戰(zhàn)略性直覺(jué)與洞察的力量

事件1　1974年，在三星電子內(nèi)部，因?yàn)榘雽?dǎo)體引發(fā)了爭(zhēng)論。爭(zhēng)論產(chǎn)生的原因是因?yàn)槔畋?img alt="" class="pic-s" src="https://epubservercos.yuewen.com/9B2B4A/22064497409068906/epubprivate/OEBPS/Images/Chapter_7.png?sign=1753936385-E9Ni6M6HD7d0X65M38AYUOF6zETu5hMq-0-b58b621a320d4e89308e2bd6d1e39b6e">董事長(zhǎng)的三兒子李健熙提議“收購(gòu)韓國(guó)半導(dǎo)體”。三星電子的董事們則認(rèn)為這很荒唐，“就我們這水平，怎么收購(gòu)半導(dǎo)體……”

那時(shí)候，三星電子成立剛剛五年。當(dāng)時(shí)的三星電子甚至都不能制造一臺(tái)完整的電視機(jī)，只停留在從日本買(mǎi)來(lái)零部件組裝生產(chǎn)的水平，知道半導(dǎo)體是什么的人更是少之又少。三星電管、三星電機(jī)等電子相關(guān)的三星關(guān)聯(lián)公司都舉步維艱，董事們的這種反應(yīng)也是理所當(dāng)然的。

李秉也似乎對(duì)這個(gè)建議不怎么感興趣，所以推遲了對(duì)這個(gè)建議的決定。最終，李秉在公司層面上決定不收購(gòu)韓國(guó)半導(dǎo)體。但是，李健熙并沒(méi)有就此后退。他對(duì)李秉說(shuō)：“如果公司不去做，那么我就用自己的錢(qián)去收購(gòu)韓國(guó)半導(dǎo)體。”李秉并沒(méi)有去阻止他。從20世紀(jì)80年代后半期開(kāi)始，李健熙用個(gè)人資產(chǎn)收購(gòu)并起步的三星半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)成了三星集團(tuán)的搖錢(qián)樹(shù)。而通過(guò)半導(dǎo)體賺的錢(qián)也成為三星電子以及三星集團(tuán)成長(zhǎng)為世界級(jí)強(qiáng)者的堅(jiān)實(shí)的墊腳石。

事件2　1987年，全球半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)陷入苦惱，原因是針對(duì)半導(dǎo)體設(shè)計(jì)應(yīng)該采用何種方式出現(xiàn)了兩種對(duì)立意見(jiàn)。半導(dǎo)體的技術(shù)能力體現(xiàn)在集成度方面，也就是說(shuō)，半導(dǎo)體的技術(shù)體現(xiàn)在足夠多的數(shù)據(jù)能夠放在多小的空間里。而爭(zhēng)論的焦點(diǎn)就是制造存儲(chǔ)數(shù)據(jù)的空間的方式。一種方式是通過(guò)挖掘植入數(shù)據(jù)的“掘溝方式”，另一種方式是將纖薄的片層層堆砌的“堆砌方式”。如果沒(méi)有選對(duì)正確的方案，那么生產(chǎn)能力就會(huì)降低，而公司也就會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中落后，因此，方案的決定十分重要，任何一家半導(dǎo)體公司都不敢輕易做出抉擇。在這個(gè)抉擇的岔路口，三星電子選擇了“堆砌方式”，而其理論十分簡(jiǎn)單，就是“堆砌比挖掘后植入更為容易”。有一些企業(yè)選擇了“掘溝方式”。不久之后，選擇了“堆砌方式”的三星電子就開(kāi)始展現(xiàn)了壓倒其他公司的競(jìng)爭(zhēng)力。自此，三星電子開(kāi)始了在動(dòng)態(tài)隨機(jī)存取存儲(chǔ)器（DRAM）市場(chǎng)的一馬當(dāng)先。

事件3　1993年的某一天，三星集團(tuán)的高層們聚集在太平路大樓的一間會(huì)議室里。李健熙坐在會(huì)場(chǎng)里，表情逐漸變得凝重，似乎是在爭(zhēng)執(zhí)中變得很疲憊。當(dāng)時(shí)，針對(duì)量與質(zhì)的問(wèn)題，李健熙正在和經(jīng)理們進(jìn)行激烈的討論。李健熙主張“拋棄數(shù)量，以質(zhì)取勝”。但是，秘書(shū)室的職員們卻對(duì)此持有反對(duì)意見(jiàn)。在那個(gè)時(shí)候，只要把產(chǎn)品放在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上，產(chǎn)品就一定能夠賣(mài)得出去。在當(dāng)時(shí)需求超過(guò)供給的情況下，李健熙主張拋棄量產(chǎn)以及拋棄通過(guò)維修產(chǎn)生故障的產(chǎn)品盈利的方法，這對(duì)秘書(shū)室的職員們來(lái)說(shuō)是難以理解的。

最終，李健熙下了最后的通牒：“如果說(shuō)之前我們都是按照量是七分重，質(zhì)是三分重，那么，以后我們就要讓質(zhì)占十分重，量占零分重。”當(dāng)時(shí)的秘書(shū)室長(zhǎng)李秀斌（音譯）反駁道：“我認(rèn)為做到那一步是難以接受的。”李健熙把茶匙一扔，結(jié)束了會(huì)議。第二天，李秀斌的職位被人取代，成為李健熙個(gè)人標(biāo)志的“質(zhì)量管理”由此開(kāi)始。

從那個(gè)時(shí)候起，三星電子只要出現(xiàn)質(zhì)量不合格產(chǎn)品就會(huì)停止生產(chǎn)流水線的運(yùn)作。這被叫作“流水線停止制”。只有找到產(chǎn)品不合格的原因，流水線才能重新啟動(dòng)。這個(gè)事件成為三星向著“高品質(zhì)的三星電子”進(jìn)發(fā)的起點(diǎn)。從此，三星電子的產(chǎn)品也擁有了不輸于日本公司的高品質(zhì)保障。品質(zhì)的力量也成為之后三星掌握世界電視機(jī)、家電，甚至是手機(jī)市場(chǎng)的基礎(chǔ)。

上面的事件都是李健熙在管理三星電子的過(guò)程中做出的重要決定。這些決定每一個(gè)都關(guān)乎公司的生死存亡。關(guān)于進(jìn)軍半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的決定無(wú)須多言，而對(duì)于半導(dǎo)體生產(chǎn)流水線的投資哪怕有一次失誤的決策，那么數(shù)以兆計(jì)（韓元）的資金就會(huì)一次性地打水漂。有的冒險(xiǎn)性決定所投入的資金，甚至能使公司永遠(yuǎn)地從競(jìng)爭(zhēng)隊(duì)伍里淘汰出局。

李健熙做出了自己的決斷，而這些決定大部分也正中靶心。三星實(shí)現(xiàn)了逐步的發(fā)展。相反，在三星不斷成長(zhǎng)的時(shí)候，日本的專業(yè)管理人員卻顯得猶豫不決。他們選擇維持現(xiàn)有的體系，或者是不需要投入大量資金也可以平穩(wěn)運(yùn)轉(zhuǎn)的方式。“冒險(xiǎn)會(huì)縮短專業(yè)管理人員的任期”——這似乎已經(jīng)成為他們?nèi)磕J(rèn)的理論。而這也使得日本輿論“為什么我們沒(méi)有像李健熙那樣能夠預(yù)見(jiàn)未來(lái)的管理者”的嘆息變得理所當(dāng)然。

李健熙是如何做出這樣的決斷的呢？引導(dǎo)李健熙做出這些決定的原動(dòng)力又是什么呢？尋找這些疑問(wèn)的答案也是本書(shū)的主題，本書(shū)旨在追尋李健熙想法的軌跡。

第一個(gè)關(guān)鍵詞就是“直覺(jué)”。我們來(lái)聽(tīng)一下李健熙對(duì)1974年收購(gòu)韓國(guó)半導(dǎo)體的說(shuō)明：“1973年石油危機(jī)之后，我就確信韓國(guó)應(yīng)該進(jìn)軍附加價(jià)值高的高科技產(chǎn)業(yè)。聽(tīng)到韓國(guó)半導(dǎo)體這家企業(yè)面臨破產(chǎn)的消息時(shí)，我被‘半導(dǎo)體’這個(gè)名字深深吸引住了。”

在這里，“被‘半導(dǎo)體’這個(gè)名字深深吸引住了”的表現(xiàn)方式十分重要。由于石油危機(jī)的沖擊，他迫切地感受到進(jìn)軍高科技產(chǎn)業(yè)的必要性，而就在這時(shí)候，“半導(dǎo)體”這個(gè)詞匯吸引了他的注意力。就像字面上的意思一樣，這是一種“感覺(jué)”。

當(dāng)時(shí)，對(duì)他來(lái)說(shuō)，在進(jìn)入半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)后怎樣進(jìn)行研究開(kāi)發(fā)，又應(yīng)該怎樣在全球市場(chǎng)上與強(qiáng)者們競(jìng)爭(zhēng)，他是沒(méi)有任何對(duì)策的。沒(méi)有計(jì)劃——這就意味著比起管理學(xué)方面的分析，有一種更重要的力量在支配著他的想法。

李健熙把時(shí)代的課題與自己的直覺(jué)完美結(jié)合。對(duì)他的直覺(jué)雖然無(wú)法具體說(shuō)明，但是他意識(shí)到如果不選擇半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)，那么三星就會(huì)成為未來(lái)的失敗者，因此他選擇了避開(kāi)成為失敗者的冒險(xiǎn)。同時(shí)，他也深刻意識(shí)到，能使處境艱辛的三星電子徹底翻身的核心產(chǎn)業(yè)就是半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)。在具備了核心競(jìng)爭(zhēng)力之后，其他產(chǎn)業(yè)的水平也會(huì)隨之提高，這是他的“逆向思維管理”理念。

能夠說(shuō)明李健熙的這種決定的詞匯就是“直覺(jué)”。當(dāng)“感覺(jué)”這個(gè)詞匯用在成功的企業(yè)家身上的時(shí)候，就應(yīng)該稱為“直覺(jué)”。李健熙也曾說(shuō)過(guò)：“我從我的父親那兒了解到管理不是理論，而是實(shí)際，我還從他那兒學(xué)會(huì)了‘感覺(jué)’。”這也充分說(shuō)明了直覺(jué)對(duì)他的重要性。

李健熙認(rèn)為韓國(guó)企業(yè)在半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)可以取得成功，而在他說(shuō)明的自己做出這種判斷的理由中，我們也可以知道是直覺(jué)在引導(dǎo)著他。他還說(shuō)道：“我認(rèn)為半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)是正好與我們民族的才能與特質(zhì)相符合的領(lǐng)域。”

韓國(guó)屬于使用筷子的文化圈，因此手藝很好。又因?yàn)轫n國(guó)人在家里都會(huì)脫了鞋生活，因此非常干凈。他把這兩點(diǎn)作為半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)具有成功可能性的根據(jù)。這兩條理由看似有一定說(shuō)服力，但又讓人感覺(jué)不完全確定。這是因?yàn)椋臎Q定是跟隨了直覺(jué)。

在那之后，李健熙的重要決定大部分也是通過(guò)這種方式進(jìn)行的。對(duì)于李健熙做出的決定，是不可能用數(shù)字去證實(shí)其成功的可能性的，因?yàn)樗龀龅臎Q定都是突破常規(guī)的連續(xù)性決定和冒險(xiǎn)。

當(dāng)然，大部分這樣的決定在初期都會(huì)遭遇反對(duì)意見(jiàn)。在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)期，李健熙宣布要進(jìn)行大規(guī)模的投資。有人說(shuō)李健熙的行為太過(guò)瘋狂，分析家們也紛紛指責(zé)這種以李健熙為中心的三星式?jīng)Q定方式是不透明的。有很多外國(guó)證券分析師甚至指責(zé)說(shuō)，三星的最大危險(xiǎn)要素之一就是“以李健熙為中心的不透明的經(jīng)營(yíng)管理方式”。直到21世紀(jì)前十年的初期，他們都希望得到一些數(shù)字來(lái)證明自己的言論。

但是，大部分改變世界的戰(zhàn)略性判斷都是通過(guò)這種順序?qū)崿F(xiàn)的，這也是管理學(xué)家們的共識(shí)。在進(jìn)行了大規(guī)模的研究及探討之后被某些因素牽引，或者根據(jù)某種似乎突然萌發(fā)的感覺(jué)做出戰(zhàn)略性的決定，緊接著用行動(dòng)去實(shí)踐這種判斷，隨著時(shí)間的流逝，成果會(huì)證明當(dāng)初的判斷。這種方式與進(jìn)行周密的市場(chǎng)調(diào)查、通過(guò)數(shù)字去判斷成功的可能性后再去實(shí)踐的一般性思維是完全不同的。

前方無(wú)法看清楚的情況是不能用數(shù)字去證明的，這種沒(méi)有出現(xiàn)在任何管理學(xué)教科書(shū)中的近乎冒險(xiǎn)的決定，就是“李健熙的直覺(jué)”。

哥倫比亞大學(xué)教授威廉·達(dá)根（William Duggan）在其著作《偉大戰(zhàn)略家的條件》一書(shū)中指出：“與在各種各樣的經(jīng)驗(yàn)中得來(lái)的單純的戰(zhàn)術(shù)性直覺(jué)不同，戰(zhàn)略性直覺(jué)是以經(jīng)驗(yàn)、冷靜的判斷、對(duì)于歷史的學(xué)習(xí)以及執(zhí)行力為基礎(chǔ)的。”李健熙的感覺(jué)就完全屬于戰(zhàn)略性直覺(jué)的范疇。

李健熙也曾親口提到過(guò)直覺(jué)的重要性。在他看來(lái)，管理者是“能夠看到看不到的東西的人”。這是李健熙經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的真諦，而戰(zhàn)略性直覺(jué)的力量使其成為可能。以此為基礎(chǔ)，李健熙高喊著“預(yù)測(cè)十年后的未來(lái)并為之做準(zhǔn)備”并打造了今天的三星。

史蒂夫·喬布斯是具有代表性的十分重視無(wú)法用數(shù)字表述的決定的管理者。史蒂夫·喬布斯在1983年展示了第一臺(tái)蘋(píng)果電腦后，受到一名記者這樣的提問(wèn)：“蘋(píng)果電腦的需求調(diào)查結(jié)果是怎樣的呢？”喬布斯回答道：“亞歷山大·格拉漢姆·貝爾在發(fā)明電話的時(shí)候是先調(diào)查了需求情況而發(fā)明的嗎？”