前言

2015年，我們拿到了今日資本的融資，從零到一創業至今，這是我第一次作為企業人力資源負責人正式操盤一家公司的人力資源工作，在那之前，我在寶潔、1號店這樣優秀的企業中已經有了十多年的人才培養工作經驗。當我真正開始作為一家創業企業的合伙人去識人用人時，我還是遇到了在之前大企業的工作中幾乎不會遇到的各種問題。

我還記得，當時僅僅只是招一名線下水果店的店長，就花了快兩個月的時間。最開始我們只是在網站發布了招聘需求，然后就開始了“守株待兔”——就像大企業招人的習慣方式那樣，人力資源部只需要等人才主動上門就好了。和想象中候選人紛至沓來的景象完全不同，最初的兩個星期壓根兒就沒有人投簡歷。我們線上系統的開發速度已經遠遠跑在了業務之前，而由于沒有店長，作為O2O戰略重中之重的線下開店計劃就這么一直擱淺著。好不容易“撈到”了一兩份優秀的簡歷，結果人家根本看不上我們這個“草臺班子”，而如果按照我當年在大企業的用人標準，這些所謂的“優秀”簡歷，我其實也看不上。直到后來我干脆拉下面子，到競爭對手的水果店里去和店員、店長套近乎，到勞務中介市場去“搶人”，到老鄉會去做宣傳，慢慢才出現了轉機，大量優秀的門店零售人才開始儲備起來。這些在大公司看起來是“野路子”的方法，卻實實在在地幫助創業企業邁出第一步。

無論是在初級用工崗位識人用人上，還是在中高管的吸引、識別、落地上，創業企業都存在著和大企業非常大的區別。然而，很多創業企業依然在犯“刻舟求劍”的錯誤，它們原封不動地照抄華為、阿里巴巴（簡稱阿里）、寶潔的方法，結果“水土不服”。2018年，我開始做人才梯隊相關的管理咨詢工作，在幫助許多中小企業搭建人才梯隊的時候發現，很多企業因為迷信“大企業”的人才方法，往往付出了遠超過自己當前業務、戰略承受能力的薪酬成本進行人才高消費，導致企業人浮于事，人效產出低迷；或者照搬大企業的標準評價人才，結果無人可用。我曾經輔導過一家營業額為1億元左右的企業，人均年銷售額僅為50萬元，仔細調研才發現，原來這家企業學著某家大企業搞了一整套集團公司才需要的組織架構。一方面，由于人均產出低，企業沒有足夠的利潤給員工發績效、做晉升，大量熟手選擇了離開；另一方面，由于企業沒有找到突破關鍵業務卡點瓶頸的方法，真正的高手看不到自己能創造什么價值，也不愿意進來，企業陷入了惡性循環。

這些經歷讓我深刻體會到，中小企業在識人用人方面和大企業至少有三大不同：

（1）人才加入的渠道不同。大企業由于自身的知名度和美譽度較高，只要用好一兩個招聘渠道，往往就可以起效果。而中小企業由于自身天然的聲望劣勢，就必須要學會拓寬招聘渠道，放低姿態，主動出擊。

（2）人才加入的動機不同。大企業福利好、穩定、工作相對輕松，而中小企業尤其是創業企業，存在著巨大的不確定性和組織不完善的特點，所以，中小企業在吸引人才的時候，不能和大企業硬碰硬地拼可以提供的薪資條件，而應該讓候選人看到企業發展的戰略，以及自己如何創造價值，通過講發展的故事吸引愿意挑戰不確定性的人才。

（3）人才價值創造的出發點不同導致評價標準不同。大企業有充足的人才儲備，所以招聘更像是一個“擇優”的過程，只要最好的，掐尖兒就行了。而且大企業流程完備，按照自己的意愿去培養人才即可，所以它們往往可以大量招聘應屆畢業生，自己慢慢培養。中小企業的招聘則是一個“汰劣”的過程，只要所聘用的人當下能給企業創造價值且自身沒有“硬傷”，那就可以先用起來。面試中發現的這個人可能存在的問題，在未來使用、培養的過程中注意就好。如果只是機械地照搬大企業的用人觀，就會導致中小企業無人可用。

如今，越來越多優秀的職業經理人選擇把創業作為自己的事業發展方向，越來越多的“草根”中小企業，也希望自己的企業“后繼有人”，可持續發展。這些來自中小企業的需求，都對識人用人提出了全新的要求，傳統“教科書式”的人力資源教材，已經無法滿足求賢若渴的中小企業。

本書的一大特點在于理論工具化，“少說道理，多給工具”，這一點我在管理咨詢中深有體會。管理中的各種“大道理”就好像“做菜要放鹽”，都是“正確的廢話”，具體什么時候放、怎么放、放多少才是關鍵。本書一共給出了50張圖表工具，相信只要照著做，至少可以達到“60分”。對于中小企業，發展是第一位的，在快速發展的過程中，“蘿卜快了不洗泥”很正常，只要方向大致正確，具體操作起來有些許不完美，一時半會兒做不到分100甚至80分，都不是當前的主要矛盾。

本書的另一大特點在于從業務出發，看人力資源管理動作。我并不是嚴格意義上“科班出身”的HR，在寶潔工作的8年時間里，我一直在銷售部，只是因為對人才發展工作的熱愛，我自學了寶潔科學的識人用人的方法。后來創業時，除了分管人力資源，我還一度管理過供應鏈、政府關系等模塊。不過正是因為我不是從招聘專員、培訓主管這樣正統的人力資源序列走上來的，我對人力資源管理動作沒有所謂的“執念”。對于一切管理工具，我只有一個評價標準，那就是對業務發展有沒有切實的幫助。有，我們就用；沒有，那就先擱置。

本書適用的對象包括中小企業的CEO、大企業出身希望更接地氣的高管、中小企業出身希望接觸工具化管理方式的高管、企業的人力資源工作者，等等。為了幫助更多的中小企業管理者少走彎路，我研究了大量優秀中小企業的實證案例，并結合近年來管理咨詢積累的實操經驗，從識人用人的全流程展開。相信學習后的企業將會掌握識人用人的科學方法，精于識人，善于用人，使企業突破關鍵業務的卡點瓶頸，早日走上發展的快車道。