第二章 策劃家時代——知識力量的競爭

在“擊鼓傳花”式的“經濟泡沫”紛紛瓦解之時，中國的南方卻創造了一個“碧桂園神話”。

碧桂園是房地產進入調整期后廣東罕見的成功個案，這個神話的謎底就是：依靠高明的策劃大師來轉動生產力的魔方，整合多種資源，從沒有路的地方走出路來，從沒有市場到創造出一個市場來。

這就是智力的價值，知識的力量。

21世紀，知識財富將超越金錢與權力，占據主要的支配地位，享有顯赫的尊嚴。

因而，以知識競爭為內涵的中國策劃業，必將面臨更為激烈的市場大戰，從而釋放出更加巨大的能量。

一個策劃家時代正在到來。它為知識分子提供了一個長袖善舞、經世致用的廣闊天地。“企劃”、“智業”、“外腦”、“創意”、“第四產業”，一個個策劃家的代名詞，如今正以日漸增高的頻率，出現在中國的大小媒體上。

那么，什么是策劃？策劃家從何而來？策劃學又有哪些要素呢？

春秋戰國縱橫家

其實，策劃，并非現代才出現的新概念，在中國古代，早已有之。

“策劃”，在古籍中又作“策畫”。“策”，在古代是一種趕馬用的棍子，一端有尖刺，能用來刺激馬身，催馬奔馳。由此而生“策動”、“策應”、“策論”、“策士”。“策”字的另一解為“籌”，是一種計算的工具，由此又引申出“籌策”、“計策”、“策劃”等。

古之“策劃”，指籌謀、計劃，也指一種謀略之術，有上策、中策、下策之分。

最早的謀略大家應首推被民間稱為姜太公的呂尚。《史記》記載：周西伯（即后來的周文王）“遇太公于渭之陽，與語大悅”，“載與俱歸，立為師”。另一說是周西伯被商紂王拘于蚞里，太公與另二人“為西伯求美女奇物，獻之于紂，以贖西伯”。西伯歸，“與呂尚陰謀修德以傾商政，其事多兵權與奇計，故后世之言兵及周之陰權皆宗太公為本謀”，“天下三分，其二歸周者，太公之謀計居多”。

文王崩，武王即位。太公又佐武王伐紂成功。“修周政，與天下更始”，奠定了周王朝的基業。

呂尚的兵法、謀略等著作早已失傳，后人卻依托太公之名著了《太公》、《太公六韜》等二百余篇。

稍后的一個杰出策劃大師是春秋后期越國大夫范蠡。當越王勾踐聽說吳王夫差“日夜勒兵”欲伐越報仇，因而要搶先伐吳的時候，范蠡極力勸阻。可是勾踐不聽，招致大敗，而當勾踐被吳王圍困于會稽山上，請降不得許，“欲殺妻子，燔寶器，觸戰以死”的時候，范蠡又與大夫文種定計使勾踐得救，并隨勾踐赴吳為質3年。歸國后，他佐勾踐臥薪嘗膽，“苦身戮力，與勾踐深謀二十余年，竟滅吳，報會稽之恥，北渡兵于淮以臨齊、晉，號令中國，以尊周室，勾踐以霸，而范蠡稱上將軍”。

就在這時，他作書辭別勾踐，勾踐堅決不讓他走，并說“孤將與子分國而有之”。但他還是毅然偷偷攜西施與他的徒屬泛湖浮海到了齊國，并從那里帶信給文種說：越王為人，“可與共患難，不可與共樂，子何不去？”文種未聽其言，結果不久因受讒言之害，被越王賜劍自殺。

諸葛亮的“空城計”、“七擒七縱”，都是策劃高手的杰作。

曹操也重策劃，《晉紀》載：“魏武帝為丞相，命高祖（司馬懿）為文學掾，每與謀策劃，多善。”

西漢的曲逆侯陳平，曾經是一個“策士”，“起為策士，輔成帝國”。

因而，古人說：“術謀之人，以思謨為度，故能成策略之奇。”（《人物志?接識》）

然而，中國歷史上策士英雄大展身手、縱橫捭闔、聲名顯赫、爭奇斗智的年代，最為光彩的要算是春秋戰國了。

那是一個策劃家的時代。

據《史記》與《戰國策》等古籍記載，中國的戰國時期，各諸侯國你爭我奪，互相征伐，后來又出現了“七雄”爭霸，軍事、政治、外交等方面斗爭激烈，錯綜復雜。基于形勢需要，讀書人中出現了一個專門做說客和為人出謀劃策的所謂“策士”、“謀士”階層，謀略之學也發展到了奇妙精微的程度。他們穿梭奔走于各國之間，“巧言飾辨，詐為權變”，運籌策劃，出謀定計。其奇才俊士，往往憑著一篇游說詞或者某項計謀，就可左右局勢的發展，決定一國的安危存亡。

七強相爭時的謀士們因大體上分為“合縱”與“連橫”兩派（南北為縱，東西為橫；合縱派主張六國聯合抗秦，連橫派主張六國分別事秦），被后世稱為“縱橫家”，他們中的代表人物是蘇秦與張儀。

蘇秦、張儀，這兩位“合縱”、“連橫”的發明者，可以說是那個年代的策劃大師。他們在七國之間穿梭來往，向各國君主進行眼花繚亂的巡回演說，使那些庸碌無能的君主們頭暈眼花，無所適從，甚至唯唯諾諾，跪而求教。

特別是蘇秦，簡直成了智能的化身、計謀的代號。“合縱六國”，就是他的一大策劃，結果是六國聯合結盟抗秦，蘇秦還當上了“合縱長”，即“聯合國秘書長”，“佩六國相印”，“總轄六國之民”。他“伏軾撙銜，橫歷天下，延說諸侯之王，杜左右之口，天下莫之能抗”，于是“天上之大，百民之眾，王侯之威，謀臣之權，皆欲決于蘇秦之策”。可見，策士的謀智在當時是關系一國之生死存亡的。

《戰國策》在中國歷史上第一次強調了知識分子在政治斗爭與社會發展中的重大作用，歌頌了那些從窮鄉僻壤沖殺出來的縱橫捭闔之士，公然提出“士可貴，王者不貴”，從中我們也可以看出策劃家在當時社會的地位。

更值得注意的是，縱橫家當時已經把智力當做商品一樣出售，所謂“待價而沽”。為了昂其“值”，他們大力吹噓“口舌之功”。過去的儒家重“義”而非“利”，甚至在說教時斥“利”而頌“義”。縱橫家則勇敢地撕開了這一層虛偽的面紗，旗幟鮮明地提出：“爭名者于朝，爭利者于市。”他們以“名利雙收”為追求的目標，載“千金”為游說的資本，以“實利”為誘人的釣餌，求“揚名”為殺身的報償。“國可重，利可得，名可尊”，幾乎成了策士們的口頭禪。

縱橫捭闔之計，長短傾側之術，是縱橫家的武器，他們在策劃中十分重視審時度勢，蘇秦曾提出“時勢者，百事之長也。故無權藉、背時勢，而能事成者寡矣”。這種尊“時”的思想在《戰國策》中比比皆是，所謂“百世之一時也”、“百代之一時也”、“務興于時”、“時不可失”之類的策論，隨處可見。

戰國時代對智能、策劃的崇尚以及策士尊貴的社會地位，在中國歷史上構成一種奇觀，它標志著人們的初步覺醒。隨著社會的發展與生產力的提高，國與國、人與人之間的關系不再是赤裸裸的武力較量和蠻力相搏，更大程度上取決于智力的較量。因此，人的價值、智能的價值、策劃的價值就不能不受到重視。

世界著名“腦庫”

1950年年初，朝鮮戰爭已經到了劍拔弩張、一觸即發的地步。戰爭爆發前8天，美國對華政策研究室接到一個秘密情報：歐洲有個“德林軟件公司”集中人力，投下大筆資金研究了一個課題：“美國如果出兵朝鮮，中國的態度將是如何？”第一個研究成果已經出來了。德林公司通過秘密渠道打算把這個結論賣給美國，據說只有一句話，卻索價500萬美元（大約相當于當時一架最先進戰斗機的價格）。

用500萬美元買一句話？美國佬認為這簡直是發瘋了，他們一笑置之，當做無稽之談。

幾年后，美國在朝鮮戰場上一再慘敗，美國國會開始辯論“究竟出兵朝鮮是否真有必要”的問題，才有人想起德林公司的研究成果。此時雖已時過境遷，但在野黨為了讓他們在國會上的辯論言之有理，仍然以280萬美元的代價買下了德林公司這項過了時的研究成果。成果的內容雖然只有一句話：“中國將出兵朝鮮”，但附有長達328頁的分析資料，詳盡地分析了中國的國情，有豐富的歷史材料和相關數據，并有充足的論據證明中國絕不會坐視朝鮮危急而不救，且斷定一旦中國出兵，美將以不光彩的姿態主動退出這場戰爭。

當記者詢問從朝鮮戰場回來的美軍總司令麥克阿瑟將軍對德林公司的研究成果有什么看法時，他不無感慨地說：“我們最大的失策是——舍得幾百億美元、十萬美國軍人的生命，卻吝嗇一架戰斗機的代價。”默默無聞的德林公司自此聲望大振，揚名四海。

德林公司的經理是馬德林，本名馬克?克勞斯，其父曾當過中國著名軍閥吳佩孚的顧問。馬德林本人生于中國，長于中國，還取了個中國名字。他回到歐洲后不久，便組建了德林公司。這家公司既沒有實驗室，也不生產什么商品，而是搜羅了大批各類的專業人才，專門給人出主意、提建議、做方案、搞咨詢，純屬“思想庫”、“智囊團”一類的組織。特別有意思的是，由于創建之初就特地聘請了17個極有造詣的中國問題研究專家，從而使公司具備了向一切需要中國問題資料的人提供這方面資料和咨詢服務的能力。

朝鮮戰爭一觸即發之時，德林公司還是鮮為人知的初生兒，資金也并不雄厚。但是，馬德林卻冒著公司虧本倒閉的巨大風險，孤注一擲，集中力量研究“美國如果出兵朝鮮，中國的態度將是如何”這樣一個課題。雖然由于美國人的愚蠢，德林公司被不屑一顧，然而，它為頭腦產業所開出的“天價”，卻充分顯示了其超前的思維和驚人的勇氣。由于此案的“平反”，德林公司不僅收回了280萬美元，而且使自己的品牌價值迅速升值。“500萬美元買一句話”，則成了“智力就是財富”這一現代公式的絕妙證明。

無獨有偶，這種智力策劃成果不被重視的悲劇，幾乎在二十多年后又重演了。這回，悲劇的主角是美國電訊業壟斷巨頭貝爾家族，而策劃的一方就是著名的未來學者、《第三次浪潮》的作者阿爾文?托夫勒。

在精心安排下，貝爾家族與托夫勒進行了一次秘密會談，委托他對這一家族的前景進行分析預測，并提出策略性建議。

托夫勒在進行了一番全面、深入的調查后，提出了一份秘密報告。這個報告的中心論題只是兩個字：分家！

為什么貝爾家族要求教于托夫勒，托夫勒又為何提出“分家”的主張呢？

貝爾家族是從貝爾電話公司發展起來的，后來演變為美國電話電報公司，壟斷電訊業并稱雄于世。當這個家族慶祝貝爾發明電話100周年的時候，它已經擁有資產一千五百多億美元，雇員一百多萬，附屬于它的下設子公司達兩百余家，平均每天傳送電話六億多次，擁有電話和電纜長達10億英里。像這樣實力雄厚的龐大家族，不但在美國，即使在世界也是屈指可數的。

貝爾家族之所以一度稱雄于世，一是由于美國電話電報公司的壟斷是得到官方認可和保護的，二是這個家族既處于壟斷的地位，又憑著壟斷地位建立了自己的獨立產銷體系，不受市場競爭的壓力，因而它的利潤是有保障的。

然而，正是由于它沒有外來的競爭壓力，靠壟斷得來的利潤開始慢慢地腐蝕了這個家族。公司的管理人員逐漸染上了壟斷公司內部幾乎是無法克服的惰性，不求創新，唯上是從。由于公司的壟斷和利潤得到官方的認可和保障，管理者們不是靠改善經營來獲得利潤和促進企業進步的，而只是滿足于靠官方的保護和已有的壟斷地位來排擠競爭對手，同時，這一切又極大地壓抑了公司內部本來所具有的巨大潛力。最明顯的例子是，由于壟斷和政府管制等原因，甚至連公司準備研制電腦的計劃也被禁止進行。

此外，也許是樹大招風，財大欺人，貝爾家族因侵犯他人的經濟利益而打了數不清的官司，使得家族的元氣大傷，士氣大挫。聯邦司法部對此也極為惱火，經常指控其違反聯邦安全法，違反新聞檢查制度，而且一直窮追不放，官司連續打了10年之久，使得這個家族破費了大量財力，弄得筋疲力盡。

危機四伏，八面挑戰，迫使這個家族的高層決策者不得不面對現實，尋求出路。托夫勒的秘密報告就是在這個緊要關頭提出的，然而這個家族為了顧全面子，對“分家”之說難以接受，因此托夫勒的高見未能發揮作用。

在逆境中又苦苦掙扎了幾個年頭之后，1975年，貝爾家族在內外交困的陷阱中越陷越深時，終于回過頭去采納了托夫勒的建議。1982年，家族的高層決策者開始著手實行大改組，使整個家族化整為零，各自為政：決定將下屬于7個地區的電話電報公司分離出去，成為各自經營、完全獨立的公司，讓它們各顯神通；在分家產的同時還對原來的直屬子公司進行了必要的調整，把仍舊歸大家族直屬的6個子公司和1個實驗室（著名的貝爾實驗室）合并為4個公司和1個實驗室。這項美國歷史上最大的公司改革，經過兩年的努力，終于在1984年1月1日正式宣布完成。

競爭，發揮了神奇的作用，創造了起死回生的奇跡。改組公司不到一年，貝爾電話的股票價格上升了12.2%，股票所有者的收入在一年里則上升了18.8%。

托夫勒的策劃，被稱為“挑起了電子電訊領域的第三次世界大戰”，而貝爾家族在大分家、大改組之后，重新煥發了青春。

一位評論家曾感嘆道：“觀念就是力量。僅僅認識上的改變，就是力量無窮的創意。”

這就是現代策劃的魔力，這就是當代策劃家的魔方。

著名的《哈佛企業管理通書》，對現代策劃給予了明確的定義：策劃是一種程序，在本質上是一種運用腦力的理性行為。基本上所有的策劃都是關于未來事物的，也就是說，策劃是針對未來要發生的事情進行當前的決策。換言之，策劃是找出事物的因果關系，衡量未來可采取的措施，作為目前決策之依據。即策劃是事先決定做什么、何時做、誰來做。策劃如同一座橋，它連接著我們目前之地和我們要經過之處。因而，當代的策劃業，往往是通過“智囊團”、“顧問團”的形式發揮其作用的。

著名的《大趨勢》的作者約翰?奈斯比特，就是美國著名的“奈斯比特研究與咨詢集團”的主席，他還擔任過美國一些著名的大企業，如國際商用機器公司、美國電話電報公司的客卿顧問。

奈斯比特在《大趨勢》前言中說明：“過去12年，我一直為美國大公司工作，用注視地方事件和行為的方法，試圖了解美國的真實情況。”

策劃必須把握大局，對社會大趨勢的把握，是精妙策劃成功的前提。奈斯比特的“智囊團”獨創性地運用了“內容分析”的監測手法，來分析與掌握變幻不定的政治經濟形勢。

過去，美國每年花費幾百萬美元對世界各地的報紙進行分析、綜合，但很少用在產業策劃之上。奈斯比特則把它運用于經濟和商務活動分析之中，測量市場的變化。他們策劃了一本名叫《趨勢報告》的季刊，跟蹤和評價重要的問題和趨勢，奈斯比特任發行人。這本為商業策劃提供依據的雜志，成為美國企業大亨和商業巨子的案頭必備。轟動一時的《大趨勢》一書，就是在這些日常“智囊”工作的基礎上寫成的。

這種高層次的、大型的“智囊團”在美國被稱為“大腦庫”。

在美國，“腦庫”行業一年的營業額已達四五億美元。

這種現代策劃無處不在，大到一個國家元首的選擇，小到一個產品的更新換代。

然而，如果策劃定位不準確，或者忽略了某些重要的因素，對策劃對象本身反而會造成極大的傷害。

1985年，美國可口可樂公司推出“新型可樂”的策劃案，就嘗到了苦澀的失敗滋味。

可口可樂當年作為一種“對頭痛十分有效”的飲料，是由名不見經傳的藥劑師約翰?潘博通于1886年配制出來的，在世界上已流行了近百年。

導致可口可樂的傳統味道發生變化的，是其競爭對手——百事可樂的發展。雖然可口可樂壟斷著具有250億美元的美國清涼飲料業，但是百事可樂在那幾年取得了飛速發展，1984年其在美國各大商場的總銷售額竟第一次超過了可口可樂2%。因而，可口可樂策劃推出增加甜味的“新型可樂”，是針對百事可樂的一種戰略。可口可樂公司希望依靠它在喜歡甜味的年青一代擴大銷量。

為了推出“新型可樂”，可口可樂公司在兩年的時間里，投入了400萬美元的調查費，對19萬名消費者反復進行了試飲調查。他們希望做到萬無一失。調查的結果顯示，“新型可樂”被普遍認為“很好”！

但是，“新型可樂”正式上市后不久，事情發生了異變。公司每天收到1 500封抗議信。

“太甜了！”

“失去了可樂的味道！”

“改變了可樂味道，簡直如同上帝把草地都變成紫色一樣。”

“近來美國所犯的重大錯誤，就是改變可口可樂的味道。”

一些“可口可樂迷”還發起成立“舊型可樂消費者聯盟”。他們定做了一種寫著“反對新型可口可樂”的短袖衫賣給消費者，甚至為“把可口可樂還給國民”而提出訴訟。

面臨市場的劇變，可口可樂公司不得不對新配方的策劃進行沉痛反省。事前花費了400萬美元進行市場調查，為什么沒能預見到大眾對新產品的這種反應呢？

他們最終找到了失誤的地方：當初調查時，只是詢問了新型可樂的味道如何，而沒有明確地告訴人們將停止生產那種古老的、經長期飲用已經使人們感到親切的可口可樂。

一些專家認為：“如果完全掩蓋住這一點，就有可能得出不同的結果來。”

還有人提出：“可口可樂公司忘記了可口可樂是美國人民的財產。美國人和可口可樂之間的感情，就如同‘戀愛’一般，看不到這一點是十分錯誤的。”

策劃失敗，這幾乎是當時的新聞媒體對“可樂風波”報道的一種共識。但是，也有人從逆向思維出發，認為這場風波本身就是預謀的策劃，他們說，這件事不過是可口可樂公司的“陰謀”，他們為了使可口可樂重新受到人們的歡迎，而計劃臨時性地銷售“新型可樂”。其實他們早就預見到了“新型可樂”是站不住腳的，這樣就可以重新把人們吸引到“舊型可樂”上來。現在事態的發展就如他們所設想的那樣。

如果真是如此，那這也許是世界商業史上最富創意而又最具膽量的策劃了。著名的策劃學者詹姆斯曾說過：“天才只是擁有以非習慣的方式去理解事物的能力罷了！”

“第四產業”卷起大潮

1995年11月，中國生產力學會在廣東東莞召開學術年會。一篇題為《生產力結構中的策劃要素》的發言，引起了經濟學專家、學者的強烈反響。發言者王志綱的新知識觀和新價值觀令一百多名與會代表耳目一新。科學技術是第一生產力，那么社會科學是不是生產力？如何表現為生產力？

知識分子通過策劃促進了經濟資源的優化整合和生產力的發展，策劃是不是可以看做生產力的一個要素？

知識創造了經濟價值，那么作為知識載體的知識分子應該怎樣用經濟形式確認自己的價值？

知識分子不能指望外界為自己落實政策，應該在市場經濟的海洋中發揮作用，讓市場經濟為知識分子落實政策！王志綱說，房地產最熱時不靠廣告也有人買、有人炒房子，次熱時就得靠廣告，后來廣告也沒用了。怎么辦？必須靠策劃來轉動生產力的魔方，整合多種資源，“造出一個市場來”。在殘酷的競爭中圖存、求續、爭勝，靠的是軟件、是文化、是服務，是“跳出企業看企業”、“跳出市場造市場”的高水平策劃。

他認為，知識分子是天生的策劃家。但這種策劃常流于空想而無法訴諸行動。因此不參與一線的生產實踐和具體運作，知識分子只是旁觀者，價值便無從實現。他以自己全程參與、身體力行的碧桂園學校、會所、別墅等社區策劃為個案，解剖了知識分子與市場相結合的歷程。

王志綱用他的實踐在學術年會上作的發言激起了理論家們的巨大興趣。生產力經濟學奠基人之一、經濟學家薛永應教授對文化在經濟競爭中的作用表示非常關注。一些省市的經委主任當即誠邀王志綱前往講學，幾家企業的負責人則深有感觸地說，過去只知道北方有“點子大王”、“公關大師”，現在看，“點子”、“公關”只是具體的招式，真正根本的問題還是策劃，策劃是戰略性的東西。

王志綱在與經濟學家們交流時說，廣東經濟發育得已比較成熟，信息很多，靠“點子”或具體的一招一式已很難收到功效。策劃是帶有整體性的工程，要靠包括市場調查、廣告、促銷、服務等整體的設計及實施，不是一個人就能完成的。策劃家的背后就有多個方面的“協作部隊”，進行的是“集團軍作戰”。

在現代信息社會里，知識的生產已經系統化，知識已經成了經濟的推動力。

但是，知識不像宇宙中的其他力量，它不受物質不滅定律所支配。知識可以被人創造，也可以被人毀滅，更重要的是，知識在合作時有增值作用——知識合在一起的整體通常大于各個部分的總和。策劃、信息、咨詢，就是知識合作的生產形式。

因而，一位外國學者指出：“知識的生產力已經成為生產力、競爭力和經濟成就的關鍵。知識已經成為首要的產業，這種產業為經濟提供必要的、重要的生產資源。”

前幾年，“教授賣大餅”、“學者擺地攤”曾經成為街談巷議的熱門話題。而今，“第四產業”為知識分子下海提供了現代化的、高層次的戰場。中國的商海于是激蕩起了思想能量的浪花。

在上海，著名的經濟學家蔣學模與十多位經濟學者創辦了“復蘭德經濟顧問行”，“復蘭德”之意，是指中國著名的高等學府——復旦大學的“蘭德公司”之意。年收入近億美元的美國蘭德公司曾宣稱：“蘭德公司沒有儀器、試管、機床，只有高智力的人。”“復蘭德”顯然是以“蘭德”為藍本的一種企業。

在天津，社會科學院研究所的專家們辦起了一個“鼎鼎取名事務所”。

北京的“運通營銷策劃有限公司”、浙江的“科技咨詢中心”，都是由經驗豐富的資深專家、學者下海創辦的。

身兼“廣東人”和“天地人”兩家策劃中心董事長和首席策劃的王志綱，則是從新華社主任記者的任上“下海”的。雖然他的正式身份還是一位學者——中國生產力學會副秘書長，但他“轉業”之初就宣布要“以產業化的方式運作文化”，“做一個建立在獨立人格基礎上的獨立策劃人、獨立制片人、獨立撰稿人”。用文化的方式運作產業，用產業化的方式運作文化，這是王志綱給自己定下的目標。

他十分重視“恩格爾系數”——一個普遍適用于品牌時代的經濟定律。隨著現代社會的發展，人們用于食物消費的比重越小，文化、精神消費的空間就會越大，“第四產業”的生存空間就越大，策劃家長袖善舞的天地就越大。

因此，王志綱把“第四產業”比喻為“策劃家弄潮浮游的海洋”。他說，進入信息時代，伴隨信息的爆炸和信息處理能力的提高，策劃人通過對信息量的篩選、提煉、加工、處理、升華和定奪，能最有效地對第一、二、三產業產生不可替代的反哺作用，并創造出龐大的綜合性生產力。

策劃，是“第四產業”中一個神奇的“生產力魔方”。

策劃業，呼喚著高素質的人才。

策劃，是一項融高度知識、智慧及現代高新技術及信息于一體的事業，因此，策劃從業人員不僅應該是某個領域的專家，還應是擁有多學科、多門類專業知識及計算機技術、信息整理的人才；同時，策劃業還必須隨時注意跟蹤當今世界新理論、新技術，注意培養一大批高水平的、復合型的、具有強烈創新意識、敬業精神的高級人才。

一個策劃家的時代，正在向我們走來。

中國新一代的策劃人，正在向世界挑戰。