引言

在當(dāng)今這個發(fā)展迅猛的科技世界里，良好的產(chǎn)品管理對企業(yè)保持競爭優(yōu)勢至關(guān)重要。產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者對一個公司的成敗起著越來越重要的作用，他們的選擇、決策和舉措儼然已成為業(yè)務(wù)成敗的內(nèi)在決定因素。產(chǎn)品管理團隊正在迅速擴張，但他們的角色和職責(zé)仍未能清晰定義。如同任何一個快速演化的市場，開拓和指引成功的產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)力是一個巨大挑戰(zhàn)。而更為棘手的是，產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者往往要對成敗負全部責(zé)任，但他們對取得成功所必需的資產(chǎn)和資源卻幾乎沒有支配權(quán)。

我們認為產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)力既不同于產(chǎn)品管理，又包含產(chǎn)品管理。正如我們即將在本書中討論的那樣，領(lǐng)導(dǎo)力往往伴隨著很多執(zhí)行責(zé)任，卻并不總會被授予相應(yīng)的權(quán)力。一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者十有八九擁有很強的管理能力，但沒有明顯的領(lǐng)導(dǎo)技能也可以實施管理。產(chǎn)品經(jīng)理未必是好的領(lǐng)導(dǎo)者，但好的產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者一定是好的產(chǎn)品經(jīng)理。

成功的產(chǎn)品設(shè)計和開發(fā)依賴于強大的產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)力。很多組織采用了內(nèi)部團隊與外部合作伙伴相結(jié)合的方式來研發(fā)世界一流的產(chǎn)品。在管理團隊的同時還要遵循復(fù)雜的產(chǎn)品研發(fā)路線并非易事。事實上，要找到一個不出大紕漏就能把產(chǎn)品從概念推進到發(fā)布的產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者簡直太難了。那么，為什么有些產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者能成功，有些卻不能呢？通過幾十年在產(chǎn)品設(shè)計和開發(fā)領(lǐng)域的實踐，我們發(fā)現(xiàn)了優(yōu)秀產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者需要具備的素質(zhì)。我們有幸和幾十位杰出的產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者共同工作，并在本書中記錄了他們的方法、風(fēng)格、見解和技能，供希望與他們比肩的產(chǎn)品經(jīng)理借鑒。

本書中的許多見解并不僅僅適用于產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者，這是必然的。產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)力不是孤島，你在書中讀到的大部分內(nèi)容可能與其他領(lǐng)導(dǎo)角色相關(guān)。但是，產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者面臨一些特有的挑戰(zhàn)。本書在強調(diào)這些挑戰(zhàn)的同時，也會說明優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者所共有的技能和特征。

誰需要本書以及為什么

對于外行來說，產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者似乎是軟件產(chǎn)品設(shè)計和開發(fā)中的新角色。事實上，他們已經(jīng)悄然為科技企業(yè)的成功貢獻了數(shù)十年，所謂的“新”是指，產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者的受歡迎程度及其工作被外界所關(guān)注。近年來，我們看到過多種形式的產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)力，但直到最近，產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者在數(shù)字產(chǎn)品領(lǐng)域的地位才得到廣泛認可。產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)角色有時并不等同于產(chǎn)品經(jīng)理角色。產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者并不總在管理他人，他們的工作往往看起來和其他執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)層很類似——引領(lǐng)廣大員工沿著既定方向行進，而不把時間花在監(jiān)管或團隊任務(wù)上。領(lǐng)導(dǎo)者未必需要管理一個團隊。在某些情況下，他們甚至可能是獨立的貢獻者。與執(zhí)行管理層一樣，最好的產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者也有各種各樣的背景，他們接受著環(huán)境對自己的塑造，借助公司和市場的經(jīng)驗在工作中不斷學(xué)習(xí)。

我們體會到，產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者面臨的真正挑戰(zhàn)中，最迫切的是身份認知問題。正如我們所提到的，領(lǐng)導(dǎo)不同于管理。在目前的產(chǎn)品環(huán)境中，我們需要更好的領(lǐng)導(dǎo)者，而不僅僅是更好的管理者。這一點對于產(chǎn)品角色也同樣適用。我們發(fā)現(xiàn)，人們過于強調(diào)發(fā)掘、培訓(xùn)和聘用產(chǎn)品經(jīng)理，而對產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)注遠遠不夠。雖然存在大量針對產(chǎn)品經(jīng)理的文獻和評論，它們卻很少聚焦領(lǐng)導(dǎo)者角色，這就足以說明這個問題。在產(chǎn)品組織中，對技術(shù)產(chǎn)品角色往往有著詳盡的描述和相關(guān)文檔，但對領(lǐng)導(dǎo)者角色的界定仍然模糊不清。本書的目的就是消除這種模糊性，并展示優(yōu)秀產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者所具備的特質(zhì)。

這種模糊性并不是向來如此的。在軟件如此流行之前，產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者來自技術(shù)領(lǐng)域。工程師和程序員是軟件產(chǎn)品的核心，他們理所應(yīng)當(dāng)?shù)爻袚?dān)管理產(chǎn)品團隊的角色。現(xiàn)在，軟件已經(jīng)不再是事關(guān)企業(yè)生死的因素，而是越來越趨向于成為體驗的平臺，因而有著營銷、商業(yè)和設(shè)計等背景的產(chǎn)品經(jīng)理變得日漸突出。我們不認為理想的產(chǎn)品經(jīng)理只能限于某個特定的背景或?qū)I(yè)，不過我們確實在成功的產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者身上看到了相似之處。除了與領(lǐng)域相關(guān)的技能以外，產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)力更多涉及對人的領(lǐng)導(dǎo)，而非作圖、寫代碼或管理項目進度之類的具體工作。

本書是為產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者所處的整體環(huán)境而寫的，而不僅僅針對擁有這個頭銜的人。領(lǐng)導(dǎo)者不可能處于真空中，本書面向的不僅僅是產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者，還有他們的團隊，甚至是雇用他們的人。

本書將描述產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者如何幫助產(chǎn)品組織實現(xiàn)它們所追求的成功，無論是從無到有地精心打造一個新產(chǎn)品，還是對一個十年前的產(chǎn)品套件進行翻新。書中的見解基于我們在數(shù)百款軟件產(chǎn)品上的工作經(jīng)驗，以及對幾十位世界杰出產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者的采訪，他們來自 Adobe、YouTube、優(yōu)步、谷歌、Airbnb、Basecamp、Zipcar、Intuit、Intercom、Sonos、Drift、Rue La La、Transferwise、Upthere、Localytics、Cinch Financial 和 ProductPlan 等知名企業(yè)。本書的見解不僅來自我們，也來自經(jīng)驗豐富的產(chǎn)品專家，諸如 Ken Norton、Marty Cagan、Mina Radhakrishnan、David Cancel、Vanessa Ferranto、Josh Porter、Janna Bastow、Josh Brewer、Melissa Perri 和 Colin Kennedy。此外，這些見解還來自產(chǎn)品合作伙伴，例如谷歌風(fēng)投、Mind the Product、Pluralsight、Fresh Tilled Soil、Clearleft 和 Rocket Insights。

本書根據(jù)公司發(fā)展的主要階段做了劃分，并針對管理者、團隊、組織和客戶將這些見解分成不同部分，盡量讓書中的知識可以付諸實踐。無論是初出茅廬還是入行已久的產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者，都能快速找到和他們的需求最相關(guān)的部分，也可以在遇到新挑戰(zhàn)之際隨時重溫本書。

本書不是一本讀后就能實踐的手冊，也不是關(guān)于如何成為產(chǎn)品經(jīng)理的入門指南。它提供了一個框架，基于此，產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者可以為自己所面對的挑戰(zhàn)筑起一道護欄，以避開前人犯過的錯誤。這些經(jīng)驗教訓(xùn)涉及產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者職業(yè)生涯的各個階段，不管他們是效力于小型創(chuàng)業(yè)公司還是帶領(lǐng)著國際公司的產(chǎn)品部門，也覆蓋了企業(yè)演進過程中的每一個節(jié)點。閱讀本書大有裨益。這些故事可供閱讀和吸收，并以最貼近環(huán)境、組織需求和產(chǎn)品成熟度的方式加以應(yīng)用。當(dāng)周圍發(fā)生變化，比如換了新的工作時，又可以回過頭來重溫一些話題。

書中當(dāng)然也包括一些可踐行的方法，但并不是所有的內(nèi)容在當(dāng)下都能立刻使用。然而，這些見解基本上沒有時間、趨勢或技術(shù)上的限制。它們都是產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者今天和將來可以使用的技能，無關(guān)平臺、市場或職位。

承擔(dān)所有的責(zé)任卻沒有權(quán)力？

對很多產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者來說，工作中總是充斥著各種壓力：向一群人傳遞價值，而告訴另一群人他們得不到自己想要的。輸送產(chǎn)品及其相關(guān)價值，是產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者每天起床去上班的原因。這聽起來或許很簡單，但并不意味著沒有挑戰(zhàn)——事實上，這些挑戰(zhàn)不只是職能上的，還有概念上的。產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者并不總是等同于產(chǎn)品經(jīng)理，這是癥結(jié)所在。事實上，真正的產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者不一定承擔(dān)傳統(tǒng)的管理職責(zé)。我們將在書中探討管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別。

產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者需要頂著壓力交付產(chǎn)品，同時還要管理多個利益相關(guān)者的預(yù)期。盡管“產(chǎn)品 CEO”這個稱謂并不一定理想，但它確實概括性地傳達出了產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者這一職位所肩負的責(zé)任。盡管被賦予 C 字頭高管的諸多責(zé)任，但產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者缺乏 CEO 所擁有的絕對權(quán)力。值得一提的是，在創(chuàng)業(yè)公司中有很多例外，產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者可能就是 CEO 本人。不過在這里，我們想強調(diào)，領(lǐng)導(dǎo)力并不總關(guān)乎權(quán)力。事實上，在當(dāng)前以共識驅(qū)動的工作環(huán)境中，真正的領(lǐng)導(dǎo)者并不能保證被授予權(quán)力。正如 Adobe 市場云移動平臺的副總裁馬蒂 ? 阿薩（Matt Asay）所說：“我沒有實際的權(quán)力去要求人們做某些事情。我可以試圖影響和說服他們，但我不能走進一個房間，威脅我的團隊說，如果你不做某些事，就會被解雇。”權(quán)威主義的領(lǐng)導(dǎo)力正在走向滅亡。就像阿薩所指出的，優(yōu)秀的產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者通過影響力和榜樣風(fēng)范來領(lǐng)導(dǎo)團隊。

職權(quán)往往與工作職能掛鉤。產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者在產(chǎn)品交付周期的某些方面確實擁有權(quán)力，但他們未必像傳統(tǒng)管理者那樣擁有對個人或團隊的權(quán)力。盡管產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者每天做的事情對組織的成功至關(guān)重要，但可供參考的最佳實踐和經(jīng)過市場驗證的知識很有限，這部分歸因于每個公司面臨著不同的產(chǎn)品挑戰(zhàn)，同時擁有獨特的產(chǎn)品文化。但是，對所有產(chǎn)品組織而言，確實存在通用的最佳實踐和普遍真理。借助專家的觀點和數(shù)十年的行業(yè)經(jīng)驗，本書試圖分享對所有產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者具有普適性價值的見解，以填補這一領(lǐng)域內(nèi)的空白。

除了識別產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者的最佳實踐，本書最主要的目標是在更廣的范圍內(nèi)闡述領(lǐng)導(dǎo)力。沒有哪個領(lǐng)導(dǎo)者處于真空狀態(tài)中，讓自己的活動與組織一致是成功的關(guān)鍵。取決于組織的成熟度，產(chǎn)品專家所做的工作未必總是符合公司的愿景、客戶的需求以及團隊的能力。保證所有人步調(diào)一致是成功領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵。本書著眼于理解這些挑戰(zhàn)和其中的斷層，并重新定義產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者該如何通過獲取所需的見解與知識來更好地實現(xiàn)業(yè)務(wù)價值最大化。

產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者的工作包括以下諸多方面：

• 理解產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)力與市場營銷、運營、工程等其他領(lǐng)域的不同之處，以及它們之間的合作模式；
• 理解所在組織獨一無二的價值，并傳遞這個價值；
• 使產(chǎn)品和公司價值保持一致；
• 向客戶傳達企業(yè)的價值，確保自己的產(chǎn)品在市場中占有一席之地；
• 決定組織在業(yè)務(wù)成長和成熟的不同階段分別需要什么類型的產(chǎn)品管理和領(lǐng)導(dǎo)力，并據(jù)此招聘、雇用和培養(yǎng)具有相應(yīng)技能的人；
• 學(xué)習(xí)如何為組織搭建適合的團隊，并采用合適的流程來保證團隊獲得足夠的支持；
• 實施適用于組織的流程——注意，并不是所有公司都需要相同的流程；
• 學(xué)習(xí)如何求助于利益相關(guān)者以及更廣泛的組織，為工作贏得支持；
• 學(xué)習(xí)如何讓產(chǎn)品團隊與公司的使命、愿景和價值保持一致；
• 度量和評估團隊工作是否成功；
• 創(chuàng)建一種擁抱自治和問責(zé)制的產(chǎn)品文化。

什么使產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)力如此獨特

理解產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)力為什么與傳統(tǒng)市場營銷、運營、工程等其他領(lǐng)域不同，以及它如何與這些領(lǐng)域合作至關(guān)重要。正如我們說過的，領(lǐng)導(dǎo)力并不等同于管理。它們也許有重疊的地方，但是領(lǐng)導(dǎo)者角色明顯區(qū)別于傳統(tǒng)的管理角色。個人可以是領(lǐng)導(dǎo)者，但他未必有任何直接的下屬。管理者從定義上就不難看出其中所包含的管理責(zé)任——需要管理一個團隊。很多組織忽略了這個差異，這是一個常見問題。

產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者也需要商業(yè)才能。他們需要交付方案來滿足用戶及公司的需求。這種職責(zé)的交集是由業(yè)務(wù)中所有的元素決定的。理解產(chǎn)品所依存的金融、市場營銷、運營乃至法律法規(guī)環(huán)境是產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)之一。這當(dāng)然不是說，產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者必須有這些領(lǐng)域的學(xué)位或相關(guān)工作經(jīng)驗，但他們必須足夠了解相關(guān)領(lǐng)域，并清楚每個角色的優(yōu)先級。

對于組織來說，如果處理得當(dāng)，產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者既是可靠的信息源，同時也是公正的知識傳遞者。然而，如果處理不當(dāng)，這個角色對組織來說可能會非常麻煩，甚至成為組織的致命傷。我們花了大量時間研究了很多組織，發(fā)現(xiàn)了糟糕領(lǐng)導(dǎo)者的相似風(fēng)格——大多是抱有根深蒂固的偏見，不倚重數(shù)據(jù)，反復(fù)猜測。糟糕的領(lǐng)導(dǎo)者所帶來的影響是深遠的。團隊會漸漸顯露出許多類似的特質(zhì)，在不知不覺中，組織就已陷入非常被動的境地。

產(chǎn)品管理和產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)力對組織而言是獨特的，因為這些角色接觸到了業(yè)務(wù)中的方方面面。有些運營團隊確實可以在與其他團隊僅維持有限的互動條件下取得成功，產(chǎn)品團隊卻必須和業(yè)務(wù)的所有方面緊密關(guān)聯(lián)。因此，成功屬于那些能夠整體把控產(chǎn)品方向，并與支撐業(yè)務(wù)的方方面面緊密連接的產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者。ProductPlan 是一款開發(fā)產(chǎn)品路線圖和交付時間表的工具。該產(chǎn)品的 CEO、公司聯(lián)合創(chuàng)始人吉姆 ? 謝米克（Jim Semick）是這樣說的：“問題在于，產(chǎn)品不單單是一堆特征功能的集合。產(chǎn)品指的是你如何描述它，如何獲取你的客戶，為了拿下訂單而經(jīng)歷的整個銷售過程，以及這個過程中其他人的體驗。這些結(jié)合在一起才構(gòu)成了產(chǎn)品，至少在客戶心中是這樣界定的。”

謝米克的責(zé)任清單強調(diào)了產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者角色的復(fù)雜性以及他們所能夠產(chǎn)生的廣泛影響，也突出了產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者缺乏權(quán)力這個事實。了解自己的職權(quán)，在一定程度上關(guān)乎你處在產(chǎn)品或商業(yè)生命周期的哪個階段。了解每個階段該采取的最佳方法可能是快速成長型組織對產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者提出的最高要求。一個優(yōu)秀的產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者如果能得到組織的正確支持，就可以成為產(chǎn)品業(yè)務(wù)成敗的唯一信息源。相反，如果缺乏組織的支持，產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者就無法具備他們所需要的影響力。如何構(gòu)建良好的支持系統(tǒng)是我們在本書中討論的另一個主題。

適用于所處產(chǎn)品階段的理想產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

理解你的組織適合哪種類型的產(chǎn)品管理和領(lǐng)導(dǎo)力，有助于團隊取得成功。從理論上說，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者能夠建立適合的團隊，從而產(chǎn)生好的結(jié)果。但實際上，找到適合的人很難，可以說非常難。他們的態(tài)度、經(jīng)驗、技能和適應(yīng)力決定了組織的成敗。不是每個人都適合成為領(lǐng)導(dǎo)者，也不是所有領(lǐng)導(dǎo)者在業(yè)務(wù)發(fā)展的每個階段都能表現(xiàn)出色。最好的產(chǎn)品經(jīng)理不太可能是最佳的初創(chuàng)組織領(lǐng)導(dǎo)者，反之亦然。

最終，管理者或者領(lǐng)導(dǎo)者的工作是從其他人那里獲取結(jié)果。如果要定義本書最關(guān)鍵的一個點，那應(yīng)該是，“這關(guān)乎的不是個人的成功，而是如何更好、更充分地調(diào)動其他角色”。這才是領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)所在。有很多優(yōu)秀的圖書教你成為更成功的個人或團隊，但本書志不在此。本書關(guān)注的是，如何讓整個團隊看起來很棒，如何通過其他人創(chuàng)造出想要的結(jié)果。

本書的結(jié)構(gòu)

本書分為三個部分，旨在讓讀者根據(jù)組織所處階段更便捷地找到相關(guān)見解。第一部分介紹了產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)力的概念，從較廣的范圍中識別出產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者角色和風(fēng)格的一些常見特征，同時也指出了什么樣的特征可能導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者和團隊隔離。第二部分將產(chǎn)品環(huán)境細分為多個不同的階段。這個部分主要包含來自不同規(guī)模和成熟度組織的領(lǐng)導(dǎo)者所分享的經(jīng)驗教訓(xùn)。第三部分探索了產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者在與外部團隊和資源合作時所面臨的挑戰(zhàn)。為了便于查閱，本書的一些章節(jié)會以商業(yè)組織經(jīng)歷的階段來命名：創(chuàng)業(yè)公司、成長型公司及成熟公司。這些階段在全書中都會提及，需要注意的是，每個公司如何界定當(dāng)前所處階段存在不確定性。盡管有過于簡化之嫌，但這些階段的劃分有助于產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者及其團隊快速識別出對自己的組織、團隊及產(chǎn)品擁有最大影響力的特征和策略。

本書采用這樣的結(jié)構(gòu)是為了讓產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者選擇適合自己的探索方式。我們依據(jù)公司所處階段以及與產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者的密切度來編排這些見解和建議。換句話說，我們把產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者放在了由團隊、公司和客戶組成的輻射圈的最中央。但這并不意味著與客戶的溝通只能依賴于團隊和組織，而是說產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者最應(yīng)該關(guān)注的是如何通過成功培養(yǎng)最優(yōu)團隊，以及如何與公司最有影響力的角色溝通來建立高效的文化、順暢的流程和優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，從而把合作價值傳遞給客戶。通過這種按公司發(fā)展階段劃分的方式，產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者可以采用相應(yīng)的建議來確保客戶得到最相關(guān)和適宜的引導(dǎo)。

就如何在發(fā)展的不同階段領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品團隊這一問題，當(dāng)前和曾經(jīng)的領(lǐng)導(dǎo)者提供了大量寶貴的見解和建議，每一個階段可能都涉及不同的方法、技能，甚至在某些場景下還需要不同類型的人。對于那些和團隊共同走過所有這些階段的領(lǐng)導(dǎo)者而言，從個人角度需要一些演進。把組織從一個階段推進到下一個階段需要借助整合這些不同策略的能力，同時也要采取適合當(dāng)前階段的領(lǐng)導(dǎo)技能。

需要強調(diào)的是，一位產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者伴隨著公司從創(chuàng)業(yè)直到成熟是非常罕見的。更多情況下，產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者會專注于自己的專業(yè)領(lǐng)域，接觸新的或不同的項目和公司。本書希望為產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者提供一個模板，便于他們應(yīng)對當(dāng)前的處境。

在成長的困境中領(lǐng)導(dǎo)

在創(chuàng)業(yè)公司，產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者同時也可能是公司的創(chuàng)立者或早期雇員之一。創(chuàng)業(yè)公司并不具備一個嚴格意義上的產(chǎn)品團隊，因而產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)力的風(fēng)格通常是雜亂的。此時，產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者需要對當(dāng)前現(xiàn)狀保持明確的認知，還需要承擔(dān)清晰描繪未來藍圖的責(zé)任。Drift 公司的產(chǎn)品總監(jiān)、CEO 及聯(lián)合創(chuàng)始人戴維 ? 康塞爾（David Cancel）在談及其公司的創(chuàng)業(yè)現(xiàn)狀和通往未來愿景的旅程時是這樣說的：“我們討論過公司的最終狀態(tài)該是什么樣的，哪些團隊需要獨立運作并決定自己直接面對客戶的工作內(nèi)容。不過在目前這個階段，我們還沒有抵達那個目標，但我們正在朝那個方向前進。”康塞爾是幾個創(chuàng)業(yè)公司的中堅力量，據(jù)他自己的評估，產(chǎn)品周期的初期階段讓他覺得最舒服：“當(dāng)你再次回到項目初期或者說沒有客戶的階段，你需要做一些小調(diào)整。如果你習(xí)慣于基于客戶的產(chǎn)品設(shè)計和系統(tǒng)，那該如何應(yīng)對沒有客戶的情況呢？”

以上是本書希望解答的幾個問題。不管產(chǎn)品和公司有多成熟，這種理想狀態(tài)和現(xiàn)狀之間的差距永遠存在。識別你所處的階段是成功的一半，另一半則在于如何無縫地跨越這些虛擬的邊界而又不影響對客戶的價值交付。

每個階段都會有障礙和挫敗，這很正常。對于成功的產(chǎn)品來說，從來就沒有什么一勞永逸的方案，我們建議接受各種各樣的挑戰(zhàn)。就如耐力運動員所說：“擁抱那些糟糕的東西。”這并不意味著忽視那些不好的東西或者把問題隱藏起來，而是鼓勵你理解為了獲得成功愿意付出多大努力。為了獲得有價值、有意義的回報，你愿意挑戰(zhàn)什么樣的困難？你是否愿意進行那些不可避免的艱難對話？一切富有價值的旅程一定也充滿挑戰(zhàn)，因此，產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者向自己及團隊提出這樣的問題至關(guān)重要。

像康塞爾這樣的領(lǐng)導(dǎo)者正是愿意提出這些困難問題并擁抱它們的典范。他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格特別適合創(chuàng)業(yè)公司的不確定性，他本人也認同這一點。接受自己真正適合的位置能為你指明方向。向那些曾經(jīng)克服過類似困難繼而成功的人學(xué)習(xí)也會使你受益。本書包含了很多來之不易的建議，它們出自那些追尋自己的道路、樂于分享自己的故事和建議的領(lǐng)導(dǎo)者。比如康塞爾就描述了早期產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)力的細微之處，及其與后期的區(qū)別：“對于早期的業(yè)務(wù)，作為領(lǐng)導(dǎo)者，我們需要做一些假設(shè)。我們需要自己扮演客戶來獲得一個自舉系統(tǒng)；接著，當(dāng)條件允許時，我們會找到測試用戶；然后，日常用戶就代表了客戶。”這樣的轉(zhuǎn)換要求產(chǎn)品經(jīng)理具備一種演進式的領(lǐng)導(dǎo)力。康塞爾相信，產(chǎn)品經(jīng)理會從客戶代表（以及他們尚未雇用的團隊）轉(zhuǎn)換為愿景守護者，權(quán)力最終歸還團隊：“如今我們擁有了真實的客戶并致力于獲得更多的客戶，當(dāng)逐步到達預(yù)設(shè)的關(guān)鍵量級后，我們就可以停下來，放手，讓團隊自己管理自己。”本書充滿了類似的產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者的見解。我們希望你通讀每個部分來理解這些階段到底是怎樣的，以及轉(zhuǎn)換是如何發(fā)生的。

學(xué)會創(chuàng)建和培養(yǎng)團隊

每個產(chǎn)品團隊就像它所支撐的業(yè)務(wù)一樣，在產(chǎn)品的每個階段需要面對不同的挑戰(zhàn)。每一個新階段都需要根據(jù)當(dāng)前工作的需求來找尋、雇用并培養(yǎng)適合的團隊。相對較新的公司也許沒有成熟公司所擁有的資源，但其優(yōu)勢在于敏捷性和速度。合理利用環(huán)境優(yōu)勢來建立適合的團隊，對產(chǎn)品能否成功有著極其重要的影響。選擇出那些能和環(huán)境因素順利融合的合適人選正是產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)所在。

舉例來說，相對于角色劃分精確的成熟團隊，創(chuàng)業(yè)公司更需要通才。“對于初創(chuàng)團隊，你必須雇用那些適應(yīng)性很強并能快速調(diào)整的人。”ProductPlan 的吉姆 ? 謝米克這樣說，“首先，他們需要應(yīng)對一個充滿不確定性的環(huán)境。其次，你需要雇用那些能變通的人，那些可以勝任自己的角色并承擔(dān)起額外責(zé)任的人。”謝米克經(jīng)常提到團隊成員之間互相尊重是很重要的，其他幾位產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者也重申了這一點。面對初創(chuàng)團隊如此多的壓力，尊重和共情可以幫助營造一個良好的氛圍，從而使團隊獲得更多的生產(chǎn)力和支持。在培養(yǎng)團隊時，尊重團隊成員的需求和挑戰(zhàn)，對產(chǎn)品成功開發(fā)起著重要的推動作用。

當(dāng)公司發(fā)展到成長階段時，產(chǎn)品團隊在這個過渡期面對的挑戰(zhàn)也會發(fā)生變化。曾任 Sonos公司產(chǎn)品經(jīng)理、目前供職于 Upthere 公司的科林 ? 肯尼迪（Colin Kennedy）描述了這種快速增長型團隊的特征——既受限于資源又充滿期待。“我們擁有中型公司水準的資源，伴隨著公司自身的加速成長和發(fā)展，資源也拓展得越來越快。但是，每一個產(chǎn)品團隊還是只能由產(chǎn)品管理、設(shè)計和工程方面利益相關(guān)者擔(dān)任的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)角色。”如何平衡有限資源條件下的公司成長和初創(chuàng)團隊“保持精益”的心態(tài)，與其說是科學(xué)，不如說是一門藝術(shù)。像肯尼迪這樣的成功產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者們就此提供了自己的見解。領(lǐng)導(dǎo)力在于幫助他人發(fā)揮他們的最佳狀態(tài)。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者用激勵、引導(dǎo)、關(guān)注團隊的杰出技巧，使被領(lǐng)導(dǎo)者得以脫穎而出。

即便是更大、更成熟的公司也需要把團隊放在對話的中心。Intuit QuickBase 的杰伊 ? 里韋拉（Jay Rivera）說：“我每天在各個團隊中斡旋，進行所有跨職能的對話，不管是每天的站會還是每周的進度回顧，都是為了保證選擇了合適的人并確保他們在同時同地參與對話。這種對話覆蓋的角色包括市場營銷、產(chǎn)品研發(fā)、運營、銷售、產(chǎn)品管理和人力資源管理。”把正確的人匯集在一起做每日、每周或更長期決策的實踐在成功團隊中非常普遍。正如里韋拉指出的那樣，這不僅僅要求擁有合適的團隊，還需要確保團隊成員凝聚在一起，共同應(yīng)對日常挑戰(zhàn)。有效的溝通和決策是優(yōu)秀團隊的關(guān)鍵。如果團隊之間的溝通很差，那么個人再優(yōu)秀也無濟于事。

實施流程與目標驅(qū)動

流程是建設(shè)生產(chǎn)力的腳手架。流程并不能替代優(yōu)秀人才或是客戶驅(qū)動的見解，它提供的是一個使聰明人得以高效工作的框架。一個團隊所需要的流程取決于產(chǎn)品所處的階段和團隊的經(jīng)驗。對于小型、能力強的團隊而言，定義比較松散的流程足矣。而對于人員流失率很高的大型公司來說，采用非常嚴謹?shù)牧鞒叹秃苡斜匾恕τ讵毩F隊，比如產(chǎn)品設(shè)計外包或是公司的創(chuàng)新團隊，流程通常具有較高的靈活度。在這樣的團隊中，更可能雇用極有才華的人而不是強調(diào)流程。英國領(lǐng)先的產(chǎn)品設(shè)計公司 Clearleft 的創(chuàng)始人、常務(wù)董事安迪 ? 巴德（Andy Budd）說：“我們要去雇用那些聰明的人，他們有著一整套自己熟悉的工具可用。我們并不會拿一個結(jié)構(gòu)化的流程去限制他們，我們信任他們。我們會把那些有趣的問題放到他們面前，然后走開，讓他們自行選擇最佳的方式去解決。每一個項目都不同，每次我們都需要嘗試設(shè)計項目和流程。正因為每次面對的問題各異，我們幾乎不可能采用相同的流程去解決問題。”巴德的方法非常適用于能力強的小型團隊，同時也要求重視信任的文化和項目的快速迭代。對于那些很大程度上專注于單一產(chǎn)品或項目的大型團隊而言，則更需要結(jié)構(gòu)化的流程。

說到底，根本沒有什么所謂正確的流程或單一的方法來處理產(chǎn)品、團隊和市場等方方面面的問題。基于我們在不同規(guī)模公司積累的經(jīng)驗，擁有優(yōu)秀的人才、重視信任的文化以及一個引導(dǎo)性的框架可以顯著提升效果。高效的團隊通常是跨職能的、合作的且自主的。

真實的情況是，產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者最常面對的是人。隨著產(chǎn)品規(guī)模的逐步擴大，與人的溝通也會變得越來越難管理。在我們共同的理念中，成功更應(yīng)該被定義為一個創(chuàng)造和支持良好態(tài)度的環(huán)境，而不是狹義地理解為完美踐行流程中的每一步。歸根結(jié)底，無論團隊擁有的是重量級還是輕量級流程，最關(guān)鍵的是，每個人都要了解團隊的期望并以共同的話語體系來解決不可避免的問題。

當(dāng)目標清晰時，業(yè)務(wù)及其所支持的產(chǎn)品組織才更容易取得成功。有意義的工作能幫助所有人更好地參與其中。企業(yè)文化的思想領(lǐng)導(dǎo)者，如丹尼爾 ? 平克（Daniel Pink）和西蒙 ? 西內(nèi)克（Simon Sinek）為我們提供了藍圖，指出成功的公司組織和團隊該如何自適應(yīng)以目標為導(dǎo)向的工作模式。順其自然并不是一個好策略，優(yōu)秀的產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者要做的是把自己創(chuàng)建或采納的流程與組織本身追求的目標相結(jié)合。本書研究了最優(yōu)秀的產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者如何在構(gòu)建自己的團隊和流程時，著眼于全局而不僅限于個人計劃的推進。Rocket Insignts 的創(chuàng)始人喬希 ? 波特（Josh Porter）提出，需要構(gòu)建一個環(huán)境來維持強有力的客戶關(guān)注。“我們公司或者我在招聘時，客戶關(guān)注是一個關(guān)鍵的標準。而一些應(yīng)聘者缺乏自我意識。我們要找的不是那些關(guān)注如何運用自身才華為自己留名的人，而是那些致力于與客戶合作共同創(chuàng)造出優(yōu)秀產(chǎn)品的人。”目前，這樣的客戶關(guān)注通常并不是公司的標準，但它其實應(yīng)該成為公司的標準。讓團隊關(guān)注客戶及客戶需求，構(gòu)建相應(yīng)的流程，是領(lǐng)導(dǎo)者的重要職責(zé)之一。

將適用于產(chǎn)品和業(yè)務(wù)階段的流程與聚焦的目標相結(jié)合，是幫助團隊獲取成功的利器，而只取其一是不夠的。高效能團隊中的個人需要知道自己為何工作如此努力，以及可以協(xié)調(diào)什么資源來優(yōu)化自己的輸入。如果你的團隊沒有一個明確的愿景，那團隊成員就不知道如何去創(chuàng)造非凡的成就；如果團隊了解流程，那他們就知道該如何優(yōu)化結(jié)果。

理解如何評估工作的成敗

成功是主觀的，如何度量成功則相對客觀。設(shè)立一系列清晰的指標來定義公司是否實現(xiàn)了目標，是產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者的核心職責(zé)。一些領(lǐng)導(dǎo)者會把業(yè)務(wù)目標重新轉(zhuǎn)化為可度量的指標，比如客戶獲取率、凈推薦值和用戶價值等。而另一些領(lǐng)導(dǎo)者，尤其是那些處理復(fù)雜或成熟產(chǎn)品的產(chǎn)品經(jīng)理，他們的指標可能非常細。最終所有的指標都應(yīng)該關(guān)聯(lián)到產(chǎn)品如何傳遞它的價值主張，正如 Drift 公司的戴維 ? 康塞爾所說：“我們所有的指標都應(yīng)該與客戶緊密契合，不管是使用率還是活躍度。定性相關(guān)的指標其實更為重要，也就是那些我們從客戶那里聽到的、他們實際在訴說的東西。我們必須每天和客戶對話。”

不應(yīng)該完全依靠定量指標來衡量成敗，這個觀點在我們的訪談中被多次提及。True Ventures的設(shè)計合伙人杰夫 ? 韋恩（Jeff Veen）又一次重申了這個原則：“我認為，在后敏捷 / 精益的世界中，我們過于量化了。我只是覺得我們正在越做越好，而不是回到了定性上。”戴維 ? 康塞爾是定性反饋引導(dǎo)產(chǎn)品決策的支持者，他提到：“任何形式的定性反饋——書面的、口頭的或者視覺上的，我們都需要去理解。我們是否越來越接近解決客戶的痛點？如果是的，我們有辦法把這件事做得規(guī)模化嗎？更進一步說，我們發(fā)現(xiàn)新的客戶痛點了嗎？接下來，當(dāng)我們研究新的痛點時，我們看到自認為正常的使用方式了嗎？這些判斷有可能一開始就錯了，因為使用場景也許已經(jīng)改變。如果我們錯了，究竟什么是正確的使用方式呢？我們需要持續(xù)地從用戶角度來審視這些東西，比如客戶群體的角度、特征功能的角度、計劃的角度、購買者的角度等。所有團隊的成果都需要以客戶目標來衡量。”

在定性與定量之間獲取平衡是解鎖真實客戶需求的關(guān)鍵。這一點如何強調(diào)都不為過。定性與定量的重要性不分伯仲，同時擁抱兩者才是正解。那些更偏向于定量指標驅(qū)動的團隊，可能很難轉(zhuǎn)向以定性研究驅(qū)動的方法。在我們的團隊內(nèi)部和本書的訪談中都提到過：獲得客戶反饋意味著巨大的工作量或是耗費大量的時間。解決之道是，我們可以重構(gòu)這項工作：定性研究是為未來節(jié)約成本和創(chuàng)造價值的一項投資。創(chuàng)造這樣的實踐并打磨相關(guān)的技能會降低未來失敗的可能性。盡早完成這樣的工作具有巨大價值，過往的經(jīng)驗表明，早期的艱苦努力能確保開發(fā)出一個更好的產(chǎn)品。順利交付產(chǎn)品然后準確衡量產(chǎn)品的影響力，這是個人和團隊都需要花時間和精力來做的正確的事。

我們將從“什么造就了一個優(yōu)秀的產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者”開始，也將探索他們是如何構(gòu)建、帶領(lǐng)并指導(dǎo)自己的團隊來獲得最佳結(jié)果的。每個團隊都擁有著各自的細微差別和獨有特征。本書第一部分旨在識別出那些成功團隊中的普遍模式。我們不會討論具體的產(chǎn)品，因為每個團隊的產(chǎn)品都不盡相同，但我們會討論成果。