4．好產品都是將顧客的需求放在第一位

好的產品并沒有量化的標準，但是唯一可以肯定的是，消費者是否需求強烈，是檢驗產品好壞的重要標準。早在1954年，管理大師德魯克就在其著作《管理的實踐》中曾說過：

企業認為自己的產品是什么，并不是最重要的。特別是它對于企業的未來、成敗也不是那么的重要。顧客認為他買的是什么以及他心中的“價值”是什么，這才是最關鍵的。這也將決定一家企業會是什么樣的企業，生產的產品是什么以及企業會不會成功。

在賣方市場的年代，亨利·福特創立了福特汽車，那時他覺得產量最重要，不求個性化，所以所有的汽車都是黑色的。但隨著消費的主動權漸漸轉移到消費者手中，消費者的需求開始呈現出多樣化，人們更加需要五顏六色的汽車。

這時，有人便建議亨利·福特把汽車涂成別的顏色，說汽車可以賣白的、黃的、紅的，對此，亨利·福特嗤之以鼻，說沒有人會需要黑色以外的轎車。結果后來被通用捷足先登，蠶食了市場，亨利·福特對此后悔不已，反省后開始生產各種顏色、各種類型的汽車，以滿足消費者的不同需求。

與福特汽車恰巧相反的是日本的伊藤洋華堂。伊藤洋華堂于1920年創立，是日本主要的零售企業，在日本全國各地經營百貨公司，在中國多個城市包括成都、北京等也有零售業務。

在伊藤洋華堂剛剛入駐成都時，為了能夠了解成都消費者的需求，三枝富博和下屬做了一系列的市場調查，而在他們看來這還遠遠不夠。于是他們便親自登門，到普通的市民家中，了解每一家的冰箱與柜子，都放了些什么產品，甚至還曾動手翻撿過垃圾桶，就為了解消費者的日常生活中，都需要什么樣的產品。

當店鋪正式營業后，了解顧客需求的方式就變得更為直接了，伊藤洋華堂的員工會直接問顧客有什么不滿之處，并且將這些不滿之處都收集起來，然后注意改進，從停車到商品，再到服務，只要是顧客有所需求，伊藤洋華堂都會做出調整。

在這樣的努力下，許多消費者都喜歡到伊藤洋華堂消費，因為伊藤洋華堂“懂”他們。企業運作的零售業是如此，實體店的經營也該如此。不管是產品銷售，還是服務提供，都應該將顧客的需求放在第一位。要做到這一點，可以從以下四點入手。

用心去研究顧客的需求

史玉柱在研發《征途》游戲時，是一個完全沒有游戲開發經驗的菜鳥，除了玩游戲，他什么也不懂。為了了解到用戶的需求點，他用了一個最笨的方法，那就是找潛在的游戲玩家聊天，在聊天的過程當中，將玩家的心思研究透。

史玉柱與不下2000個玩家聊過天，每天至少花費兩個小時在聊天上，就算一天平均聊10個小時，也需要400多天才能夠完成這項浩大的工作。事實證明，史玉柱的力氣沒有白費，在與這2000多個玩家聊天的過程當中，他清晰地掌握了玩家在玩游戲時所產生的種種小情緒，并將這些都投入到了《征途》游戲中，使之成為游戲最吸引人之處，讓玩家的種種情緒有了合適的載體，以及釋放的渠道。

花費大把的精力對顧客進行研究，是史玉柱從“三大戰役”的失敗中總結出來的經驗教訓。從那以后，史玉柱就養成了這樣一個習慣，誰消費他的產品，他就要把那個人研究透，若是有一天研究不透，都會令他感到痛苦。

用戶的需求，不會擺在我們眼前等我們去發現，需要我們用心地去研究顧客的心理，通過與顧客溝通、觀察等形式，感悟顧客的真實需求，從而提煉出商品的賣點。

了解顧客的顯性需求和隱性需求

顧客的需求可以分為兩種：一種為顯性需求，另一種為隱性需求。

顯性需求就是顧客的基本需求，這種需求有針對性，顧客可以明確地感覺到，并且準確地表達出來。例如：顧客感到口渴時，我們為顧客提供了飲料，就是滿足了顧客的顯性需求，只是這種滿足并不能為經營者帶來太多的附加值，但是如果顧客的顯性需求不能得到滿足，顧客會因此而產生抱怨。

那顧客的隱性需求是什么呢？還是顧客口渴的例子，我們不但為顧客提供了飲品，還伴著飲品免費提供了一些小點心給顧客，本來顧客只想解決口渴的問題，即便得不到小點心也不會抱怨，但意外得到了，這就超出了原本的期望值，潛在需求得到了滿足，這會讓顧客感到很興奮。

可以說，顧客的顯性需求是顯而易見的，而隱性需求則需要經營者通過關注顧客，從顧客細微的動作中發掘。具體來說需要做到以下五方面：

第一，我們要學會觀察顧客，從顧客在消費的過程中遇到的麻煩、不便入手，從而思考怎樣為顧客提供解決的方案，使自己提供的產品和服務更加快捷、方便。

第二，我們要融入顧客當中，傾聽顧客的抱怨和需求，了解他們渴望解決的問題是什么。

第三，將自己視作消費者，站在消費者的立場上，模擬消費者的生活習慣，從中找到顧客的潛在需求。

第四，邀請顧客參與到產品和服務的設計當中，在顧客參與的過程中，捕捉他們對產品與服務的訴求。

第五，根據調研的過程，盡快做出一個產品或服務的模型，然后進行小范圍的試用，并及時解決和完善發現的問題。

不要用“專家思維”考慮用戶需求

與網店不同的是，實體店的經營者要直接面對顧客，需要跟顧客進行面對面的交流，才能夠促成交易成功，因此，7-Eleven的創始人兼CEO玲木敏文先生認為在揣摩顧客心理，捕捉消費者的需求時，要做更多換位思考，多站在顧客的角度思考問題，而不僅僅只是站在自己的立場上，想當然地對顧客的需求進行判斷。

在日本整體經濟環境都不太景氣的時候，7-Eleven負責產品研發的人員，提出了推出低價飯團的建議。因為產品研發員認為，在不景氣的經濟環境下，消費者更傾向于低價飯團。而經營者玲木敏文卻不這樣認為，他認為不管經濟環境如何不景氣，消費者購買產品的動機都不會只停留在“價格更便宜”上，消費者更在乎的是產品的新價值。換句話說，消費者需要的是能夠給他們帶來美好體驗的產品。

所以，在2001年，7-Eleven推出了“黃金鮭魚飯團”和“鮭魚籽飯團”，分別售價160日元和170日元。這個定價在當時的社會環境下，著實不低，要知道麥當勞一個漢堡只賣65日元，吉野家的牛肉飯280元一碗，而7-Eleven一個飯團就要賣到160日元。但出人意料的是，這些“高端飯團”銷量反而很好。

7-Eleven負責產品研發的人員就是典型的以過去成功的經驗為基礎，自以為是地在“為顧客著想”，但事實上并沒有從更深層次去挖掘消費者的需求。作為店鋪的經營者，不能輕易被時代的大趨勢打亂步伐，也不要形成沒有必要的“專家思維”，只需要單純地站在顧客的角度去思考問題就好。

顧客的需求，需要被創造

在馬斯洛的需求層次理論中，消費者存在5種需求：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實現需求。現在大部分實體店還停留在滿足顧客需求的階段，即顧客需要什么，我們就提供什么，而事實上，顧客的需求卻不是單一的，有時候我們還需要在顧客自身還沒有意識的時候，創造出需求，讓顧客意識到自身的需求。

TRIBE是一家有機餐廳，顧名思義，這家餐廳絕大多數的食材都是有機的、健康的，并經過有機認證的。并且，在烹調方式上，講究少鹽、少油，用烘烤代替油炸。

為了讓顧客更加了解有機食物的好處，經營者在菜單上也下了一番功夫。菜單上每道菜下面都有一行縮寫的字母和圖標，“++”代表富含維生素，“V”代表素食，“VV”代表純素，“F”代表富含纖維素，“GF”代表不含麩質……

顧客不但能夠了解到自己在一餐中可以攝取到多少營養，還能夠了解到不少關于營養方面的知識，尤其是那些有過敏史，或者是素食主義者的顧客，都能從中找到適合自己的美食。

雖然TRIBE的人均消費要一百多元，但是依舊不乏追隨者。起初，人們只認為吃飯是剛需，只要吃飽吃好就可以，但是隨著社會環境的變更，食品安全問題日漸被大眾所重視，所以TRIBE的經營者意識到，人們對飲食的需求，不應該僅限于吃飽吃好上，綠色健康也是非常重要的，所以將餐廳定位為“有機餐廳”，并通過菜單、宣傳等手段，向顧客傳達出“要吃得健康”這個概念，這一概念也正好與消費者當下的心境相符合，不但解決了顧客“好吃”的需求，還為顧客創造出更高層次的需求，即生活品位和飲食習慣方面的體驗。

在實體店經營的過程當中，無論是哪個行業，想要生產出好的產品，或是好的服務，都應該將顧客的需求放在第一位，尊重顧客的選擇，滿足顧客不同層次的需求。