思科公司在并購后還有一個更重要的工作要做，那就是消化人才。錢伯斯認為，并購主要是為了人才。他說：“我們衡量一次并購是否成功的標準是：首先是收購公司員工的續(xù)留率，其次是新產(chǎn)品的開發(fā)，最后才是投資的回報率。”為了在并購后消化增加的人員，錢伯斯選擇了只吃“窩邊草”的策略。公司不收購硅谷以外的公司，這樣可省卻員工及家屬舉家遷移的麻煩。

對于想要收購的“獵物”，錢伯斯會親自檢查它的股票分布：股票是在幾個投資者手中，還是在上層經(jīng)理掌握之中？他們怎樣對待員2127他以此來判斷該公司企業(yè)文化是否與Cisco兼容。這種考察一般為6～12個月。有一次公司想收購一家眾人都看好的公司，產(chǎn)品對路，價錢也合適，但購并后必須解雇員工。最終錢伯斯還是放棄了。還有一次思科公司的收購竟因三個人員的安置問題而擱淺。“購并成功的關(guān)鍵在于選擇，就像結(jié)婚一樣，如果只約會一次就結(jié)婚，婚姻就不太可能美滿。如果你知道擇偶條件，并花很多時間研究和追求，成功率就會提高。”

4．挖墻角，收兵馬，借腦生財

孫子曰“善用兵者，役不再籍，糧不三載；取用于國，在糧于敵，故軍食可足也。”同樣，現(xiàn)代商戰(zhàn)中借用對手的人才發(fā)展自己，挖墻解，借腦生財是商家習慣用的手段。

幾十年美國汽車業(yè)的歷史，可以看做是一部人才得失的歷史。實踐證明，選用了優(yōu)秀的人才，企業(yè)就能夠獲得騰飛。相反，沒有使用杰出人才則汽車業(yè)就會陷入低迷。艾柯卡當然了解這段歷史，因而他更懂得選用人才的重要性。

1978年11月，克萊斯勒舉行盛大的新聞發(fā)布會，新聞界、汽車業(yè)名人匯集，萬眾矚目。艾柯卡是會議的中心，宣布就任克萊斯勒新總裁。

艾柯卡的就職演說雄心勃勃，意氣風發(fā)，在新聞界、汽車制造業(yè)引起了巨大反響。亨利二世面對電視上神氣活現(xiàn)的艾柯卡，不得不端著酒吞下這顆又酸又澀的青果。亨利二世曾試圖用150萬美元買到艾柯卡遠離汽車業(yè)的許諾，也曾用不近情理的做法羞辱過艾柯卡的自尊心，但艾柯卡軟硬不吃，發(fā)誓要讓福特二世尷尬萬分。

艾柯卡的靈魂和生命都屬于汽車制造業(yè)，無論什么都無法讓他離開。發(fā)覺與福特二世無法共處之后，他便開始謀劃成立一家自己的汽車公司，規(guī)模、經(jīng)營都要達到與福特汽車抗衡的地位。

經(jīng)過一番秘密的調(diào)查、權(quán)衡和協(xié)商，艾柯卡最終選擇了克萊斯勒公司。像一個整裝待發(fā)的騎士，克萊斯勒是他借以馳騁的戰(zhàn)馬。

就整個經(jīng)營規(guī)模看，克萊斯勒要比福特公司小得多，而且正陷入經(jīng)營危機中，公司第三季度的虧損已高達1．6億美元。

30年代前后，克萊斯勒公司曾一度超過福特公司，占據(jù)世界第二大汽車公司的位置17年之久。60年代之后，公司經(jīng)營每況愈下，一次又一次錯誤估計市場需求。進入70年代，世界普遍看好小型汽車時，克萊斯勒卻在盲目生產(chǎn)大型汽車，致使公司一步步走向困境，市場占有份額縮小，庫存積壓，公司內(nèi)部人心渙散，管理一片？昆亂。

對于福特公司來說，艾柯卡是一場災難，他熟知福特汽車的大部分技術(shù)資料和管理制度，也熟知福特公司高層管理人員中的精英分子以及他們的各種擅長。他要充分利用這一優(yōu)勢。

為了避免可能會產(chǎn)生的法律麻煩，如專利技術(shù)、公司機密之類，艾柯卡事先與福特二世的兄弟威廉達成了諒解，允許他有限使用部分資料。威廉對艾柯卡的遭遇深表同情，把這視作對他的一種補償。

解除了法律上的后顧之憂，艾柯卡傾其全力拉攏原來的得力部下。他首先挖來主管財務的格林維德，任命他為公司的財務總裁，由他組建一個新的財務班底和財務管理系統(tǒng)。然后又將開發(fā)“野馬”車的干將司帕黎科委以重任。帕黎科是兩年前進入克萊斯勒公司的，那時迫于福特的壓力，艾柯卡不得不放棄這個技術(shù)開發(fā)的人才，沒有料到事情會有后來這樣的結(jié)局，反倒成了天作之合。

接著進入克萊斯勒公司的還有廖克斯、布茨、波哥莫索、韓司等人，他們曾在福特公司分別主管產(chǎn)品銷售、原材料采購、生產(chǎn)監(jiān)督等重要部門。

有了這樣一些相互信任又各有所長的管理人才，艾柯卡的管理便開始得心應手起來。

而與此同時，在福特汽車公司，也出現(xiàn)了企業(yè)優(yōu)秀人才受到重用的一幕。1979年，美國福特汽車公司董事長福特二世宣布辭職，同時，將經(jīng)營子77年的福特公司的經(jīng)營權(quán)轉(zhuǎn)讓給福特家族外的專家卡德威爾。全世界都為這一消息感到震驚和惋惜。

我們看到，福特家族的幾沉幾浮無不與“人才”有關(guān)，創(chuàng)始人亨利·福特一世在幾次經(jīng)營汽車公司失敗后，聘請了著名的管理專家?guī)炱澏魉钩鋈谓?jīng)理。短短的幾年，庫茲恩斯不斷采取改革措施，使福特公司一躍成為世界汽車行業(yè)第一霸主。在成功和榮譽面前，福特一世逐漸自高自大，聽不進不同意見，許多人才紛紛離去，甚至連庫茲恩斯也離開了。福特公司隨即一落千丈，被老對手美國通用汽車公司打得落花流水。

1945年，福特二世接過爺爺?shù)陌唷Ｃ鎸χ@個爛攤子，他不惜重金，先后聘請了一大批管理奇才，如原通用汽車公司的副總經(jīng)理布里奇，后來擔任過美國國防部長的麥克納馬拉等。這些人才對福特公司進行了一系列重大改革，推出各種新型轎車，使福特公司重新登上霸主地位。但是，福特二世在榮譽面前，重蹈了他祖父的覆轍，他逐漸獨斷專行、忌賢妒能，布里奇、麥克納馬拉等陸續(xù)離去，三位總經(jīng)理也先后被他解雇。從此，福特公司節(jié)節(jié)敗退，最后只能撒手將“大好河山”讓給別人。有人才能夠得江山，沒有人才則會失江山，福特公司就是這一名言的鐵證。

5．薪酬是爭奪人才的手段

《孫子兵法》始計篇提出“賞罰熟明？”在商戰(zhàn)中，你提供給員工的薪酬必須要高于對手，反之，你的人才就有可能流失。

薪酬是吸引、保留和激勵員工的重要手段，是公司經(jīng)營成功的影響要素。愛立信的薪酬結(jié)構(gòu)包括薪資和福利兩部分，薪資有固定和不固定兩塊內(nèi)容，福利則包含保險、休假等內(nèi)容。影響薪酬水平的因素有三個：職位、員工和環(huán)境，即職位的責任和難易程度、員工的表現(xiàn)和能力以及市場影響。薪酬政策的目的是提供在本地具有競爭力（而不是領先）的報酬，激勵和發(fā)展員工更好地工作并獲得滿足。

愛立信對年度優(yōu)秀員工或工作滿5年以上的員工，制訂了獎勵計劃。直接主管負責提名，經(jīng)層層審批后確認。獎勵標準包括：團隊合作、態(tài)度積極、客戶至上、創(chuàng)新以及持續(xù)的出色表現(xiàn)。

愛立信中國公司的薪酬制度有許多特色之處：

1．來愛立信之前的工齡也算數(shù)。

愛立信中國公司的員工薪金與其職務高低成正比，年齡、工齡、學歷等因素也有一定的影響，但不起主要作用。對于同一職務，如果有不同學歷的人擔任，他們之間薪金的差別可能僅僅在幾百元之間。另外，與一些公司的做法不同的是，愛立信在計算員工的工齡時，把他在來愛立信之前的工作經(jīng)歷也算在內(nèi)。

2．部分員工有股份。

愛立信中國公司員工的薪金一般由四部分組成：基本工資、獎金、補貼和福利。獎金分為兩類：一般人員獎金和銷售人員獎金。有一些關(guān)鍵職員還會得到一定的期股權(quán)，期股權(quán)的受益者一般為“對公司起關(guān)鍵性作用的人”，而不是以職務高低論行賞。

3．給員工發(fā)體育補助。

愛立信在北京的員工每年還會得到5000元的體育補助，其他地方根據(jù)地區(qū)差異也有3000元等不同水平的補助。據(jù)愛立信中國公司HR總監(jiān)牛艷娜介紹，發(fā)放這一補助的原因可能是“員工工作的時間比較多、工作壓力比較大”，盡管員工的平均年齡只有33歲，愛立信還是鼓勵他們?nèi)ュ憻挕⑷ミ\動，這是一個長遠發(fā)展的策略，而不像一些新興公司竭澤而漁的做法。

4．工資圍著市場轉(zhuǎn)，獎金與業(yè)務目標“接軌”

在愛立信，公司業(yè)績與員工工資沒有特別的關(guān)系，但與員工的獎金有很大關(guān)系。愛立信員工的獎金與公司的業(yè)績成一定比例，但并非成正比例。獎金一般可達到員工工資的60％，對于成績顯著的員工，還有其他補償辦法。

員工在愛立信得到提薪的機會一般有幾個：職務提升，考核優(yōu)秀或有突出貢獻者。被評為公司最佳員工者和有突出貢獻的員工都有相應的獎金作為激勵，突出貢獻獎、最佳員工獎、突出改進獎的獎金額度一般不超過其年薪的20％。

愛立信每年要特別明確地進行績效評估，員工隊伍的工作分幾個檔級。一般員工按照公司的目標應達到良好，可能有5％到10％的員工工作不太好，通過調(diào)整還是可以接受的；還有2％到5％的員工確實達不到目標。對這兩組人員可能采用激勵程序，經(jīng)理會告訴這些員工：你的工作表現(xiàn)不好，要馬上改進。對于做得非常好或者有突出貢獻的員工，如果還有潛能的話，可能會提升他們?nèi)胃叩穆殑铡Υ蟛糠肿龅貌诲e的人，公司會維持他們在原崗位上繼續(xù)工作。

愛立信對每個職務的薪金都設立一個最低標準，即下限。當然，規(guī)定下限并非為了限制上限，而是保證該職務在市場上的競爭力。據(jù)介紹，一般職務上下限的差異為80％左右，比較特殊的職務可能會達到100％，而比較容易招聘的職務可能只有40％的差異。

5．愛立信沒有降薪。

據(jù)介紹，迄今為止愛立信中國公司尚未有員工降薪的情況發(fā)生。她說，如果要采取降薪的做法，就應該辭退。迄今為止，愛立信北京公司僅辭退過20多個員工，這在4000多人里算比較低的比例了。

能力要素的管理是一個獨立的系統(tǒng)，但與績效管理休戚相關(guān)，能力管理有助于員工實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；績效管理則有助于員工改進和提高績效，從而有助于公司經(jīng)營業(yè)績的提升。

愛立信高層管理人員阮魁森認為，員工通常會提出這樣幾個問題：我的職位及其工作內(nèi)容是什么？這個職位應得到怎樣的報酬？我該怎么做？我如何能改進工作？阮魁森讓人力資源部門和管理者一起來回答這些問題。

人力資源部門通過職位分析形成規(guī)范的職位說明書，明確任職員工的責任，并據(jù)此確定員工的工作目標或任務；通過職位評估判斷職位的相對價值，建立公司薪酬福利結(jié)構(gòu)及政策，使員工產(chǎn)生較清晰的期望。管理者的根本任務是有效完成部門績效，因而對下屬績效進行評價與管理就成了其當然且重大的責任。

愛立信的績效評價系統(tǒng)建立在兩個假設基礎上：一是大多數(shù)員工為報酬而努力工作，除非可獲得更高的報償他們才會關(guān)心績效評價；二是績效評價過程是對管理者和下屬同時評估的過程，因為雙方對下屬發(fā)展均負有責任。

績效評價有兩部份內(nèi)容：結(jié)果和成績（目標，應負責任、關(guān)鍵結(jié)果領域），績效要素（態(tài)度表現(xiàn)，能力）。目標結(jié)果一般以量化指標進行衡量，應負責任的成績一般以責任標準來考核。績效要素包括：主動性、解決問題、客戶導向、團隊合作和溝通，對管理者而言還包括領導、授權(quán)和其他要素，最終的績效評價結(jié)果是兩部分內(nèi)容評估結(jié)果加權(quán)后的總和，兩者分別占60％和40％。對員工進行公正的績效評價，有利于公司人員相對穩(wěn)定，但要真正留住人才，卻非朝夕之功。

愛立信的考核無虛言，每個工作都有硬性考核指標。愛立信的目標考核即所謂的硬性考核，每個工作都有硬性指標以供考核。例如，在大部分公司，市場推廣工作的成功與否，很難用具體的定量指標來考核，在愛立信卻是可以的，一般使用市場分析數(shù)據(jù)來考查。比如，你花了100萬元的廣告費，達到了什么樣的目標：做了多少個廣告、覆蓋的用戶數(shù)量是多少等等，都有確切的數(shù)字可以證明你的成績，廣告影響力的調(diào)查通常通過一些第三方公司來做。

為了使人才流失降到最低，愛立信設計了“轉(zhuǎn)換成本”策略。即員工試圖離開公司時，會因“轉(zhuǎn)換成本”高而放棄。這就需要在制訂薪酬政策時充分考慮短期、中期、長期報酬的關(guān)系，并為特殊人才設計特殊的“薪酬方案”。

6．提升所有員工的競爭力

《孫子兵法》在始計篇里把敵我雙方的七種情況作了比較，其中之一是“士卒熟練？”，也就是說士兵是否訓練有素，事關(guān)戰(zhàn)爭勝負，而現(xiàn)代商家，都把提升員工的競爭力作為保障商戰(zhàn)勝利的一個重要手段。