- 數(shù)字上的中國
- 黃奇帆 陳春花 吳聲 何帆 管清友等
- 3761字
- 2022-02-22 18:32:17
一種認知模式的迭代:從預(yù)測到進化
在加速變化的環(huán)境里,摩爾定律應(yīng)運而生。摩爾定律是由英特爾公司創(chuàng)始人之一戈登·摩爾提出來的。其內(nèi)容為:當(dāng)價格不變時,集成電路上可容納的元器件數(shù)目,約每隔18~24個月便會增加一倍,性能也將提升一倍。這一定律因為揭示了信息技術(shù)進步的速度而產(chǎn)生了廣泛的影響,并被業(yè)界人士所認可。
隨著技術(shù)不斷發(fā)展,摩爾定律開始遭遇挑戰(zhàn),硅谷創(chuàng)業(yè)大師史蒂夫·布蘭克曾撰文指出,嚴格來說,摩爾定律其實在10年前就已經(jīng)失效,只是消費者沒有意識到。隨著工程技術(shù)的改進,我們終將碰到物理學(xué)上的瓶頸。在他看來,行業(yè)的重點不應(yīng)該是如何建造運行速度更快的芯片,而是如何創(chuàng)造性地利用“它們已經(jīng)擁有的100億個晶體管”。
摩爾和史蒂夫·布蘭克給我們的幫助,一方面是如何認知技術(shù)的變化速度,另一方面是如何更換維度去做思考,而這正是有關(guān)認知升級或者認知改變方面的問題。
認知能力包含兩層核心價值:第一層,人們認識客觀世界,獲得各種各樣的知識,這主要依賴于人的認知能力;第二層,認知能力是人們成功完成活動最重要的心理條件。
美國心理學(xué)家加涅在其學(xué)習(xí)結(jié)果分類中提出了三種認知能力:言語信息(回答世界是什么的問題的能力);智慧技能(回答為什么和怎么辦的問題的能力);認知策略(有意識地調(diào)節(jié)與監(jiān)控自己的認知加工過程的能力)。
按照加涅的定義,認知能力代表了一個人或者一家企業(yè)對外部環(huán)境變化、市場和同行的思維框架以及判斷選擇。這種框架一旦形成,就會成為一種習(xí)慣。這種框架是處理外部環(huán)境信息的關(guān)鍵內(nèi)核,也正因如此,人們形成的認知框架會過濾掉與這種框架不一致的信息,這種信息的選擇會在很大程度上導(dǎo)致認知的偏見與缺失。
例如,在1865年,英國出臺了《機動車法案》(又被戲稱“紅旗法案”),規(guī)范了英國汽車行業(yè)的標準。這一法案認為汽車里應(yīng)該有三個人,其中一個人負責(zé)搖旗吶喊開路。這種汽車行業(yè)標準是基于過去對馬車的理解,用馬車的規(guī)范定義未來的汽車行業(yè)。“紅旗法案”讓整個英國失去了在汽車行業(yè)發(fā)力的機會。再如個人計算機和個人計算,對這兩個行業(yè)終極認知的缺失會導(dǎo)致很大的布局差異。我們對行業(yè)終極的判斷和認知——未來的核心到底是個人計算機還是個人計算,會直接導(dǎo)致戰(zhàn)略格局完全不同。
所以,所有的局限都是認知的局限。我們要回答的很重要的問題是,我們?nèi)绾慰创袠I(yè)的未來。我們一直都是關(guān)在自己認知框架里的囚徒,而我們不認為自己是囚徒的原因是我們不知道我們所不知道的。
在工業(yè)化時代,線性增長和可連續(xù)線性是主要特征,因此在大部分情形下,我們所構(gòu)建的認知框架也具有了連續(xù)性和線性增長的習(xí)慣,我們總是按照線性增長的慣性思維來做預(yù)測,甚至習(xí)慣于靜態(tài)地看待事物的發(fā)展,而忽略了事物發(fā)展本身也具有非線性特征這一事實。
在整個工業(yè)時代,我們已經(jīng)養(yǎng)成了一種非常固化的認知習(xí)慣。現(xiàn)代科技的真正起點是鐘表,因為人類第一個想明確表達的是時間。在哥白尼提出太陽中心說之前,用來記載時間的物體都不能被稱為鐘表。“不僅因為它們不能發(fā)出嘀嗒嘀嗒的聲音,還因為鐘表本身其實代表的是整個宇宙。”如果按照哥白尼的天文學(xué)原理,鐘表匠就必須拋棄地心說的羈絆,思考太陽、地球和星系如何在現(xiàn)實中運行,當(dāng)運用哥白尼的理論創(chuàng)造出世界上第一臺鐘表時,鐘表匠卻受到了被教廷處死的懲罰。人類重現(xiàn)自然需要征服的是我們自己。現(xiàn)代計算機專家丹尼·西里斯說:“我們可以用時鐘的機械結(jié)構(gòu)來比喻自然法則的獨立作用。一旦我們能夠把太陽系想象成鐘表式的自動機器,那么將這種思維推廣到大自然的其他方面就幾乎是不可避免的,于是科學(xué)的過程就這樣開始了。”科技正是從太陽系啟程,來到幾乎所有人類生活的各個領(lǐng)域。
鐘表開啟了現(xiàn)代科技,在此之后,我們也被牢牢限定在鐘表刻度代表的時間里,而不是真正的自然界中。我們已經(jīng)不會離開鐘表去感受變化,也不會離開鐘表去感受時間的流逝,更加不會離開鐘表去安排自己的生活。甚至,因為鐘表,我們已經(jīng)只會低頭看手腕,而不再會抬頭望向無垠的天空。
所以,我們一直都是關(guān)在自己認知框架的囚徒。這是我們必須正視的一個事實。而這一事實也讓我們必須正視,數(shù)字化時代的到來,就是要求我們每一個人從認知方面做出改變,跟上全新的變化,如果繼續(xù)沿用工業(yè)時代的認知模式,那么我們就無法感知到很多變化和創(chuàng)新,更不用說要去面對和找到自己的發(fā)展機會。
對于數(shù)字化時代,道格拉斯·洛西科夫的觀點就是“敘事結(jié)構(gòu)崩塌”。他講到一個我們很熟悉的情形:書店書架上塞滿了各種樂觀向上的圖書,以“A的未來”或“B的未來”作為標題,最終又被各種悲觀論調(diào)的書籍所取代,標題換成了“A的終結(jié)”或“B的終結(jié)”。話題背后隱含著一個更重要的事實,就是它們要么有未來,要么沒有,而后者可能更令人信服。
我在想,為什么會出現(xiàn)這樣的情形,原因就是人們還處于工業(yè)化的認知中,一種原有的敘事方式使我們一方面關(guān)注未來,另一方面如果看不清未來,我們可以借助歷史做出判斷。但問題是,今天發(fā)生的很多事情都是前所未有的,最核心的問題是數(shù)字技術(shù)帶來的很多變化都是一種顛覆性的變化。所以無論是對于未來的認識,還是回望歷史,都無法讓我們清晰地去解釋我們所看到的一切。阿爾文·托夫勒曾讓我們明白,歷史知識能夠幫助我們正確看待當(dāng)下,但他也認為,事物變化得太迅猛會讓我們很快就喪失適應(yīng)的能力。隨著數(shù)字技術(shù)的飛速發(fā)展,很多事物的變化正在加速進行,我們感受到了更大的無力感,而這種無力感成為沉重的壓力,直接導(dǎo)致了悲觀感的產(chǎn)生,也就有了對“終結(jié)”的判斷。
但事實上,數(shù)字化帶來了更大的可能性和更多的行業(yè)重構(gòu),更重要的是,展開了新的價值空間。一些企業(yè)已經(jīng)走到前面,無論是亞馬遜、谷歌、IBM(國際商業(yè)機器公司),還是華為、阿里巴巴、騰訊,這些企業(yè)之所以可以做到不斷成長,其核心就是以全新的認知,尋求并創(chuàng)造了新的可能性。它們不再沿著工業(yè)時代的線性思維發(fā)展,而是不斷超越自己。亞馬遜更新了零售業(yè),谷歌讓我們看到一個智能新世界,IBM和華為讓智能進入千家萬戶,阿里巴巴達成了新交易,騰訊實現(xiàn)了新社交,它們不僅僅讓我們看到一個全新的世界,更是帶來了不可估量的新未來。它們既引領(lǐng)著技術(shù)與商業(yè)的變化,又與消費者一起進化發(fā)展。
2020年春節(jié)期間,突如其來的新冠肺炎疫情讓人們措手不及。為了嚴控疫情傳播,國家采用嚴格的防控措施,包括春節(jié)假期延長、延遲復(fù)工等。面臨此種情況,很多企業(yè)一開始都找不到解決方案,但是就在這種風(fēng)險不斷增加、每個人都被籠罩其中、充滿不確定性的時期,依然有企業(yè)找到了自己的發(fā)展模式,在疫情時有反復(fù)的時期,它們在危機中發(fā)現(xiàn)了自己的機會。
疫情防控中受影響最大的包括餐飲行業(yè),但是依然有企業(yè)采用自己的方式進行了積極應(yīng)對。我看到一則新聞,2020年2月2日獵云網(wǎng)的記者采訪了眉州東坡的總經(jīng)理,采訪中他介紹了武漢“封城”的第11天,眉州東坡凱德1818店依然在運營,為醫(yī)護人員、記者免費供餐、送餐。
昨天,湖北省黃岡市發(fā)布“史上最嚴出行令”,眉州東坡的員工仍在為黃岡版“小湯山醫(yī)院”(黃岡市大別山區(qū)域醫(yī)療中心)送餐。2020年1月21日,新冠肺炎疫情開始擴散暴發(fā),隨后,各個省市陸續(xù)拉響一級響應(yīng)警報。越來越多的餐飲企業(yè)選擇了閉店,但眉州東坡的選擇是:全國100多家門店,能開的都開著。
因為眉州東坡董事長王剛說,寧愿戰(zhàn)死商場,也不坐等結(jié)果。眉州東坡總裁梁棣表示:“我們不想等待,我們想沖,我們要迎難而上,邊做邊想,邊干邊想,干才有方向。”她繼續(xù)告訴記者:“我跟大家講,每當(dāng)一個危機出現(xiàn)的時候,都可以產(chǎn)生新的生意機會點,但是,新的生意機會點在哪里?我現(xiàn)在還不知道。我們必須去戰(zhàn),必須去干,才可能找到。我們以前是餐飲業(yè),但突然疫情來了,沒有生意了,那食材怎么辦?我們就賣菜,在門店門口搞一個便民平價菜站。老百姓可能不下館子了,但大家還得吃蔬菜。”“必須開店,必須讓員工有工作,讓整個管理維持在有序的狀態(tài)。但風(fēng)險是萬一有員工感染了怎么辦?這個也是我們比較擔(dān)憂的,所以我們制定了詳細的員工防疫措施、餐廳防疫措施等。”
這是一個真實的案例,在完全不確定的疫情之下,眉州東坡調(diào)整自己的認知,把員工和店鋪都照顧好,而同期餐飲行業(yè)的同行卻不得不面臨裁員和關(guān)店的痛苦。
當(dāng)巨大的不確定性降臨時,正如眉州東坡所做的那樣,不去預(yù)測疫情何時結(jié)束,而是選擇不斷根據(jù)疫情的發(fā)展態(tài)勢,調(diào)整自己的經(jīng)營策略和應(yīng)對措施,在一系列不確定性中,找到自己的發(fā)展模式。
在一個持續(xù)變化的環(huán)境里,沒有人能夠預(yù)測并借助預(yù)測做出判斷和選擇,在這種情況下,正確的做法就是要朝著特定的方向,做好一次又一次調(diào)整自己的準備,并努力在前進的過程中不斷檢驗和改變自己的策略,以適應(yīng)不斷變化的現(xiàn)實。在存在太多不確定性的市場中,持續(xù)而靈活的適應(yīng)性是你必須擁有的能力。
不斷進化的承諾也是一種來自古老軍事戰(zhàn)略的內(nèi)容。卡爾·馮·克勞塞維茨在其著作《戰(zhàn)爭論》中寫道:“戰(zhàn)爭中充滿不確定性,戰(zhàn)爭中四分之三的行動都或多或少處在不確定的迷霧當(dāng)中。”按照克勞塞維茨的觀點,審慎的戰(zhàn)爭策略就是要針對敵軍狀況,朝著一個特定的方向,不斷根據(jù)變化做出調(diào)整,唯有這樣才可以提升成功的概率,也才有機會掌握戰(zhàn)爭的主動權(quán)。當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生非連續(xù)性變化時,對認知的挑戰(zhàn)就會變得非常大,如果沿用原有的認知進行判斷,就無法獲得對變化有效的理解。如何認知正在面對的挑戰(zhàn)決定了我們未來會走到哪里,以及我們?nèi)绾慰创袠I(yè)的終極等。
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