的，而是需要一場(chǎng)系統(tǒng)的、有組織的、新的人才觀念的覺(jué)醒和變革，社會(huì)、企業(yè)、個(gè)人需要形成關(guān)于人才的新共識(shí)。

在反復(fù)的研討中，我們發(fā)現(xiàn)，A類(lèi)人才應(yīng)當(dāng)成為網(wǎng)絡(luò)社會(huì)最重要的人才觀念。A類(lèi)人才的概念源自史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）在20世紀(jì)90年代接受的一次訪談。喬布斯發(fā)現(xiàn)，社會(huì)中存在少數(shù)能夠創(chuàng)造遠(yuǎn)超他人價(jià)值的人才，他把這類(lèi)人才稱(chēng)作A類(lèi)人才（A player）。在喬布斯洞見(jiàn)的基礎(chǔ)上，我們進(jìn)一步深入探索了A類(lèi)人才的本質(zhì)。我們認(rèn)為，A類(lèi)人才代表著一種超越層級(jí)制的人才觀念：一個(gè)人創(chuàng)造的價(jià)值與其所在層級(jí)無(wú)關(guān)；在網(wǎng)絡(luò)社會(huì)，即使處在同樣的層級(jí)，個(gè)體創(chuàng)造的價(jià)值也可能相差十倍、百倍。喬布斯的這一超前洞見(jiàn)，已經(jīng)在越來(lái)越多的網(wǎng)絡(luò)社會(huì)中得到了驗(yàn)證。無(wú)論是領(lǐng)先的科技公司，還是傳統(tǒng)的制造業(yè)，都給了人才更大的空間，以使其發(fā)揮超越層級(jí)的價(jià)值，這已經(jīng)成為企業(yè)的共識(shí)。然而，迄今為止，還沒(méi)有一本書(shū)系統(tǒng)地闡述A類(lèi)人才，深度剖析A類(lèi)人才現(xiàn)象的來(lái)龍去脈，解讀A類(lèi)人才的本質(zhì)，以及為實(shí)踐者提供一個(gè)系統(tǒng)的、以A類(lèi)人才為核心的管理框架。

本書(shū)的框架、原理和實(shí)踐

本書(shū)從網(wǎng)絡(luò)社會(huì)視角出發(fā)，系統(tǒng)地剖析了A類(lèi)人才現(xiàn)象。前4章搭建了一個(gè)簡(jiǎn)單、好用的A類(lèi)人才模型。在第1章，我們提出，A類(lèi)人才的產(chǎn)生是從組織社會(huì)到網(wǎng)絡(luò)社會(huì)轉(zhuǎn)型的結(jié)果，概括了A類(lèi)人才產(chǎn)生的條件和A類(lèi)人才畫(huà)像。在第2章，我們深入分析了中國(guó)的A類(lèi)人才，并指出中國(guó)正在進(jìn)入一個(gè)A類(lèi)人才爆發(fā)的時(shí)代。在第3章和第4章，我們分別對(duì)A類(lèi)人才得以成長(zhǎng)的創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)環(huán)境和A類(lèi)人才畫(huà)像做了詳盡、深入的分析和描述。在第5章至第8章，我們進(jìn)一步應(yīng)用A類(lèi)人才分析框架，搭建了一套A類(lèi)人才管理實(shí)踐的方法體系，包括A類(lèi)人才的職業(yè)發(fā)展策略、以A類(lèi)人才為中心的人才管理體系、A類(lèi)人才的組織管理方法，以及A類(lèi)用戶(hù)的價(jià)值和管理。

需要特別說(shuō)明的是，在第8章，我們超越了以往人才管理的內(nèi)部視角，把用戶(hù)和內(nèi)部員工一樣也視為組織重要的價(jià)值創(chuàng)造者。我們把少數(shù)能夠創(chuàng)造遠(yuǎn)超其他用戶(hù)價(jià)值的用戶(hù)稱(chēng)為A類(lèi)用戶(hù)。在這一點(diǎn)上，組織外部的A類(lèi)用戶(hù)和組織內(nèi)部的A類(lèi)人才是一樣的，都是組織價(jià)值創(chuàng)造的主要來(lái)源。只是由于人才通常指組織內(nèi)部的成員，所以我們把以用戶(hù)身份存在于組織外部的這些人才稱(chēng)為A類(lèi)用戶(hù)。組織需要意識(shí)到A類(lèi)用戶(hù)擁有越來(lái)越重要的價(jià)值，并應(yīng)通過(guò)恰當(dāng)?shù)墓芾聿呗园l(fā)揮他們的價(jià)值。

過(guò)去十多年，我們一直是人才管理一線的實(shí)踐者和研究者。本書(shū)的作者們參與了華為、阿里巴巴、大疆創(chuàng)新等多家頂尖公司人才管理體系的搭建，也研究過(guò)各種不同類(lèi)型公司的人才管理實(shí)踐。我們深刻地感受到了從組織社會(huì)到網(wǎng)絡(luò)社會(huì)轉(zhuǎn)變的浪潮，以及每個(gè)身處其中的人的迷惑和困頓。本書(shū)希望幫助每個(gè)想要追求卓越、實(shí)現(xiàn)自己潛能的人看清方向和趨勢(shì)。

本書(shū)寫(xiě)給每個(gè)深受組織層級(jí)壓制、想要?jiǎng)?chuàng)造更大價(jià)值的個(gè)體，無(wú)論是初入職場(chǎng)的新人還是久經(jīng)職場(chǎng)的老將，無(wú)論是基層員工還是高層管理者，無(wú)論是業(yè)務(wù)部門(mén)的管理者還是人力資源部門(mén)的專(zhuān)家，無(wú)論是身處“北上廣深”一線城市的人還是身處十八線小縣城的人。層級(jí)制是社會(huì)組織根深蒂固的形態(tài)，但是快速發(fā)展的網(wǎng)絡(luò)社會(huì)把個(gè)體的力量連接在了一起，讓網(wǎng)絡(luò)社會(huì)中的個(gè)體能夠通過(guò)組合創(chuàng)新創(chuàng)造出巨大的價(jià)值。在本書(shū)中，我們希望提煉出A類(lèi)人才的規(guī)律和原則，幫助包括我們自己在內(nèi)的每個(gè)人搬開(kāi)壓在頭頂?shù)膶蛹?jí)制大山，釋放潛能。希望本書(shū)提出的這套體系框架既可以幫助讀者分析自身能力的長(zhǎng)短板，突破職業(yè)發(fā)展的瓶頸，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的價(jià)值創(chuàng)造；也可以幫助組織識(shí)別和發(fā)展高潛力人才，搭建高管團(tuán)隊(duì)，優(yōu)化人力資源體系，組建高品質(zhì)的用戶(hù)社群。

本書(shū)的誕生過(guò)程

本書(shū)既吸收、繼承了西方管理學(xué)的經(jīng)典思想和以硅谷為代表的管理創(chuàng)新，又扎根于跨行業(yè)、跨地域的中國(guó)本土管理實(shí)踐，是一個(gè)從深圳發(fā)端，貫通中西，連通理論和實(shí)踐的創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)的成果。2014年，一群來(lái)自華為、騰訊、大疆創(chuàng)新、華潤(rùn)、萬(wàn)科、馬斯菲爾、萊蒙國(guó)際、南山地產(chǎn)等公司的小伙伴們，通過(guò)和《哈佛商業(yè)評(píng)論》及硅谷華人創(chuàng)新社群Founders Book Club的連接，激發(fā)了強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)、傳播和探討前沿人才管理創(chuàng)新的愿望。兩年內(nèi)，我們?cè)诰€下做了50多場(chǎng)沙龍，探討了大量人才管理的前沿議題。七年內(nèi)，我們看到這張創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)仍然在持續(xù)生長(zhǎng)，持續(xù)討論管理創(chuàng)新和最新案例，連接新的網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)，不斷帶來(lái)新的信息，創(chuàng)造新的合作機(jī)會(huì)。本書(shū)中大量具體的方法和策略，都是對(duì)我們這些年討論的案例的總結(jié)提煉。本書(shū)的三位作者都是這個(gè)創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)的發(fā)起者和核心成員，七年來(lái)的知識(shí)積淀和探索，讓我們逐漸從學(xué)習(xí)模仿，進(jìn)入了A類(lèi)人才這個(gè)西方人才管理思想和實(shí)踐尚未探索清楚的“無(wú)人區(qū)”。

本書(shū)是對(duì)西方管理思想和實(shí)踐的致敬和學(xué)習(xí)，希望能夠拋磚引玉，激發(fā)更多的研究者探索中國(guó)人才管理實(shí)踐中遇到的問(wèn)題，形成扎根中國(guó)、具有全球視野的理論和方法論體系。科學(xué)哲學(xué)家托馬斯·庫(kù)恩（Thomas Kuhn）在《科學(xué)革命的結(jié)構(gòu)》（第四版）一書(shū)中說(shuō)：“社會(huì)科學(xué)的發(fā)展總是先被社會(huì)的發(fā)展所牽引，之后又來(lái)牽引社會(huì)的發(fā)展。”在以美國(guó)汽車(chē)行業(yè)大型組織興起為標(biāo)志的組織社會(huì)形成40多年后，37歲的德魯克在研究通用汽車(chē)公司管理理念的基礎(chǔ)上，寫(xiě)出了《公司的概念》一書(shū)，提出了關(guān)于組織社會(huì)和現(xiàn)代管理的思想。20世紀(jì)60年代至今的美國(guó)和20世紀(jì)90年代至今的中國(guó)興起了網(wǎng)絡(luò)社會(huì)變革，對(duì)組織和人才管理產(chǎn)生了劇烈的沖擊。越來(lái)越多的人意識(shí)到，創(chuàng)造高價(jià)值的人才應(yīng)當(dāng)成為網(wǎng)絡(luò)社會(huì)組織管理的中心。本書(shū)希望能夠?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)社會(huì)搭建以人才為中心的管理體系提供堅(jiān)實(shí)的思想和方法根基。我們希望每個(gè)人都能搬開(kāi)壓在頭頂?shù)膶蛹?jí)制大山，釋放自由，創(chuàng)造更大的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)“天高任鳥(niǎo)飛，海闊憑魚(yú)躍”的理想狀態(tài)。

本書(shū)的誕生，要感謝《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版前副主編、由新書(shū)店主理人程明霞，以及硅谷風(fēng)投基金FoundersX Ventures創(chuàng)始和管理合伙人、Founders Book Club創(chuàng)始人Helen Liang，和你們的相遇，激發(fā)了我們探索以《哈佛商業(yè)評(píng)論》為代表的前沿商業(yè)思想和硅谷管理創(chuàng)新實(shí)踐的強(qiáng)烈愿望。感謝“茶聚智聊”創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的小伙伴們，包括余杰豐、劉姍、鄭偉、于少新、李翼廷、任千里、吳亮，以及幾年來(lái)與我們探討的上百位小伙伴。深圳茶館里的一場(chǎng)場(chǎng)思想交鋒和案例交流，為本書(shū)的誕生奠定了扎實(shí)的根基。感謝ACE LIFE項(xiàng)目發(fā)起人尚書(shū)和一起參與該項(xiàng)目的小伙伴武保亮、陳軍、夏元君、蘇三娜、闞戈、廖金花、林恩仰、蔣麗霞、勞志光、林廣發(fā)。因?yàn)槟銈兊男湃味闪⒌倪@個(gè)實(shí)驗(yàn)性人才培養(yǎng)項(xiàng)目，為本書(shū)貢獻(xiàn)了許多有價(jià)值的創(chuàng)意和案例。感謝益策教育董事長(zhǎng)李發(fā)海對(duì)本書(shū)提出的寶貴意見(jiàn)。感謝中國(guó)人民大學(xué)包政教授、和君集團(tuán)董事長(zhǎng)王明夫先生、北京大學(xué)匯豐商學(xué)院管理實(shí)踐教授陳瑋老師、北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)地理系王緝慈教授、北京師范大學(xué)心理學(xué)部閆鞏固博士、尚賢進(jìn)邦咨詢(xún)有限公司張昕老師，你們?cè)诮M織管理、產(chǎn)業(yè)集群、人才管理和領(lǐng)導(dǎo)力方面的洞見(jiàn)為本書(shū)提供了重要的思想資源。最后，特別感謝電子工業(yè)出版社策劃編輯吳亞芬在本書(shū)撰寫(xiě)過(guò)程中的大力協(xié)助。我們希望以本書(shū)為起點(diǎn)，和電子工業(yè)出版社一起，持續(xù)推動(dòng)A類(lèi)人才的研究，發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)更多的A類(lèi)人才。