收益優(yōu)化原則：為你和你的談判對手創(chuàng)造更多價值
所有談判的出發(fā)點都是你想要實現(xiàn)什么樣的目標(biāo)，所以你一定要有一個高要求的目標(biāo)。這不僅是為了自己的利益，也是為了談判對手的利益。只有這樣，你才能獲得最佳的談判結(jié)果。如果雙方都是雄心勃勃的，那么通常會造成激烈的沖突，但如果你最終有效地處理了沖突，也就找到了更好的解決方案。在本章中，我們將學(xué)習(xí)一些基礎(chǔ)知識和掌握一些談判的基本工具。
實踐中的錯誤
在實踐中，我經(jīng)常碰到一些關(guān)于收益優(yōu)化原則的思維誤區(qū)：
錯誤1：經(jīng)過漫長而艱難的談判馬拉松，最后忍痛以妥協(xié)而告終，談判團(tuán)隊感到失望和沮喪。經(jīng)驗豐富的談判資深人士用下面的話安慰團(tuán)隊：“如果雙方對談判結(jié)果感覺不太滿意，那么事實上結(jié)果通常會很好。”
解釋：這位談判資深人士暗示了妥協(xié)對雙方來說都是痛苦的。妥協(xié)是贏輸式的談判結(jié)果，雙方多多少少都會有損失和獲利。這位資深人士誤認(rèn)為，妥協(xié)是談判失敗的撤退點，或是擺脫與談判對手之間純粹的權(quán)利斗爭的出路。但是，從有效地解決問題的意義上講，妥協(xié)并不是系統(tǒng)性談判的目標(biāo)。可能他相信零和理論，但他還沒意識到，其實可以通過巧妙的解決方案來優(yōu)化雙方的利益。
錯誤2：談判團(tuán)隊將談判結(jié)果提交給董事會，團(tuán)隊展示了談判綜合方案中所有的“給與得”。董事會很難在短時間內(nèi)對談判團(tuán)隊的成功進(jìn)行評估，讓董事會更為難的是，他們不知道該如何對成功進(jìn)行正確的衡量。但是，談判對手在某些重要方面占了上風(fēng)，董事會就非常清楚地知道，是對方贏了，自己的談判團(tuán)隊輸了。他們認(rèn)為：商業(yè)中沒有真正的雙贏，只有輸家和贏家。
解釋：第三方評估談判時的一個常見錯誤：從談判結(jié)果或另一方的喝彩中得出另一方贏了的結(jié)論。談判常常被誤解為簡單的輸贏游戲，但是，在復(fù)雜的談判中，其實存在著很多可以通過合作獲利的機(jī)會。談判始終是相互協(xié)調(diào)和堅持自我主張的結(jié)合。為了使自己的收益最大化，你必須要關(guān)注談判對手的收益。在成功的談判中，談判對手在對他很重要的個別問題上堅持自己的主張是很正常的，因為這通常是收益最大化的前提。這樣一來，談判蛋糕就變大了，對雙方而言都有更大的收益。在大型機(jī)構(gòu)中，與委托人保持密切聯(lián)系并清晰地闡明談判結(jié)果的收益是十分重要的。在下一章中，我會告訴你該如何采取行動。
錯誤3：談判團(tuán)隊被授予一個任務(wù)，他們需要定一個明確的最低目標(biāo)。談判初期就能看出，對方一定會接受這一目標(biāo)。然后雙方就在此基礎(chǔ)上感到滿意并簽訂合同。
解釋：談判者已把自己錨定在自己的底線（這里也稱為免談價格）上，這是談判初學(xué)者常見的錯誤。我們之后會談到如何建立一套目標(biāo)體系，來避免這種情況的發(fā)生。
錯誤4：談判團(tuán)隊正在為第一輪談判做準(zhǔn)備，其中一名新員工詢問本輪談判的具體目標(biāo)是什么，經(jīng)驗豐富的談判人員對此未給出詳細(xì)說明，并建議他先開始談判對話，然后看看對方想要什么，這就可以成為他思考的出發(fā)點。
解釋：在談判之前，特別是在信息不清楚的情況下，很難設(shè)定合理的目標(biāo)。沒有目標(biāo)就開始談判是很危險的。如果坐在對面的是談判專家，那你會被他們極具說服力的最高目標(biāo)給錨定住，最后，你可能還會沾沾自喜，自己把這個最高值降低了一點。事實上你離最佳的談判結(jié)果還差得很遠(yuǎn)。
自身收益最大化，避免過于簡單的收益概念
你試圖在談判中將自己的收益最大化，這是完全沒有問題的。正如經(jīng)濟(jì)學(xué)家對“經(jīng)濟(jì)人”這一概念假設(shè)的那樣：每個人都以個人收益最大化為目標(biāo)。談判時，追求最大化的收益就具有明顯的優(yōu)勢。研究表明：有著遠(yuǎn)大目標(biāo)的人會得到更好的結(jié)果。如果雙方都試圖最大限度地追求自己的收益，這是非常好的。由于雙方的要求很高，談判沖突的強(qiáng)度自然也會增加。但是，只要雙方能夠有效地解決這一沖突，那么這種高水平的沖突能量就可以帶來總體上更好的解決方案。最后，這種高要求的談判目標(biāo)也就提高了雙方的收益。
在我的談判培訓(xùn)中，我總能觀察到這種效果：如果我讓參與者在有很大空間的解決方案中談判一個案例，可選擇的解決方案的重疊區(qū)域就很大，他們通常會很快達(dá)成協(xié)議。一般來說，參與者就價格方面達(dá)成了一致，其結(jié)果其實是受到了錨定效應(yīng)的影響。這點我在第一章第一節(jié)中已經(jīng)介紹過，最初激進(jìn)的開價決定了最終的結(jié)果。
同樣的情況，我激勵談判參與者要取得好的結(jié)果（例如用刺激性的話語，“我想看看法蘭克福人是不是真的比漢堡人談判要厲害”），而后談判者確實提出了富有創(chuàng)造性的附加協(xié)議，包括紅利協(xié)議、服務(wù)承諾，以及針對未來合作和互相支持的協(xié)議。這些協(xié)議為彼此帶來了額外的收益，雙方不僅分得了現(xiàn)有的蛋糕，還把蛋糕做得更大了。雙方的野心降低了錨定效應(yīng)的隨機(jī)性，第一個開價的非理性影響被減弱了。但是，如果我過度地激勵他們，那么無法達(dá)成一致結(jié)果而陷入僵局的人數(shù)就會增加，各方的能力再也不足以解決各種沖突和問題。但是，即便發(fā)生了沖突，如果雙方仍然處于共同解決問題的狀態(tài)下，那么看似無法實現(xiàn)的解決方案其實是有可能的。因此，談判專家提出的重點是要有野心，同時也要保持解決問題的狀態(tài)。
此外，如果在談判中談判者不能達(dá)成共識，而實際上又是有協(xié)議空間的，這其實就出現(xiàn)了談判僵局。我將在第三章第一節(jié)中詳細(xì)介紹應(yīng)對談判僵局的策略。
談判中的收益是指，談判最終所完成的其中一方的具體利益。“哈佛談判術(shù)”告訴我們，談判中，每一方的利益往往不止一種，而是有很多種。在商業(yè)領(lǐng)域中，通常存在一維觀念，即談判結(jié)果帶來了什么樣的收益。通常情況，談判者僅考慮直接可得的實際利益，甚至僅考慮價格，卻忘記了以下幾方面也會影響談判結(jié)果的整體收益：
談判的交易成本。由于準(zhǔn)備不足、方法無序或情緒波動大，大型的談判在時間上通常會拖很久。這會導(dǎo)致高額的談判費用，因為你需要把差旅費和咨詢費加到所涉及的員工和同事的薪水中。其間不斷地詢問和委托也加重了對其他組織的壓力。此外，由于形象受損或激怒了客戶，還會產(chǎn)生沖突成本。在漫長的談判階段中，如果無法達(dá)成迫切的預(yù)期結(jié)果，甚至伴隨著抵制或罷工的出現(xiàn)，這些都會讓組織陷入困境。如果談判的持續(xù)時間比預(yù)計的長，則將危及相關(guān)的后續(xù)項目。每一次談判的具體情況都是不斷變化的，在時間過長的情況下，例如變化的法律狀況、價格結(jié)構(gòu)或交涉人員，都會增添額外的壓力。最后一點是機(jī)會成本。如果把談判資源更快地投入到其他項目上，你可以實現(xiàn)什么目標(biāo)呢？而這些成本常常被忽略，它們被當(dāng)作是對談判結(jié)果的一種投資。沒錯，只有在這些投資可以帶來回報時，這樣的投資才明智，因此，在談判結(jié)果的總體收益方面，我們必須考慮交易成本。
如果你在業(yè)余時間喜歡討價還價，就請做一下自我測試：在周末花上六個小時去三家不同的電器店進(jìn)行談判，就為了最終能省下100歐元的電視機(jī)費用，這真的值得嗎？你原本是不是可以把時間花費在其他項目上，賺得更高的時薪？如果你選擇與家人共度時光，收益會不會更大？
談判的關(guān)系收益。談判流程和談判結(jié)果會如何影響談判對手之間的關(guān)系？你與談判對手談的不僅僅是某件事，還在不斷地判斷雙方關(guān)系的質(zhì)量。除了商定白紙黑字的經(jīng)濟(jì)合同，你通常還會與你的談判對手商定一種隱性的關(guān)系合同。盡管我們花了很長時間去推敲經(jīng)濟(jì)合同中的個別表述，但我們很少能意識到，我們通過這一合同建立的是什么樣的關(guān)系。關(guān)系合同通常包含許多隱藏的分歧，如果雙方就關(guān)系合同成功達(dá)成一致，合同的整體收益將大大增加。有效的關(guān)系合同確保了收益不單單只停留在紙上，也就是說，有些合同聽起來不錯，但是很難實施，因為它從實施的一開始就遭到談判對手的抵觸。
那么，談判對手必須就哪些問題達(dá)成一致，才能形成有效的關(guān)系合同呢？首先，各方對伙伴關(guān)系的本質(zhì)、目的、范圍和持續(xù)時間的期望應(yīng)該保持一致；其次，應(yīng)該就合同訂立后工作關(guān)系的形成保持一致：如何就合同內(nèi)外的問題進(jìn)行了解和協(xié)商？后續(xù)如何共同做出必要的決策？談判對手之間的爭端如何解決？如何應(yīng)對突發(fā)情況以及在什么前提下對合同進(jìn)行調(diào)整？如果在談判過程中這種關(guān)系已經(jīng)不起作用了，則會導(dǎo)致更高的談判成本：溝通不暢導(dǎo)致信息交換效率低下，信任和信譽的缺失則須通過修復(fù)流程，例如檢驗和復(fù)查程序、煩瑣的合同起草或第三方的介入來彌補(bǔ)。如果這是一個無后續(xù)合同關(guān)系的一次性交易，則不必?fù)?dān)心這些。但是，在真正重要的談判中，這種情況很少。
多個談判階段的收益。僅關(guān)注這一輪的談判結(jié)果是有意義的嗎？或者你將來會再次坐在類似情況的談判桌上嗎？這是一個關(guān)乎長期關(guān)系的、包含多個階段的談判過程嗎？那么，有必要優(yōu)化這一長時間段的總收益，完善多輪獨立的談判結(jié)果。如果你通過耍花招以及強(qiáng)硬的態(tài)度讓工會屈服，那么接下來的幾輪談判中，你的初始狀況可能會不斷惡化，最終自食其果。在評估你從談判結(jié)果中獲得的收益時，要考慮到這種逆反效應(yīng)。
優(yōu)化你的談判對手的收益
在為委托人或大型組織談判時，試圖優(yōu)化談判對手的利益的人，會讓自己處于危機(jī)之中，因為這會讓人懷疑你已經(jīng)叛變投奔了另一方。為什么在需要最大限度優(yōu)化自己的收益時，你卻試圖做有利于另一方的事情？這與人的直覺相矛盾。
人的直覺并不總是正確的。此處的誤區(qū)就是所謂的“零和誤區(qū)”，它指的是一個錯誤的設(shè)想，即在談判中一方的所得正是另一方的所失，對一方有利的必然意味著另一方吃虧。但是在某些情況下，談判對手的收益最終是可以轉(zhuǎn)化為你自己的收益的。
讓我們仔細(xì)思考一下。如第一章中所說的那樣，每次談判都有機(jī)會獲得合作收益，尤其在第一章第一節(jié)提過的分橙案例中，效果會十分突出。每次談判都存在獲得合作收益的潛在可能，即便數(shù)額較小。通過資源共享、交流解決方案或擴(kuò)展合作范圍的方式，肯定可以帶來額外的好處。但是也有可能，合作收益僅在你的談判對手那方產(chǎn)生。那么，這樣還有意義嗎？
你的目標(biāo)是在每次談判中都實現(xiàn)“帕累托最優(yōu)”。我們需要進(jìn)一步探討一下這個問題，因為到目前為止，我們只關(guān)注了自己的收益。
我們每一次都問問自己，除了自己的收益，如何使談判對手的收益最大化。如果在不讓自己收益受損的情況下，無法再令另一方獲得更大收益，則達(dá)到了談判專家所說的帕累托最優(yōu)狀態(tài)。帕累托最優(yōu)是有雄心的談判者的最高目標(biāo)。
讓我們簡要地看一下圖3，以便更好地理解帕累托最優(yōu)的原理。A點表示談判雙方的起始點，如果談判結(jié)果實現(xiàn)的收益超過A，那么每個談判者獲得的收益都比其他替代方案的要高。一方或雙方獲利少于A的話，那么它就不是有意義的解決方案，也就意味著至少有一方有更好的選擇。處于A點以南或者以西的交易都是不合理的。對雙方談判者來說，B點比他們的替代方案更好，但是這種情況下，雙方均存在更多潛在的收益，解決方案B總比沒有解決要好，但效率仍然很低。大多數(shù)談判都是以這樣低效的解決方案而告終的。最后，C和D是帕累托有效的，它們處于帕累托前沿上。這意味著談判收益的潛力已用盡。通常，帕累托有效的解決方案會存在很多種。談判人員通力合作到達(dá)帕累托前沿，由此產(chǎn)生合作收益，最后能夠停留在帕累托前沿的哪一點，就涉及分配問題了。超出帕累托前沿的解決方案是不可行的。每一次談判都涉及兩點：合作與分配。你的目標(biāo)始終是，不低于談判的最優(yōu)收益潛力。所以要以收益—收益坐標(biāo)軸的“東北”區(qū)域作為目標(biāo)，最優(yōu)值應(yīng)落在帕累托前沿。你要在這里實現(xiàn)你的收益目標(biāo)，并確保你的談判對手已充分挖掘了他的潛在收益。
對我的學(xué)生和研討會參與者來說，最初他們似乎很難將額外的注意力放到談判對手的利益上。那么，談判者為什么要關(guān)心談判對手的收益最大化呢？
圖3：談判中的帕累托最優(yōu)
如果在不降低你自己收益的情況下增加另一方的收益，那么談判結(jié)果的總體利益就增加了，你就把談判蛋糕又做大了。這樣一來，你才能在其他地方為自己爭取額外的收益。以蛋糕的例子來說：你可以從更大的蛋糕上切下更大的一塊。例如，如果你遇到另一方存在暫時的資金流動性問題，并遷就他延后付款，那么你會更容易獲得較高的價格作為回報。換句話說，另一方增加的收益可以轉(zhuǎn)化為你自己的更高收益。
在不減少自己收益的情況下，要注意保持談判結(jié)果的公平性。如果你成功增加了對方的收益，卻又沒有減少自己的收益，那么你就增加了談判結(jié)果被認(rèn)為公正的可能性。不僅你的談判對手會這么覺得，涉及的第三方也會這么認(rèn)為。如果你的談判對手覺得自己受到了公正的對待，那么他接受談判結(jié)果的可能性就會增加。總結(jié)起來就是：如果談判對手獲得了足夠的收益，那么將有益于你為自己爭取更高的收益。
即使第三方不直接參與談判，也會給他們留下好印象，即你對待自己的談判對手很公平。想想勞資協(xié)議涉及的員工，或者是報道此事從而有助于你的形象建設(shè)的媒體。通常，簽約還需獲得另一方委員會的批準(zhǔn)。在實施談判結(jié)果階段，法官或調(diào)解員試圖幫助解決爭端，如果他們覺得你公平對待了你的談判對手，對你有了好印象，那么他們會更快地站到你那邊；如果他們覺得你缺乏公平，則會激發(fā)另一方的能量，并導(dǎo)致他們拒絕接受談判結(jié)果，即使這在經(jīng)濟(jì)上是不合理的。
相關(guān)學(xué)術(shù)研究認(rèn)為，公平感的基礎(chǔ)是人類固有的。這是通過所謂的最后通牒博弈研究得出的結(jié)論。
參與者甲得到100歐元，他必須分其中一部分給另一位參與者乙。如果乙接受這一提議，他會得到這部分錢，其余的錢歸甲；如果乙拒絕了這一提議，那么兩個人分文都拿不到。通常情況下，甲會給出40歐元到50歐元。而如果甲給的低于30歐元，通常會被乙拒絕。從純粹的經(jīng)濟(jì)角度來看，這是不合邏輯的，因為對乙來說，就算得1歐元也比拒絕有更大的收益。然而，那些覺得自己受到不公平待遇的參與者會懲罰對方，甚至不惜犧牲自己的利益。
這告訴我們，你應(yīng)該還要考慮另一方的收益。現(xiàn)在有些人可能會提出異議，認(rèn)為這與另一方的真正收益無關(guān)，而僅僅與他對收益和公平的感受有關(guān)。這或許是對的，并且可以通過之前介紹的框架效應(yīng)之類的理論來支持。但是，這是關(guān)心另一方獲得真正收益的第一步，也是最好的基礎(chǔ)。
投資你的談判聲譽。如果你與談判對手保持長期的（工作）關(guān)系，那么你也可以將這種優(yōu)化看作是對未來談判的一種投資。在后續(xù)的談判中，你要避免因所謂的不公平而受到懲罰，同時你可以期待在未來的某一輪談判中得到支持。所以說，互惠原則的作用范圍會超出單個談判。
你是否給大家留下了這樣一種印象，只有在另一方的結(jié)果也得到優(yōu)化的情況下你才會感到滿意？當(dāng)你達(dá)到這種狀態(tài)時，對你而言，就收獲了不可估量的價值，因為你的口碑會口口相傳。同時，這也有助于未來和你的談判對手更快地建立信任基礎(chǔ)，取得更好的談判結(jié)果。這樣就形成了良性循環(huán)。
有一些談判不具有達(dá)成解決方案的客觀條件，不存在可能達(dá)成協(xié)議的空間，因為制定的解決方案與談判者的最低期望沒有重疊的地方。如果你的最低期望已達(dá)到，但是另一方還沒有，那么就需要尋找提高對方收益的辦法。在協(xié)商空間狹窄的情況下，極小的改進(jìn)也可以帶來決定性的變化，讓交易最終達(dá)成。設(shè)想一下，你要購買新車，你的最低期望值已經(jīng)達(dá)到了，你的努力讓它比標(biāo)價低了20%，但商家還在猶豫，因為他沒有達(dá)到自己的最低期望值。那么現(xiàn)在，你誠懇地承諾在他這里做前兩項服務(wù)，如此一來，這筆交易就變得完美了。因為不管怎樣，這個服務(wù)你都是要做的，而商家的車間生產(chǎn)能力得到了保證。對你來說這是低成本，而對商家來說則是高價值。
支持關(guān)注談判對手收益的論據(jù)有很多，但是，這并不能解決一開始提到的問題，如果你太關(guān)心談判對手的處境，你會被誤解。人們的直覺仍然存在：對他人有利的地方會對我們不利。有一種非常簡單明了的方法可以解決此事：通過分析，清晰說明己方在談判結(jié)果中的收益。如何分析推斷談判結(jié)果的收益，我們將在“讓雙方的收益可視化”中進(jìn)行探討。
謹(jǐn)慎妥協(xié)
“妥協(xié)是好的解決方案的勁敵。”這是成功的談判者的重要座右銘，他們?yōu)樽约涸O(shè)定了在談判中創(chuàng)造價值的目標(biāo)。為什么會這樣呢？難道妥協(xié)不是解決沖突的一個重要方式嗎？
區(qū)分合作與妥協(xié)。重點在于談判外行經(jīng)常混淆“合作”和“妥協(xié)”這兩種沖突模式。但是，了解兩種模式之間的根本區(qū)別很重要。妥協(xié)是談判結(jié)果的一種特殊形式，雙方都做出了一點讓步，談判結(jié)果所產(chǎn)生的總體收益不會因妥協(xié)而進(jìn)一步增加，通常采取的方法是所謂的折中。因為談判蛋糕沒有變大，只是被分掉了。合作意味著雙贏，是增加從談判中獲得的總體利益，即先將談判蛋糕做大，再進(jìn)行分配。
雙贏的解決方案在紙面上看著很漂亮，但是，與折中方案相比，它需要付出更多的努力，需要我們做更細(xì)致的準(zhǔn)備，不論是單獨還是與談判對手一起。雙方的專業(yè)能力、方法論、相互信任和有效的溝通必須結(jié)合在一起，才可以實現(xiàn)增值解決方案。盡管該解決方案給相關(guān)人員帶來了更多收益，但實施起來要比簡單的折中方案更為復(fù)雜，所以就存在妥協(xié)的危險。
對你來說，你不必盡最大可能挖掘解決沖突的潛力，而為了讓談判流程變得更簡單，主動做出妥協(xié)，“讓錢留在談判桌上”，但是我們對談判專家可以有更高的期望。此外，最為重要的是，要認(rèn)識到折中是沒有意義的。如果你的配偶喜歡棕色的鞋子，而你覺得黑色的鞋子更好，那么一只腳穿棕色的鞋子另一只腳穿黑色的鞋子，可不是一個好的解決方法。
將妥協(xié)作為撤出點。這是否意味著任何妥協(xié)都是不好的，我們都應(yīng)避免？當(dāng)然不是。如果你已經(jīng)付出了很大的努力，仍未找到增值解決方案，或者在你想要堅持主張，但又缺乏說服力，同時希望將損失降低的情況下，那么妥協(xié)就是一個合理的撤出點。在涉及多個議題的大型談判中，你沒有辦法針對每個議題都組織一場費時費力的談判，以尋找增值解決方案，那么有時就需要選擇妥協(xié)。在面對一些相對沒那么重要的議題上，妥協(xié)是一種可選擇的手段，否則問題無法得以解決。
題外話：在守時與燃油消耗的目標(biāo)沖突上，不要懶惰地妥協(xié)
我很喜歡給我的學(xué)生講飛行員中很常見的一個例子，以表明在某些情況下，妥協(xié)是一種糟糕的解決方式。
機(jī)長在起飛前必須與副駕駛員協(xié)調(diào)做出一個重要決定，就是要加多少燃料的問題。想象一下，機(jī)組人員正準(zhǔn)備從舊金山飛往法蘭克福。由于強(qiáng)勁的逆風(fēng)，到達(dá)法蘭克福的時間會延誤約20分鐘。為了確保彌補(bǔ)這一延誤，飛行員必須提高飛行速度，而這需要更多的燃料。
但是機(jī)長不想再加油了。他認(rèn)為機(jī)組人員可以通過較短的飛行路線以及優(yōu)先降落法蘭克福來爭取一點時間。他非常注重成本和氣候問題，因此不想消耗不必要的燃料。況且，在這么長的路線的情況下，半小時的延誤也并不是很糟糕。
副駕駛員對此持否定態(tài)度，并希望補(bǔ)充四噸以上的煤油。他表示，飛機(jī)上有很多根本不想去法蘭克福的轉(zhuǎn)機(jī)乘客，而且他們大多數(shù)會因為延誤而趕不上原先計劃的轉(zhuǎn)機(jī)航班，而下一班航班需要他們等很長時間，并且許多乘客還必須等待許多小時才能進(jìn)行下一個中轉(zhuǎn)航班。此外，經(jīng)驗表明，如果不加油的話，通常最后只能多彌補(bǔ)幾分鐘的時間。
此時，機(jī)長可能會想出一個辦法來稍微靠近副駕駛員的方案，例如在煤油的數(shù)量上采取經(jīng)典的折中方案，只加兩噸油。
這很可能意味著該航班到達(dá)法蘭克福仍要晚點15分鐘左右。這樣一來，幾乎所有計劃的轉(zhuǎn)機(jī)航班還是會趕不上，因為這些航班上下連接的時間通常很緊，沒有等待的時間。而在煤油的數(shù)量方面，雖然做出了看似公平的折中，但是對大多數(shù)乘客來說，副駕駛員所代表的“準(zhǔn)時到達(dá)最終目的地”的利益無法實現(xiàn)。另一方面，仍然會不必要地消耗大量額外的煤油，因此也不能滿足機(jī)長所代表的“盡可能低成本、不受氣候影響地飛行”的利益。
事實證明：在某些情況下，選擇滿足其中一種利益更有意義，否則折中方案會造成雙輸?shù)那闆r，這就意味著沒有任何一方的利益真正得到滿足。
讓雙方的收益可視化
我是否已經(jīng)說服了你，在任何談判中，先最大程度地提高自己的收益是合法的，甚至是有利于整體利益的？你是否也相信優(yōu)化談判對手的收益是你自己取得談判成功的關(guān)鍵？如果是，那是非常可喜的。
但是，到目前為止，這些只是空想。在實踐中，最為重要的是你必須真正弄清楚這些收益，最好的辦法是在談判的進(jìn)程中實時進(jìn)行。因為，這意味著你、你的談判團(tuán)隊和你的委托人在談判期間衡量自己的收益時有更好的方向。你要不斷地思考，什么對你來說極為重要，各個解決方案對整體結(jié)果有什么價值。此外，在結(jié)束階段，你可以更精確地確定談判結(jié)果是否符合你的利益或目標(biāo)，以及談判結(jié)果是否優(yōu)于你的替代方案。
如果除了你自己的收益，你還分析記錄了談判對手的收益，那么你可以更好地了解，你是否真的在朝著收益—收益坐標(biāo)軸的“東北”部帕累托最優(yōu)的方向發(fā)展（請參見圖3）。為了能夠有效分析且確定另一方的收益，你必須深入考慮他們的優(yōu)先項和利益，做出假設(shè)，并收集相關(guān)信息。如果你理解了另一方的收益，就會有超出期待的額外效果。此信息是激發(fā)創(chuàng)造力的基礎(chǔ)，以便你可以找到最大化發(fā)揮協(xié)議空間的解決方案。
制定評分體系。具體該如何確定收益？為此，你需要一套評分體系。首先，我會向你介紹這種體系的“黃金標(biāo)準(zhǔn)”，這是理想狀態(tài)。在這一基礎(chǔ)上，我會提供有關(guān)建議，能讓你在現(xiàn)實中取得可行結(jié)果。在復(fù)雜的且有時間壓力的談判中，實現(xiàn)這一設(shè)想是很有挑戰(zhàn)性的，那么我的建議是，采用適合你情況的評分體系。采用一套不那么精確但使用過的體系，好過使用一套從來沒有用過的體系，哪怕這套體系很完美。這里的前提是，你對自己的利益已經(jīng)認(rèn)真研究過了。此外，你還考慮了對你而言什么才是真正重要的。一旦進(jìn)行了這種關(guān)于利益和優(yōu)先性排序的工作，以下五個步驟就可以幫助你完成理想的評分體系。為了便于理解，我會以勞資談判的例子來進(jìn)行說明。表1展示了一個簡單的評分體系。當(dāng)然，這種評分體系也適用于其他類型的談判，無論是房屋購買、企業(yè)并購，還是婚前協(xié)議。五個步驟依次如下。
步驟1：收集議題。你首先要做的是，確定所有對談判至關(guān)重要的問題，確定最終需要決策的內(nèi)容。本質(zhì)上，“議題”就是最終必須找到解決方案的標(biāo)題。在簡單的勞資談判中，這些議題可能是加薪、一次性付款、工作時間和工會會員的福利規(guī)定等問題。選擇至少有一方認(rèn)為必要的議題——任何議題都可以，但這并不意味著最終一定要就該議題做出實質(zhì)性的決策。選擇議題時要具體化，即用幾個關(guān)鍵詞來概述可能的解決方案。
表1：簡單的評分體系示例
步驟2：收集解決方案。現(xiàn)在，你要為每個議題收集可能的備選方案。首先從各方表達(dá)的立場入手，例如“我們要求多付6%的工資”，檢索你在頭腦風(fēng)暴時發(fā)現(xiàn)的有效解決方案。在各個議題方面，詢問相關(guān)的專家會大有幫助，因為他們通常都知道一些不錯的解決方案。在勞資談判的示例中，關(guān)于加薪的可能選項是增加0%、2%、4%或6%。或者在針對工會會員福利規(guī)定的議題中，選項可以是“無規(guī)定”“每年500歐元”“發(fā)放一個旅行箱”，或是“每年額外放假一天”。
步驟1和2單獨構(gòu)成談判草案，即使沒有后文所述的幾個分析步驟，談判草案也能給每次談判工作提供有價值的幫助。
步驟3：議題內(nèi)分析。接下來，逐個查看議題，在每個議題內(nèi)進(jìn)行定性分析。這意味著你收集了某個議題的所有可行的解決方案，并將它們進(jìn)行了排序。最符合你利益的選項排在第一位，次之排在第二位，依此類推。我們還是以勞資談判中針對工會會員的福利規(guī)定為例，那么從雇主的角度來看，定性的順序可能是：1.無規(guī)定；2.發(fā)放一個旅行箱；3.每年額外放假一天；4.每年500歐元。
以你的利益為導(dǎo)向的定性排序，是進(jìn)行定量分析非常有效的前期工作。為此，你需要為每個議題設(shè)置最高分?jǐn)?shù)，例如100分，我們將此值稱為得分。在某個議題內(nèi)，最符合你利益的選項得分為100，最不符合的選項得分為0。在這兩者之間，你必須衡量其他選項與最優(yōu)值或最小值的接近程度。在我們的示例中，對應(yīng)的可能是：1.無規(guī)定，100分；2.發(fā)放一個旅行箱，75分；3.每年額外放假一天，30分；4.每年500歐元，0分。如果太難打分的話，你可能需要先進(jìn)行評估，例如，未來三年該選項將產(chǎn)生哪些成本，或者還會有多少雇員加入工會。
重要提示：在這一點上，每一個議題的最高分都要是一樣的，在我給出的示例中，各個議題如加薪、一次性付款、工作時間和會員福利規(guī)定的分?jǐn)?shù)都為100分，這里僅在步驟4中對議題進(jìn)行加權(quán)。
需要注意的是，千萬不要讓自己被自己的評分體系錨定了。例如，如果工會要求15%，而對你來說，7%就已經(jīng)超出了接受范圍，那么0分從7%開始。這類似于老師給數(shù)學(xué)測試評分。僅僅因為一個學(xué)生在一道題上犯了15個錯誤，并不意味著犯7個錯誤的學(xué)生就一定能獲得分?jǐn)?shù)。
步驟4：議題間分析。現(xiàn)在，你要在各個議題間相互比較。首先，再次定量，將議題排序。哪個議題對你實現(xiàn)自己的利益尤為重要，進(jìn)一步的順序是什么？在我們的勞資談判示例中，順序可能是：1.加薪；2.工作時間；3.工會會員的福利規(guī)定；4.一次性付款。注意，你不是要根據(jù)議題的標(biāo)題以抽象的方式進(jìn)行排序，而是根據(jù)議題中可能存在的解決方案的選項范圍去進(jìn)行排序。舉一個例子，你就能明白我的意思。
在正常的薪資談判中，加薪的議題可能比工作時間的議題更為重要。但是，如果工會要求將工作時間從40小時減少到35小時，而對工資的要求適中，只要求根據(jù)通貨膨脹率進(jìn)行加薪，那么很明顯，在這種情況下，工作時間對雇主而言比加薪更為重要。為了獲得理想的評分體系，你需要使用定量分析來補(bǔ)充此定性分析。這里仍然取100分的分值，然后根據(jù)其重要性，在不同議題之間進(jìn)行分配。在我們的示例中，分?jǐn)?shù)分布可能為：1.加薪，45分；2.工作時間，30分；3.工會會員的福利規(guī)定，15分；4.一次性付款，10分。
步驟5：總分計算。在最后一步中，你要為每個選項計算總體得分。這聽起來可能很復(fù)雜，其實只需要基本的算術(shù)運算。具體算法：將一個議題內(nèi)的分?jǐn)?shù)乘以該議題的分?jǐn)?shù)，然后除以100。在我們的示例中：例如，工會會員的福利規(guī)定“發(fā)放一個旅行箱”，得分為75，這個值乘以該議題福利規(guī)定的得分15（滿分100），然后除以議題內(nèi)的最大值100，就得到了此解決方案選項的總分11.25。該總分可以與其他總分進(jìn)行比較，并且可以用于可能發(fā)生的交易中。經(jīng)驗表明，這種評分體系會刺激交易，從而導(dǎo)致蛋糕變大。
計算一攬子解決方案的整體得分，在此基礎(chǔ)上應(yīng)用滾木法。這五個步驟為你提供了一個有價值的工具，可用于一攬子交易以及你與談判對手關(guān)于方案選項的討論。你可以為每套解決方案計算一個整體分?jǐn)?shù)，即將所選解決方案選項的總分加到整體得分中。分?jǐn)?shù)越高，此套方案為你帶來的收益就越大。例如，如果你組成了“增加3%的薪資，每周39.5小時的工作時間，工會會員一天的假期以及每位員工250歐元一次性付款”的一攬子方案，則總分為31.5+18+4.5+6.6，即60.6分。這一整體分?jǐn)?shù)可拿來與替代方案所帶來的收益進(jìn)行比較。在我們的示例中，你可能會發(fā)現(xiàn)，不達(dá)成勞資協(xié)議和堅持勞資糾紛的替代方案，最后只能得到54分。在整體得分的基礎(chǔ)上，你可以與委托人確定底線，即委托談判的限度。比如，在該示例中，決策者對60分以上的結(jié)果感到滿意。另外，在涉及多個議題的談判中，給議題逐個設(shè)定底線是沒有意義的，這會導(dǎo)致你因為顧慮過多的底線，而忽視了最具創(chuàng)造力的想法。
如果你給每個議題都設(shè)定單獨的底線，那么你就很難在不同議題之間進(jìn)行切換。而恰恰是這種切換可以激發(fā)最大的潛力，為談判創(chuàng)造額外的價值。我們稱其為“滾木法”。一旦設(shè)定單獨的底線，你就無法在對你至關(guān)重要的問題上堅持自己的主張，只會在對另一方極為重要的問題上補(bǔ)償對方。在我們的示例中，對應(yīng)的就是堅持40個小時的工作時間，在會員福利規(guī)定方面做出慷慨讓步。如果雙方都按不同議題逐條畫出紅線，例如，至少39個小時或最多一個行李箱作為會員的福利，那么這套解決方案就會被忽略。當(dāng)然，個別議題上可能會有紅線，并且這些紅線在內(nèi)容上是合理的，但是請務(wù)必謹(jǐn)慎地使用這些紅線，以免你錯過巨大的潛在收益。
從談判對手的角度計算整體得分。接下來，我們需要從談判對手的角度出發(fā)，制定具有相同主題和解決方案選項的評分體系。為此，你需要從談判對手的角度，重復(fù)一遍步驟3、步驟4和步驟5。你對談判對手的利益和優(yōu)先級越了解，那么你為他計算的分值就越準(zhǔn)確。在表2中，我基于勞資談判的示例給出了一個完整的、涉及雙方的評分體系。如果你成功為雙方制定了一個合適的評分體系，那么你就獲得了一個強(qiáng)大的工具，針對每套解決方案，你都可以非常快速地計算出雙方的整體得分，即收益。在此基礎(chǔ)上，你可以更容易地找到做大談判蛋糕的解決方案，即可以讓雙方總分都增加的綜合解決方案。這也可以幫助我們更好地確定帕累托最優(yōu)。請嘗試尋找理想的綜合解決方案，在不改變甚至能增加己方整體評分的情況下，增加另一方的整體評分。
表2：涉及雙方的評分體系
切合實際地看待評分體系。上面描述的評分體系是理想狀態(tài)，而在高難度的談判中，有許多議題和選項需要梳理。通常情況下，己方不同的利益和優(yōu)先級就已經(jīng)很復(fù)雜，很難用數(shù)字清晰表現(xiàn)出來，而從談判對手的角度理性地給出分?jǐn)?shù)，就會更有挑戰(zhàn)性。因為談判對手真正的利益是什么，你仍然不清楚，在某些情況下，甚至還會出現(xiàn)關(guān)于利益的錯誤信息來迷惑你。那么，在現(xiàn)實生活中使用評分體系有哪些技巧呢？
在每次談判中，你都需要使用談判草案，而談判草案來自評分體系的前兩個步驟。即使是這種最簡短的結(jié)構(gòu)，也可以提供更好的解決方案。談判草案包括議題和各議題下的解決方案選項，如果你前期就和另一方針對共同的談判草案達(dá)成了共識，那么談判效率會得到極大的提升。一旦你的談判有了架構(gòu)，你就可以專注于與內(nèi)容相關(guān)的討論了。此外，這里有兩個重要的基本原則：首先，每一方都可以將各自的議題添加到列表中，收集議題時，需避免與談判對手就允許哪些議題存在進(jìn)行不必要的爭論；其次，一個議題同時出現(xiàn)在各自的列表上，并不意味著它最終需要被解決，因為把它添加到列表中是毫不費力的事，所以這無法被當(dāng)成需要解決方案的要求。關(guān)于這一點，你應(yīng)該和談判對手及時說明。
為了高效性和簡便性，你可以不給議題抽象的分?jǐn)?shù)，而是將其按重要程度分為三個級別：低，中，高。如果按這種方式，雖然最終不會得到加權(quán)分?jǐn)?shù)，但是你會形成一種直覺，首先應(yīng)該討論什么，以及在什么地方與你的談判對手之間可能存在評估差異。我們要記住一點：所有存在評估差異的地方，都有潛力可挖掘，然后幫助我們把蛋糕做大。
在工作中追求經(jīng)濟(jì)性。如果沒有足夠的時間，則首先要定量地評估各個重要的解決方案，并且要確保它們處于可達(dá)成的協(xié)議空間內(nèi)。
在逐步擴(kuò)展你的評分體系時，你可以想象這是一張“地圖”：首先，了解這片地區(qū)的概況。在談判開始時，你還不確定你與你的談判對手要去往地圖上的哪些區(qū)域，那么了解概況就足夠了。只有當(dāng)你弄清楚要去往哪個區(qū)域時，才可以放大并進(jìn)行更精確的評估。
如果你是在商業(yè)環(huán)境中進(jìn)行談判，則可以借助錢的形式來制定評分體系。這沒什么可反對的，通常還可以加快流程。重要的是，你要將相應(yīng)的金額計入相同的前提下，例如觀察期或利率。請注意，金錢效應(yīng)和收益不一定是同一件事。如果你以錢的形式來表明質(zhì)量、信任等諸如此類的議題，則會顯得很奇怪，并可能引發(fā)爭論。
如果你真的想進(jìn)行分?jǐn)?shù)加權(quán)，并與對方展開交流，那么這些議題一定不能相互關(guān)聯(lián)。例如，加薪的百分比和勞資協(xié)議的有效期是相關(guān)的。勞資協(xié)議的有效期越長，通貨膨脹的持續(xù)時間就越長，而下一次加薪所需的時間也就越長。如果議題間是相互關(guān)聯(lián)的，則評分會變得更加復(fù)雜。實踐中的一個小建議：將這些議題合并為一個議題。
在特殊情況下，請求第三方制定談判草案或評分表是有必要的。當(dāng)談判內(nèi)容非常復(fù)雜時，這種“聯(lián)合中立分析師”的方法，可以極大地加快談判流程。當(dāng)然，這對分析師的能力、可信賴性和中立性要求很高。
不要在談判一開始談合同內(nèi)容。對于復(fù)雜的議題，法律工作者往往會立即擬好合同草案，并根據(jù)合同草案進(jìn)行談判。這里需要說明的是，將合同草案作為談判草案有很多弊端，因為合同草案沒有議題的優(yōu)先級，所有內(nèi)容在表現(xiàn)形式上都是同等重要的。
另外，如果根據(jù)合同草案進(jìn)行談判，那么小組討論或與法律界人士討論就非常困難了，因為其他人很難獲悉總體概況。表格可以快速被制定出來，但是長篇幅的合同文本，卻只有專業(yè)人士才能全面掌握其信息。
此外，根據(jù)合同草案進(jìn)行談判還存在“1000次妥協(xié)”的危險：針對每個議題都進(jìn)行讓步的話，滾木法就難以實施，尤其是當(dāng)各個議題分散在合同的各個部分時，我們更加無法確定整個合同的總體得分。
因此，我有以下建議：不要放棄表格形式的談判草案，這是下一步制定合同草案的良好基礎(chǔ)。不過盡管如此，對于復(fù)雜的議題，在準(zhǔn)備階段提早為你自己制定一份合同草案，仍然是一個好主意。在此草案的基礎(chǔ)上，你可以檢查談判草案是否包含所有中心議題，以及你是否已經(jīng)能夠?qū)⒄勁胁莅傅乃谢緝?nèi)容轉(zhuǎn)換為法律文本。
將評分體系理解為談判的哲學(xué)。請讓我給出關(guān)于談判草案和評分體系的最后一點提示。從我的詳細(xì)描述中，你應(yīng)該能察覺到，我認(rèn)為這兩種工具都十分重要，它們可以為我們的每一場談判提供幫助。然而，它們并沒有得到廣泛應(yīng)用，這讓人很詫異。對我來說，它們不僅僅是一種工具，還是一種談判哲學(xué)。將議題系統(tǒng)化整理，并確定優(yōu)先級，收集和評估解決方案選項，把握全局，不斷改進(jìn)綜合解決方案來優(yōu)化雙方的總體收益，這就是好的談判。每一場談判都是不同的，評分體系很難通用。因此，你不應(yīng)該機(jī)械死板地采用我的建議，而應(yīng)該根據(jù)你的情況進(jìn)行調(diào)整。
提前為談判設(shè)定明智的目標(biāo)
研究表明：在談判中設(shè)定有野心的目標(biāo)的人，容易取得更好的結(jié)果。因此，在談判語言中使用差異化的術(shù)語來描述目標(biāo)就不足為奇了：
一方面，談判存在最高目標(biāo)。所謂的談判目標(biāo)，就是一個有野心但實際上還是可以實現(xiàn)的目標(biāo)。此外，還有所謂的延伸目標(biāo)，它是指能設(shè)想到的最高目標(biāo)，并且是有根據(jù)的。你可以跟你的談判對手提及你的延伸目標(biāo)，并以此來設(shè)定所謂的錨點，也就是第一章第一節(jié)中討論到的內(nèi)容。選擇好的錨點可以為進(jìn)一步談判提供好的出發(fā)點，并對談判的進(jìn)程具有決定性的影響。關(guān)于目標(biāo)設(shè)定的第一條建議是：在激烈的談判開始之前，把談判目標(biāo)寫下來，這個談判目標(biāo)既要有野心也要符合實際。
另一方面，談判存在最低目標(biāo)。它們也被稱為保留價格、免談價格或底線。免談價格由談判結(jié)果的最佳替代方案即BATNA確定，或由委托人在委托時給出的標(biāo)準(zhǔn)確定。最低目標(biāo)在分析談判時起到的作用很明顯，如果與談判對手的免談價格重疊了，則說明存在“可能達(dá)成協(xié)議的空間”，在這種情況下，是值得去談判的。關(guān)于最低目標(biāo)的建議是：不要被自己的底線錨定了，否則你會缺少野心，白白錯過協(xié)議空間；相反，你應(yīng)該把注意力放在你的談判目標(biāo)以及談判對手的免談價格上。
事情是不是真的就這么簡單呢？你只需要設(shè)定一個具有挑戰(zhàn)性的談判目標(biāo)，然后就萬事大吉了？很遺憾，答案是否定的。你的出發(fā)點是你的利益，這是成功談判的策略。關(guān)鍵是要讓你的目標(biāo)與你的利益保持一致。
此外，越來越多的人認(rèn)識到應(yīng)該謹(jǐn)慎地對待談判目標(biāo)，換句話說，應(yīng)該像對待處方藥那樣。盡管目標(biāo)可能有強(qiáng)效，但必須謹(jǐn)慎地確定目標(biāo)，否則可能會有明顯的副作用。
如何把自己的利益轉(zhuǎn)化為自己的目標(biāo)？在談判指南和日常實踐中，利益和目標(biāo)通常是并存的。看起來好像它們是兩個獨立的主題，但實際上，利益和目標(biāo)是緊密聯(lián)系的。將利益轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，對于談判獲得成功至關(guān)重要。最佳的情況是，你已經(jīng)明確了自己的利益，并根據(jù)其重要性將它們進(jìn)行了排序。本質(zhì)上，你的利益集中在以下問題上：在此次談判中，對你真正重要的是什么，你要解決什么問題？你的腦海里出現(xiàn)的答案可能是模糊的、不明確的，而模糊不清的利益很難讓談判人員或談判團(tuán)隊有較好的發(fā)揮。關(guān)于利益，它給了我們一個大概的指向，即什么是重要的。而目標(biāo)應(yīng)該是可衡量的，即我們是否需要。
設(shè)定一個樂觀但恰好能實現(xiàn)的最大目標(biāo)。設(shè)定一個好的談判目標(biāo)是一門藝術(shù)，你需要具有雄心、敏銳度、經(jīng)驗、責(zé)任感和一定的專業(yè)度，你的出發(fā)點應(yīng)該是一個肯定能滿足你利益的值，同時這個值對獨立的第三方來說也是有說服力的，它必須經(jīng)過反復(fù)的斟酌。對此，建議使用以下清單：
目標(biāo)設(shè)定是否太局限？談判者是否有足夠的空間來尋求創(chuàng)造性的解決方案？是否忽視了應(yīng)考慮的重要方面？在勞資談判示例中，如果將加薪的百分比作為目標(biāo)值則太局限，因為其他議題（例如工作時間）下的補(bǔ)償交易沒有被考慮進(jìn)來。
目標(biāo)是否過高？過于雄心勃勃的目標(biāo)可能會導(dǎo)致出現(xiàn)冒險行為、不道德行為以及談判中的強(qiáng)烈競爭導(dǎo)向。在某些情況下，需要合作這一沖突模式才能最大化利用可協(xié)議空間，這時，太強(qiáng)的競爭導(dǎo)向就會破壞價值，阻礙合作。問問自己，你的目標(biāo)是否會給你和你的談判對手之間的長期關(guān)系帶來太大的壓力，你是否可以借助權(quán)力手段實現(xiàn)目標(biāo)？
目標(biāo)是否是共同制定的，并能得到大多數(shù)人的支持？在制定目標(biāo)時，你要確保讓重要的利益相關(guān)者參與到討論中。這在談判初期階段需要花費一定的時間，但這項投資最終會有回報的，因為在最后關(guān)鍵的談判階段，你就不用浪費寶貴的時間去說服重要的利益相關(guān)者。
是否為設(shè)定的目標(biāo)選擇了合適的時間范圍，以衡量利益是否實現(xiàn)？對此，你可以進(jìn)行檢查性提問：在觀察期結(jié)束后，預(yù)期是否會出現(xiàn)異常發(fā)展？例如發(fā)生曲棍球棒效應(yīng)
，即預(yù)期收益的急劇變化。如果僅觀察不久的將來，收益會如何表現(xiàn)？
此清單不一定可以讓你把目標(biāo)調(diào)整得更好，但它可以確保，通過這項檢驗的最高目標(biāo)一定是合理的。
在復(fù)雜的談判中，通過具象化來達(dá)到最高目標(biāo)。在單一議題的談判（例如純粹的價格談判）中，設(shè)定最高目標(biāo)是很容易的，但是，在涉及多個議題的情況下，如何確定最高目標(biāo)呢？如果你已經(jīng)制定了評分體系，那么，你只需要為一攬子解決方案的整體得分設(shè)定最高值。切忌設(shè)定多個單一目標(biāo)，否則會阻礙滾木法的使用，從而浪費了可達(dá)成協(xié)議的空間。
設(shè)立一套初始的綜合解決方案，以便在談判初期能夠確立用于檢驗的總體目標(biāo)。需要注意的是，你要確保這一套方案盡可能廣泛地滿足你的利益，并且各個解決方案的選項對于第三方而言仍然是合理的。千萬不可將此套方案作為向你的談判對手報價或者要價的方案，它只是用來幫助你自己進(jìn)行具象化的。這樣你就形成了初步的想法，如何將自己的利益轉(zhuǎn)化為具體的解決方案。同時，你要對其他的綜合解決方案保持開放的態(tài)度，不要過早地把自己限制在某一套方案中。
確定一攬子方案的整體得分。用上述的清單檢驗一下這一目標(biāo)值是否合理。如果通過了檢驗，那么你就得到了關(guān)于最高值的第一個可靠假設(shè)，然后你就可以根據(jù)此目標(biāo)值衡量你的談判結(jié)果了。為了實現(xiàn)你的最高目標(biāo)，將完全不同的綜合解決方案集合到一起是非常有必要的。通過具象化，你可以在早期階段將雄心勃勃的最大值作為錨定的起始值，并取得更好的結(jié)果。
如果由于缺乏評分體系而無法確定整體得分，那么你可以設(shè)置3—5個跨議題的目標(biāo)值。經(jīng)驗表明，整體得分難以確定，甚至更難以傳達(dá)。因為要確定整體得分，需要做出許多假設(shè)，還需要將成本、質(zhì)量、關(guān)系和流程等各種不同的議題統(tǒng)一起來。
如果你還沒有制定評分體系，則應(yīng)該采用切實的方式。不要放棄使用目標(biāo)體系，因為它能為你的談判帶來積極作用。為此，你需要為你所在的領(lǐng)域找到3—5個跨議題的收益維度。我們常用的維度有“經(jīng)營成本”“營利成本”“單位成本”“流程”“關(guān)系”和“質(zhì)量”。
問自己一個問題：談判結(jié)果是否真的能給我們帶來這一收益，哪一項指標(biāo)可以作為最佳的衡量標(biāo)準(zhǔn)？如果你的利益無法用數(shù)字表示，那我們用什么方式可以盡可能具體地成功描述實現(xiàn)該利益的時間？
更為重要的是，我們要認(rèn)識到，最終我們追求的不是目標(biāo)值，而是實現(xiàn)利益。如果只達(dá)到目標(biāo)值，但沒有實現(xiàn)利益，那就是沒有意義的。不過，在某些情況下，雖然目標(biāo)值沒有達(dá)到，但利益得到了維護(hù)。
以勞資談判為例，雇主的利益如下：將人事費用控制在較低的競爭水平；重塑雇主負(fù)責(zé)任的形象；快速結(jié)束談判，避免談判資源長時間被占用；確保談判結(jié)果快速實施，讓員工滿意；將沖突強(qiáng)度控制在低水平，以免失去客戶。現(xiàn)在的任務(wù)是找到有效的指標(biāo)，這些指標(biāo)要能夠很好地反映出以上這些利益是否得以實現(xiàn)。例如在競爭力方面，指標(biāo)可以是未來三年的額外人事費用；在塑造負(fù)責(zé)任的雇主形象方面，指標(biāo)可以是在下一次員工調(diào)查中設(shè)置的一個相關(guān)問題；在談判進(jìn)程方面，指標(biāo)可以是一個特定的時間段；在快速實施方面，指標(biāo)可能是上一次實施行為的時間點，例如對會計系統(tǒng)進(jìn)行重新編程；在沖突強(qiáng)度方面，指標(biāo)可能是評分體系，用于評估不同的沖突行為。有關(guān)說明，請參見表3。
即使采用這種切實的方式，你最好也要通過具象化的方法來確定你的目標(biāo)最高值。請具體設(shè)計一套對你有利的綜合解決方案，并將其轉(zhuǎn)換為各議題收益維度下的具體目標(biāo)值。
設(shè)定一個最低值，即底線或最低目標(biāo)，在談判過程中，你的立場不能低于這個值。設(shè)定最低目標(biāo)時，你可以把替代方案作為出發(fā)點，如果談判結(jié)果比最佳替代方案差，那么你最好選擇你的替代方案。
考慮一下，當(dāng)你無法守住底線時，會發(fā)生什么。在這種情況下，我建議你休息一下，并與重要的利益相關(guān)者一起斟酌目標(biāo)體系：最低目標(biāo)是否設(shè)定得太高？前提是不是發(fā)生了變化？簽訂協(xié)議后最重要的利益還能實現(xiàn)嗎？BATNA真的會更好嗎？談判應(yīng)該暫停或者中斷嗎？是否應(yīng)該嘗試進(jìn)行新一輪的談判？
如果你尚未建立完整的評分體系，可以采用以下的目標(biāo)結(jié)構(gòu)。
表3：談判目標(biāo)表格示例
動態(tài)搭建目標(biāo)體系。為談判搭建目標(biāo)體系是一個動態(tài)的過程。在談判開始階段，我們通常會缺少一些必要的信息，使我們無法精確地制定目標(biāo)。在談判的過程中，我們也會和對方逐步交換一些重要信息。因此，要始終將目標(biāo)體系理解為目標(biāo)假設(shè)，一旦獲得了新的相關(guān)信息，就要及時調(diào)整目標(biāo)。
何時才是設(shè)定談判目標(biāo)的正確時間？這里存在一個目標(biāo)沖突：你設(shè)定目標(biāo)越早，它能發(fā)揮的積極作用就越大；另一方面，存在這樣的風(fēng)險，即在談判初期，你可能沒有足夠的信息來設(shè)定明智的目標(biāo)，這可能會導(dǎo)致你無法達(dá)到最高或最低目標(biāo)，因為你將目標(biāo)設(shè)置得太高或太低了。
因此，你應(yīng)該始終將目標(biāo)理解為假設(shè)，如果獲得了新信息，就進(jìn)行妥善調(diào)整，讓它變得有理有據(jù)。如果你是受他人委托進(jìn)行談判，則需要和委托人商定流程，在獲得新信息后，對目標(biāo)體系進(jìn)行調(diào)整。
必要情況下早早設(shè)定目標(biāo)，但最好盡可能晚一點。別忘了，談判對話總是能為你帶來學(xué)習(xí)機(jī)會，這可能會導(dǎo)致目標(biāo)體系的調(diào)整。如果你太坦誠以至于不能根據(jù)情況來調(diào)整目標(biāo)，那么就存在被另一方操縱的風(fēng)險，去往錯誤的方向。預(yù)先設(shè)定目標(biāo)調(diào)整的流程，讓談判桌外的人來監(jiān)察目標(biāo)的調(diào)整，這樣就可以讓自己免于風(fēng)險。
為了能確立明智的目標(biāo)，你需要高質(zhì)量的信息作為基礎(chǔ)。在下一章中，我們會詳細(xì)探討如何巧妙地、間接地獲取此類信息并將其轉(zhuǎn)換為可利用的形式。
收益優(yōu)化原則的清單
為每個重要的談判制定一個談判草案，收集所有可能的議題以及針對每個議題的所有相關(guān)解決方案選項。
對于更復(fù)雜的談判，請制定評分體系。
創(chuàng)建目標(biāo)體系。為自己設(shè)定一個雄心勃勃的，但仍然可實現(xiàn)的最高目標(biāo)以及最低目標(biāo)。考慮清楚如果未達(dá)到最低目標(biāo)該怎么辦，一旦有了新的可用信息，該如何調(diào)整目標(biāo)體系。
在一攬子方案的框架下做整體性考慮。切忌為不同議題逐個設(shè)定紅線，這樣會錯過潛在的解決方案。請為一攬子方案確定跨議題的整體得分。
除了物質(zhì)收益，還要注意在關(guān)系和流程層面上產(chǎn)生的收益。注意逆反效應(yīng)和長期影響。
預(yù)估談判對手從談判結(jié)果中獲得的收益。是否在不犧牲自己利益的前提下達(dá)到了最優(yōu)狀態(tài)？
流暢談判小技巧：在談判中自信地為自己爭取收益。如果談判對手也這樣，你應(yīng)該感到開心。當(dāng)雙方都雄心勃勃地進(jìn)行談判時，就會產(chǎn)生最優(yōu)的解決方案，不要滿足于次優(yōu)的結(jié)果，你的目標(biāo)是帕累托最優(yōu)。為此，除了自己的利益，你還要優(yōu)化談判對手的利益。