《孫子兵法》高度重視人才的重要性。“故經之以五事，校之以計而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法……”把“將”為作“五事”之一，同時把“智、信、仁、勇、嚴”作為對將帥的要求，而且還在“七情”里提出“兵眾熟強？士卒熟練？”孫子的這一軍事思想對現代商戰頗有指導意義：現代商戰首先是人才的爭壓戰。特別是在高度住處化的今天，可以說人才是商戰致勝的關鍵。

1．用人只用聰明人

何謂人才？人才是“智”，人才是聰明人，孫子把“智”列為選擇將帥的五大標準（智、信、仁、勇、嚴）之首，可見人才的關鍵是要擁有智謀才能，這就告訴人們，企業用人就得用能人。

對于“聰明”這個詞，比爾·蓋茨的理解是能迅速地有創見地理解并深入研究復雜的問題。而所謂“聰明人”，具體地說就是：反應敏捷，善于接受新事物；他能迅速地進入一個新領域，對之做出頭頭是道的解釋；提出的問題往往一針見血，正中要害；能及時掌握所學知識，并且博聞強記；能把原來認為互不相干的領域聯系在一起并使問題得到解決；富有創新精神和合作精神。

這種人才高明之處，就在于既擁有雄厚的科學技術和專門業務的知識存量，又了解和把握經營管理規則，并能運用這些知識存量和規則在市場激烈競爭中操作自如、得心應手。微軟公司以比爾·蓋茨為代表，聚集了一大批這樣的“聰明人”，在技術開發上一路領先于對手，在經營上運作高超，使微軟成為全球發展最快的公司之一。而對“聰明人”的尋求，微軟又靠著一套嚴格的招聘制度，以保證人才質量，從而在商戰中克敵制勝。

在公司成立初期，微軟公司采用親自面試應聘人員的方法。當時，比爾·蓋茨、保羅·艾倫以及其他的高級技術人員對每一位候選人進行面試。現在，微軟用同樣的辦法招聘程序經理、軟件開發員、測試工程師、產品經理、客戶支持工程師和用戶培訓人員。微軟公司每年為招聘人才大約定訪50所美國大學。招聘人員既去名牌大學，同時也留心地方院校（特別是為了招收客戶支持工程師和測試員）以及國外學校。1991年，微軟公司人事部人員為了雇傭2千名職員，走訪了137所大學，查閱了12萬份履歷，面試了7千4百人。年輕人進入微軟公司工作之前，在校園內就要經過反復考核。他們要花費一天的時間，接受至少四位來自不同部門職員的面試。而且在下一輪面試開始之前，前面一位主試人會把應試者的詳細情況和建議通過電子通訊傳給下一位主試人。有希望的候選人還要回微軟公司總部進行復試。微軟公司通過這些手段，收了許多全國技術、市場和管理方面最優秀的年輕人才，為微軟贏來了聲譽，在各大學里樹立了良好的形象。一位曾在IBM公司和康派克公司享受較高薪水的22歲年輕新員工說：“微軟的名字帶有濃厚的神秘感，這使你的履歷看起來非同一般。”

微軟公司總部的面試工作全部由產品組職能部門的人們承擔，開發員承擔招收開發員的面試工作，測試員承擔招收測試員的全部面試工作，以此類推。面試交談的目的在于抽象地判定一個人的智力水平，而不僅僅看候選人知道多少編碼或測試的知識或者有沒有市場營銷的特殊專長（在判定新雇員四種重要的素質，即雄心、智商、技術知識和商業判斷能力中，智商被列在最重要的位置）。微軟面試中有不少有名的問題，比如，求職者會被問及美國有多少個加油站。求職者無需說出準確數字，但只要想到美國有二億五千萬人口，每四人有一輛汽車，每500輛車有一個加油站，他就會推知大約有125，000個加油站，估計美國加油站的數目，被面試者的答案通常不重要，而看重的是他們分析問題的方法。更為具體地講，總部層次的招聘是通過“讓各部門專家自行定義其技術專長并負責人員招聘”的方法來進行。例如程序部門中經驗豐富的程序經理用以下兩個方面來定義合格的程序經理人選：一方面，他們要完全熱衷于制造軟件產品，一般應具有設計方面強烈的興趣以及計算機編程的專業知識或熟悉計算機編程；另一方面，他們能專心致志地自始至終關注產品制造的全過程，他們總是善于從所有想到的方面來考慮存在的問題，并且幫助別人從他們沒想到的角度來考慮問題。又如對于開發員的招聘，經驗豐富的開發員尋找那些熟練的C語言程序員，同時還要求候選人不僅具備一般邏輯能力，并且在巨大的壓力之下仍然能夠保持良好的工作狀態。

在對每一位被面試者作出嚴格要求的同時，微軟還要求每一位面試者準備一份候選人的書面評估報告。由于許多人（包括高級經理們）會閱讀這些報告，所以面試者常常感到來自同事間很強的壓力，他們必須對每一個候選人做一次徹底的面試，并寫出一份詳細優質的書面報告。這樣，能通過最后篩選的人員相對就比較少。例如在大學招收開發員時，微軟通常僅僅選其中的10％～15％去復試，而最后僅雇用復試人員的10％～15％，即從總體上講，僅雇用參加面試人員的2％～3％，正是這樣一套嚴格的篩選程序，使得微軟集中了比世界任何地方都要多的高級計算機人才，他們以其才智、技能和商業頭腦聞名，是公司長足發展的原動力。比爾·蓋茨在清華大學演講時曾說過：雖然自己并不是每一天都痛快，但他不愿與別人交換這個工作。他覺得能夠與一群充滿智慧的人去工作、去交流，是一件十分幸福的事情。微軟（中國）公司市場部一名員工對記者說，他曾在另外兩家外企工作過，進入微軟后，每天都和一群非常有才氣的人工作在一起，感覺自己提高很快。他認為，這個年輕的公司是最讓他心動和傾心的公司，對年輕人充滿誘惑力。

2．學會尊重每一位員工

一個軍隊將領要確保奪取勝利，離不開部屬的支持，所以孫子建議管理下屬用“仁”，愛撫士卒。一個企業管理者要保持團體的凝聚力，就得學會尊重每一位員工。

世界最大的電力電子廠商——臺灣臺達集團成立于1971年4月，是由鄭崇華先生（現任董事長）創辦的。30年前，鄭崇華帶著15個人，創業的目的是要甩開日本人自己做零組件，初期以生產中周變壓器等電子零件為主資本額為新臺幣十萬元。經過28年的打拼，硬是從險惡環境中脫穎而出，今天臺達公司不僅“戰勝”了日本廠商，而且還打敗了歐美廠商，成為世界頭號電源供應器制造廠商、世界上最大的零組件廠商、世界上最大的計算機業周邊產品供應商。集團產品橫跨電子零部件、電源、電池、顯示器、工控產品、薄膜感測器等高科技領域，在全世界有17個工廠，臺灣有員工3，700人，而全球員工數達20，000人。2000年底市值達到35．3557億美元。最讓人嘆為觀止的是臺達在28年中的連續增長竟達30％～40％。鄭崇華在用人方面的一個重要認識是老板不要把所有的公司的所有事物都攬在自己一個人身上，要學會和敢于將事情交給手下去干。他說“大公司里的老板不會知道很多東西，就像GE的掌門人韋爾奇也不知道很多東西和產品。所以一家企業組織結構比較合理一點，就根據產品特性，分成幾個公司，形成一個集團。這個集團董事長主要在財務方面、整個大策略方面掌握一下，但對產品開發方面不必知道那么多。如果中央集權的話，每樣東西他都要管。像GE掌門人韋爾奇這樣強勢的人很難找，他與眾不同，連他的個性都非常強，與一般人的脾氣都不一樣。要找到這種人很難，萬一找錯了，整個公司都會完。”

為此，鄭崇華多次表示過，他不超過70歲就要退休，屆時他會將公司分成好幾家，比如，把幾個做電源的事業單位集中起來，形成了一書個專做電源的公司。

鄭崇華認為，日本人對老板往往是盲目服從，因此日本的老板很好做。“但中國人卻很聰明，中國人常常是三個和尚沒水喝。我經常講這個道理，包括我自己也常常反省自己，別人犯錯誤都不是故意的，所以在反對別人之前，自己稍微反省一下。我們很少鬧分裂。這是因為我們誠誠懇懇待人，大家都能合得來，而且大家對公司和個人的感情都非常好。”

“但是，我沒有感到華人有什么不好管理，我覺得都還好。對人的尊重和信任是很重要的。我做了這么久沒有開過一張支票，沒有蓋過一個章。我讓一個小姐管錢、一個小姐管賬。而我的有些朋友把這些看得牢牢的，生怕人家把錢拐跑了。比如你讓人家出任會計部之前，你要先了解人家，知道人家是可靠的，你用人家時，就要信任他。我有一個朋友問我，他為什么老是碰到壞人，我說老兄啊，我是你的會計，我也要拐跑你的錢，因為你不信任人家，把人家當作小偷看，人家心理便會不平衡。”

“28年來，臺達沒有出現過內部分裂。雖然臺達也設立了一些相關的制度，但臺達有一種氣氛，如果公司來了有問題的人，我們公司會自動把他排擠掉，如愛拿回扣的人來了后，其他的人就會給他施加壓力，現在每個部門的工作都是由每個領域里的總經理負責，我充分授權給他們，我對他們說，你們一定要知道如何用人，一旦用了別人就要充分信任他，如果人家為你獲利了，你就一定要給人家好處。這樣大家都會遵守游戲規則的。”

除了充分授權、信任他們，什么樣的管理會激發他們的創造熱情呢？鄭崇華說：“經常培訓他們、讓他們與客戶直接來往，只有經常與客戶打交道，才知道客戶的需求，讓他們直接做決定，不用向我匯報，因為是他答應別人的事，就等于是他的事情，他比我還會著急。對業績好的經理，我們會分給一些股票。對經理人的考評是以利潤為主，以單位投資報酬率為主。零組件的投資很低，但麻煩就是人太多，因為老產品利潤太少，有些沒有辦法再做了，可是我們還在做。”

鄭崇華在用人上非常愿意用那些會與別人良好溝通、善待員工、比較聰明的人。“我不喜歡比較笨的人，我喜歡解決問題能力不錯，不管是與上級、下級、旁邊的人都能相處得很好的人，因為我們是一支團隊。但這也不絕對，用人是一種藝術，不能死板。有時候我們也逼著技術很好的人與別人溝通，對他們進行培養。”

“我們盡量找年輕的人去做事，而老一輩去做規劃，不能不讓年輕人做事，你要讓他們自由發揮，不能我叫你做什么，你就做什么，給他一個環境，鼓勵他去創造。但是你要在后面看著，萬一事態嚴重了，你及時提醒他們。”

“讓年輕人做事就要容忍他們身上的毛病，犯了錯誤他們會自動改正，如果不是故意犯錯的話，我們不會故意懲罰他，因為他自己心里已經很難過了，你就不要再刺激他。”

“你跟年輕人講老一代人的經驗，年輕人有時不會相信，他們有時就像小孩子喜歡玩火，你怎么講，他還想玩，只有被燙著后他才不會再去玩。因此我對待我的經理時，盡量把過去經驗去告訴他，可是過去的經驗也未必對他絕對有用，因為環境完全改變了，你只給他一個參考而已，不是一定要照我的話去做。如果有些經理人對手下人控制得太嚴，我們會把他換到其他的位置上。因為這樣會對那個單位的成長有影響。我寧肯讓他發揮，有些小錯，他自己會調整的。”

“我常和同仁講，每個人都有他的優點和缺點，你要學人家的優點，不要學人家的缺點，也不要批評人家的缺點，如有些小廠家拿他們的電源給我們看，有的人認為不值一看，我說，我不是讓你去看人家的缺點，我是叫你去發現人家的優點，如果你能發現人家的優點，我才會鼓勵你。”

3．為人才而收購對手

孫子曰：“將熟有能？”在現代商戰中，人才的爭奪日趨白熱化，為了在競爭中立于不敗之地，思科甚至為了人才而收購對手。

1984年成立的思科（Cisco）系統公司是一家標準硅谷模式的高科技公司，對IT產業有所了解的人都會知道，思科公司是全球最大的網絡解決方案供應商之一。

現任思科主席兼CEO約翰·錢伯斯1991年被聘為Cisco全球運作高級副總裁，當時公司員工僅300人，年收入7000萬美元。但2000年思科在世界50多個國家擁有29000多名員工，2000財政年度總收入達到174億美元。

思科能取得這樣的輝煌成就，其中原因很多，但其與眾不同的購并人才策略起了最大的作用。作為一家新興高科技公司，思科并沒有像其他傳統企業一樣耗費巨資建立自己的研發隊伍，而是把整個硅谷當作自己的實驗室，收購面向未來的新技術和開發人員，以填補自己未來產品框架里的空白。一般來說，思科差不多能夠在3年內平衡收購成本，因此那些在未來6-12個月有非常好的科技產品的小型創業公司是思科理想的收購目標。美林全球證券研究部門認為：思科通過收購獲得外部研發資源，縮短了關鍵產品從研發到投放市場的時間，并在最大程度上降低了與研發失敗相關的費用。

思科公司通過大規模的收購實現快速的發展。例如，思科在一年時間內收購的公司曾多達65個，因此，思科稱自己為一個NewWorld。收購可以實現公司的快速增長，但是失敗的收購也會讓公司慢慢衰敗，甚至消亡。錢伯斯曾經做過王安電腦公司的總裁，由于王安公司的失敗導致公司大量裁人，經他之手裁掉的人多達千人，這是他在職業生涯中最不愿意看到的，也最不能忘懷的經歷，促使他在以后的職業生涯中非常注重避免企業的不良經營導致的裁員。

錢伯斯可以稱得上是一個收購專家，在收購過程中除了考察該企業的技術因素，還有一點是看能否消化吸收這個公司，其中最重要的一點是這個公司的文化與思科有多大差異。所以每次收購，錢伯斯都要帶領一個“文化考察團”——由人力資源部成員參與的收購班子。經過許多次收購，思科的文化也漸漸發生融合，形成了今天兼收并蓄的文化特色，但是始終堅持一個核心的價值觀是以客戶為中心。思科曾經因為某個客戶需要一種技術而去收購了掌握那種技術的一家公司。買公司不希奇，買完之后讓這個公司變成思科的一分子，并能保留買過來的公司的技術和人才，這才是快速成功的一個條件。

思科設有一個專門機構，對收購公司進行大量的定量分析。他們的兼并小組帶著一些目標進行特別廣泛的評估。除了工程師檢查技術，財務人員核對賬簿外，更重要的是，思科公司的小組還檢查人才情況和管理質量，如果思科公司購買的話。因為思科收購一個公司既看它的技術，而創造技術的是人才，因此它需要較早地關注這些“軟”問題。