1.5　“工程化原則”：人才體系建設(shè)是一個(gè)“端到端”的“工程”

既然我們知道了不同階段要用不同的人，用的人要盡量是精兵強(qiáng)將，那么我們就足夠跳出“雞不生蛋，蛋不生雞”的困境，讓內(nèi)外部人才源源不斷地涌現(xiàn)了嗎？當(dāng)然不夠。對(duì)于中小企業(yè)，只抓招聘是不夠的，人才管理是一個(gè)“端到端”的工程，也就是第三個(gè)原則——工程化原則。

這里有兩個(gè)關(guān)鍵詞，一個(gè)叫“工程”，一個(gè)叫“端到端”。在我們看來(lái)，人才體系建設(shè)也是一個(gè)工程，需要進(jìn)行量化處理，制定人才標(biāo)準(zhǔn)，平衡人才的效率（招聘和選拔速度）、質(zhì)量（人才成功率）、成本（人才成本）和安全（控制企業(yè)用人風(fēng)險(xiǎn)），從“工業(yè)工程”的管理思路里借鑒方式和方法。

“工業(yè)工程是關(guān)于復(fù)雜系統(tǒng)有效運(yùn)作的科學(xué)，它將工程技術(shù)與管理科學(xué)相結(jié)合，從系統(tǒng)的角度對(duì)制造業(yè)、服務(wù)業(yè)等企業(yè)或組織中的實(shí)際工程與管理問(wèn)題進(jìn)行定量的分析、優(yōu)化與設(shè)計(jì)，是一門(mén)以系統(tǒng)效率和效益為目標(biāo)的、獨(dú)立的工程學(xué)科。從大規(guī)模生產(chǎn)系統(tǒng)、物流交通系統(tǒng)到醫(yī)療服務(wù)系統(tǒng)，效率、質(zhì)量、成本和安全等都是工業(yè)工程專業(yè)的核心內(nèi)容。”[1]

但是在實(shí)際工作中，很多中小企業(yè)對(duì)于人才的描述是模糊的，對(duì)工作要求的標(biāo)準(zhǔn)是定性而非定量的。這就極容易導(dǎo)致最終的人才管理結(jié)果滿足不了預(yù)期的要求。例如，很多企業(yè)在年底評(píng)估員工表現(xiàn)的時(shí)候，就愛(ài)用“積極努力”和“認(rèn)真負(fù)責(zé)”這樣模糊的形容詞。再比如，在招聘的時(shí)候，寫(xiě)的崗位描述（job description，JD）往往也充斥著“熱愛(ài)某某行業(yè)”“有多年從業(yè)經(jīng)驗(yàn)”這樣似是而非的字眼。而“工程化原則”則要求管理者在從事人才管理工作的時(shí)候，做到定量、有標(biāo)準(zhǔn)可復(fù)制，不能憑感覺(jué)做決策。在后續(xù)章節(jié)，我們將帶入具體的案例進(jìn)行闡述。例如，在第2章“估值篇”中，我們會(huì)介紹通過(guò)拆解“業(yè)務(wù)公式”找關(guān)鍵人才的方法；在第4章“畫(huà)像篇”中，我們會(huì)用細(xì)化到行為層面的描述，搭建崗位用人模型等。

“端到端”的思想來(lái)自邁克爾·哈默，他被譽(yù)為“企業(yè)再造之父”。他提出企業(yè)流程要從客戶需求端出發(fā)，到滿足客戶需求端去，只有這樣，一條流程才算是完成了。中小企業(yè)的人才體系建設(shè)也是一個(gè)典型的“流程型工程”，它和大企業(yè)有所不同。對(duì)大企業(yè)而言，人才工程被細(xì)分為一系列短流程，例如招聘流程、繼任者培養(yǎng)流程、干部培養(yǎng)流程、企業(yè)文化建設(shè)流程，等等。每一小段都有專人負(fù)責(zé)，CEO和各級(jí)管理者沒(méi)有那么強(qiáng)烈的“端到端”的感覺(jué)。而對(duì)于中小企業(yè)，不能把“人才工程”簡(jiǎn)單理解為“招聘流程”或“干部選拔流程”。有些中小企業(yè)CEO把人才的工作扔給了HR負(fù)責(zé)人，甚至是下面的招聘經(jīng)理，結(jié)果就會(huì)出現(xiàn)人才“空降失敗”或“一次性人才”的現(xiàn)象（招聘來(lái)的那幾個(gè)月可以出業(yè)績(jī)，但是人才停止了成長(zhǎng)，半年、一年后泯然眾人，或者黯然離職）。

中小企業(yè)的CEO應(yīng)該是人才工程的“一條龍負(fù)責(zé)人”，要“從頭管到尾”。它的開(kāi)端不是招聘；它的結(jié)束也不止于人才拿到了Offer（聘用通知書(shū)）。茂諾咨詢公司在多年的工作中，把人才流程分為5大關(guān)鍵環(huán)節(jié)（見(jiàn)圖1-2）。

圖1-2　人才流程5大關(guān)鍵環(huán)節(jié)

“人才流程”以“估值”為起點(diǎn)，它向上承接來(lái)自戰(zhàn)略的人才需求。換言之，對(duì)于中小企業(yè)，用人的當(dāng)務(wù)之急是找到能夠幫助企業(yè)突破“業(yè)務(wù)卡點(diǎn)”的關(guān)鍵人才。首先通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行拆解、分析，找到那個(gè)瓶頸口，然后再有的放矢地引進(jìn)人才，這樣才會(huì)事半功倍。本書(shū)第2章就將介紹如何評(píng)估關(guān)鍵崗位，并且利用“人才估值模型”，對(duì)人才價(jià)值做出判斷。

“估值”完成后，并不是馬上就開(kāi)始“招人”，而是對(duì)“人才在哪里”做一個(gè)360°的全景掃描。有些人才可以“買(mǎi)”來(lái)，有些人才可以“借”來(lái)，有些人才只能自己培養(yǎng)。在招聘方面有哪些具體的渠道，它們的優(yōu)劣勢(shì)是怎樣的。在第3章中，我們還會(huì)專門(mén)介紹，應(yīng)該如何跟類似獵頭這樣重要的招聘渠道打交道等。

在鎖定了用人渠道之后，還不能直接去招人，而是要先進(jìn)行人才“畫(huà)像”。為什么有些人看人準(zhǔn)？對(duì)有些面試官而言，在面試候選人的時(shí)候覺(jué)得他們是個(gè)人才，進(jìn)來(lái)之后才發(fā)現(xiàn)被候選人“忽悠了”，其背后的秘密到底是什么？在第4章，我們將從人才的冰山模型說(shuō)起，幫助中小企業(yè)的各級(jí)管理者在選人的時(shí)候，從表面的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)和技能，看到更深層次的能力、動(dòng)機(jī)和價(jià)值觀。

在第5章，我們將正式進(jìn)入面試、招聘技術(shù)的內(nèi)容，把上一個(gè)環(huán)節(jié)“畫(huà)像”里描繪出的模型，用于實(shí)際的外部人才識(shí)別。

在第6章，我們會(huì)從內(nèi)部人才盤(pán)點(diǎn)的角度，講述如何選拔內(nèi)部的關(guān)鍵人才。

候選人接受了Offer，是不是就萬(wàn)事大吉了？當(dāng)然不是。要讓這些“空降兵”安全著陸，企業(yè)要做很多的工作。不同于大企業(yè)“朝南坐”的地位，中小企業(yè)的面試官在面試候選人的時(shí)候，候選人也在“面試”企業(yè)值不值得加入。所以，除了被動(dòng)的招聘，中小企業(yè)還要學(xué)會(huì)主動(dòng)出擊，“給候選人描繪前景”，說(shuō)服優(yōu)秀人才加入企業(yè)。在第7章“落地篇”中，我們會(huì)介紹如何吸引人才加入，以及把人才引進(jìn)企業(yè)后，還要抓住哪些關(guān)鍵時(shí)刻，以幫助他們適應(yīng)新的環(huán)境，盡快出業(yè)績(jī)，幫助“空降兵”落地。

本章小結(jié)

本章從中小企業(yè)的用人之痛說(shuō)起，中小企業(yè)如果想要“彎道超車”，要聚焦使用突破“業(yè)務(wù)卡點(diǎn)”的“A類 特種兵人才”，同時(shí)抓好“階段性原則”“精兵原則”和“工程化原則”。在階段性原則上，要充分考慮生存期、窗口期、擴(kuò)張期和復(fù)制期用人特點(diǎn)的不同，采用不同的選、用、留、育策略；同時(shí)，管好編制，利用精兵原則，打造有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)；最后，把握識(shí)人的“端到端流程”特點(diǎn)，按照估值、布局、畫(huà)像、識(shí)別和落地五個(gè)流程進(jìn)行人才工程建設(shè)。

以上就是本章的內(nèi)容。在每一章結(jié)束的時(shí)候，我們都提供了這樣一份《行動(dòng)計(jì)劃清單》，幫助你在自己的企業(yè)中使用這些方法和工具（見(jiàn)表1-5）。

表1-5　“原則篇”行動(dòng)計(jì)劃清單

[1] 資料來(lái)源于清華大學(xué)工業(yè)工程系官網(wǎng)工程管理學(xué)科簡(jiǎn)介，http://www.ie.tsinghua.edu.cn/List/index/cid/2.html。