大勝在德　惟德動天，無遠弗屆的驅動力

1987年以2.1萬元注冊的華為公司，從一個任正非眼中“個體戶”般的小微企業起步，一路披荊斬棘，奇跡般地快速發展了30多年，最終從中國乃至世界眾多通信信息企業中脫穎而出，在商場上取得了令世界矚目的巨大成就，成長為年銷售收入近9000億元的世界級企業。華為在商業競爭中能夠取得如此巨大的勝利，它依靠的是什么？這個問題從不同的視角觀察，可能會得出不同的結論，本節我們依然從意志的角度進一步分析。

華為經過涅槃重生，取得了商業領域的“大勝”，成長為年銷售收入近9000億元的世界級知名企業，根本上依靠的是什么？

1996年前后在華為工作過的人都應該記得，在市場部集體大辭職期間，任正非用“燒不死的鳥是鳳凰”的觀念倡導干部們能上能下，一方面希望每位市場部干部辭去他們當時的職務，另一方面又鼓勵他們競爭自己中意的崗位，并坦然接受公司的挑選。

我1996年10月入職華為時就聽說公司正在進行市場部集體大辭職，不久之后，市場部就產生了幾位“燒不死的鳥”。經過這次集體大辭職的歷練，華為市場部猶如浴火重生，變成一支聽指揮、能打仗、打勝仗的市場勁旅，華為市場部成了任正非口中的“鳳凰”。

在華為的發展歷程中，幾乎每一次重大進步之前，都會經歷一次浴火重生。1990年，作為一個純粹的通信產品代理商，華為遭到上游廠家釜底抽薪式的斷供代理產品，在走投無路的情況下，華為開始自主研發產品，險中求生，變成了通信設備研制商；1992年，華為斥巨資研制萬門程控交換機，經歷了核心技術難以突破、市場遲遲得不到供貨、員工半年沒有領到工資的危局之后，在破產邊緣徘徊之際終于研制成功，華為成長為中國通信運營商市場上的一支勁旅；1997年，華為被競爭對手惡意誣告欠員工、欠客戶、欠國家（稅）等各種款項，導致華為半年沒有訂單，竭盡全力澄清中傷之后，華為高歌猛進，很快突破了年銷售收入過百億的大關，變成了營收達百億級的大企業；2001年，華為遭遇IT寒冬和港灣事件，差點難以為繼，甚至考慮變賣整個公司，然而絕地反擊之后，華為開始不斷突破，并逐步迎來了在全球市場節節勝利的大好形勢；2018年，正當華為要領航全球通信信息行業之際，美國施壓，加上之后的孟晚舟事件，華為遭遇了有史以來最大的風險，但時至今日，華為依然經營穩健、現金流健康。

在經受了一系列如煉獄般的考驗之后，任正非和華為集體的經營意志不但沒有被擊垮，反而一次次浴火重生、越挫越勇，把華為打造成了世界級的知名企業。華為的行為和成功很好地詮釋了“燒不死的鳥是鳳凰”這一觀念，也證明了任正非和華為都無愧于“燒不死的鳥”這個稱號。

無獨有偶，日本京瓷在其發展歷程中，先后經歷了5次大蕭條，但其沒有被危機打倒，反而節節勝利，取得了巨大成就。2016年9月4日，在沈陽報告會上，稻盛和夫在做題為“蕭條中飛躍的大智慧”的演講時提及，在57年的發展中，京瓷沒有出現過一次年度虧損，實現了企業順利成長、發展的目標，但是回顧這半個多世紀的發展過程，京瓷曾遭遇多次嚴重的經濟蕭條，包括20世紀70年代的石油危機，20世紀80年代的日元升值危機，20世紀90年代的經濟泡沫破裂危機，21世紀初的IT泡沫破裂危機，以及2008年的華爾街金融海嘯等。每次面臨經濟蕭條時，稻盛總是憂心忡忡，夜不能寐，但為了克服蕭條，他不懈努力，每一次渡過難關后，京瓷的規模都會成倍擴張。在一次次的浴火重生后，稻盛和夫及其經營集體的經營意志經受住了考驗，越戰越勇，取得了越來越大的商業勝利。

《世說新語》中說：“小富靠勤，中富靠智，大富靠德，小勝靠智，大勝靠德。”前面一節中分析過，中國企業把“義”與“利”兩種欲求組成的兩股力量擰成麻花，可以堅定企業的經營意志，驅動企業健康長久地“活下去”。傳統文化中“德”與“義”大抵相同。使華為、京瓷等公司的經營意志堅定到足以驅動企業取得“大勝”的，按照“大富靠德”“大勝靠德”的觀點，根本上要依靠“德”，即“義”與“利”之中的“義”。

從需求的最初始等級開始，在趨向更高等級的過程中，人“逐利”漸消、“取義”日長，意志得以逐步增強。

近幾年在服務企業的時候，我經常聽到企業領導者抱怨員工的主動性、進取性、創新性令人擔憂。不僅發展乏力的企業如此，就連那些業績還在增長、員工收入水漲船高的企業，也存在這種現象。企業領導者雖然嘗試過各種辦法來增強大家的意志，但因為奏效的思路或方法比較匱乏，多數時候只能搖頭嘆息。

正如《大學》所說：“物有本末，事有終始。知所先后，則近道矣。”要做成一件事情，就需要把握其根本，遵循其次第。意志的增強應該也不例外。

馬斯洛把人的需求劃分為生理、安全、歸屬與愛、尊重、自我實現五個等級，人基本上是按照這五個等級，由低向高不斷追求的。

《管子·牧民》中說：“倉廩實而知禮節，衣食足而知榮辱。”對于大多數人來說，在馬斯洛劃分的五個等級中，人處于最初始的生理等級時，對“倉廩實”“衣食足”的“逐利”欲求可能會更強烈一些；人處于最高的自我實現等級時，對“知禮節”“知榮辱”的“取義”欲求可能會更自覺一些。“逐利”行為依賴外在事物，“取義”行為取決于內在價值。選擇“取義”，人的意志不容易被瞬息萬變的外在事物所影響，因而更容易堅強。簡而言之，在從生理等級向自我實現等級發展的過程中，人對“逐利”的欲求漸消，對“取義”的欲求日長，且意志逐步得以增強。這真的是一種主要的變化趨向嗎？

《韓非子·六反》中表達的觀點有所不同：“君人者雖足民，不能足使為天子，而桀未必為天子為足也，則雖足民，何可以為治也？”有的人，就是讓他做天子他也不會滿足，對“取義”不會有所欲求。韓非子說的只能算是極端情況，不具代表性。

但無論處在馬斯洛說的哪個需求等級，人的意志中都包含了“逐利”與“取義”兩種欲求，只是在不同需求等級中，二者的比重有所差別罷了。初始等級“逐利”欲求的比重較大，“取義”欲求的比重較小；最高等級“逐利”欲求的比重較小，“取義”欲求的比重較大。

《中庸·行遠章》中說：“君子之道，辟如行遠必自邇，辟如登高必自卑。”從需求的最初始等級開始，在趨向更高等級的過程中，人的“逐利”欲求漸消、“取義”欲求日長，意志也逐步得以增強。由此不難推論，在企業中，收入越微薄的基層員工，對“逐利”的欲求越強烈，要增強他們的意志，需要多些物質激勵，使他們感受到高層領導在踐行“義”，而不是以“揠苗助長”的方式向他們高談闊論“義”。只有當員工收入豐厚之后，才愿多些“取義”欲求，要增強他們的意志，可以多些精神激勵。

“逐利”欲求漸消、“取義”欲求日長，使我的意志逐步增強，這種變化在華為人中具有較大的普遍性。

我入職華為時只有一個愿望：盡快掙到足夠多的錢，讓自己和家人擺脫生存上的不安全感。記得當時我還跟關系較好的同事暢想過，幾年內要是能夠掙到50萬元就好了，那樣的話，就應該不會有太大的生存問題了。

減輕生存壓力。到了1998年，在華為工作了不到兩年，我在南昌中山路洗馬池這個繁華地段，全款購買了當時新開發的商品房。安居才能樂業，買了這套房之后，我感到生存壓力減輕了一大半。同時我也慶幸自己加入了華為，才有了這么理想的收入，這也堅定了我在華為長期奮斗下去的意志。

建立安全感。奮斗意志的堅定，使我對夫妻兩地分居的抱怨不再那么強烈，晚上做夢時大多會夢到工作，績效也跟開了掛一樣節節增長。1999年，因為業績突出，我被任命為華為新業務產品營銷部片區經理，管理區域覆蓋華北五省，個人收入也因此得到進一步增長。此時，我為華為奮斗的意志進一步堅定，職業安全感也一步步建立。

找到歸屬與愛。2001年，我被任命為華為新業務產品營銷部總監助理，成為總監級干部，為此我感到相當自豪。記得那個時候，無論在工作還是生活中，我好像言必談華為，偏執地維護華為的品牌形象。華為認可我，我也愛華為，把華為當作一個溫暖的大家庭。為華為良好形象做貢獻的“取義”意識，強化了我的奮斗意志。

獲得尊重。成為華為中高層干部之后，我在華為內部自然而然獲得了更多同事的尊重，自己的社會影響力也發生了變化。家鄉的一些政府機構到深圳招商引資，會聯系我，我也會設法安排他們到華為參觀。華為賦予了我職位和光環，使我獲得了較多的尊重，因此我忠于華為事業的“取義”意識更加強烈了。

自我實現。“家國天下”歷來是中國人自我實現的路徑。華為一直就重視把服務“家國天下”與發展華為事業相融合，譬如《華為基本法》第七條就明確表述，“為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力”，以此為華為人構建了一個自我實現的公共平臺。2005年，參與華為海外市場拓展之后，我對“家國天下”的感覺更加真切，“取義”意識進一步堅定，它們成為我內心的主體部分。

隨著個人財富的積累，以及更高等級需求的實現，我的“逐利”欲求漸消、“取義”欲求日長，更加自覺地遵從華為所提倡的“小勝靠智，大勝靠德”，我的奮斗意志明顯增強。這種經歷在我的同事中并不鮮見，頗具普遍性。

正所謂“倉廩實而知禮節，衣食足而知榮辱”。能夠堅定意志在華為公司持續工作13年之久，完全適應華為高強度、快節奏的工作，以及離開華為之后，堅定意志選擇創辦書院，從事這種偏公益性質的事業，這與我在華為獲得了豐厚收益之后，日益增強的“取義”意識不無關系。

要自我實現甚至是超越自我，從而長期堅定經營意志，持之以恒地實踐“德”或者說踐行“取義”，是一個必然的選擇。

也許是意識到了五個需求等級不足以完全概括人的需求，馬斯洛增補了第六個等級——超越自我。

康德也說：“世界上唯有兩樣東西能讓我們的內心受到深深的震撼，一是我們頭頂上燦爛的星空，一是我們內心崇高的道德法則。”要達到超越自我的境界，就必須遵循自然法則和市場規律，同時也要遵從道德律。

任正非和華為之所以一次次挺過了經營災難，或許正是因為任正非在積極踐行“取義”的過程中，帶領華為人逐漸增強了經營意志，從而不斷超越自我。這種“取義”的實踐不僅要對內聚合，而且要對外調適，主動為客戶和供應商等業務伙伴讓利，譬如在2009年，任正非就對此做了明確指示。

深淘灘，就是不斷地挖掘內部潛力，降低運作成本，為客戶提供更有價值的服務。客戶決不肯為你的光鮮以及高額的福利，多付出一分錢的。我們的任何渴望，除了用努力工作獲得，別指望天上掉餡餅。公司短期不理智的福利政策，就是飲鴆止渴。低作堰，就是節制自己的貪欲，自己留存的利潤低一些，多一些讓利給客戶，以及善待上游供應商。^[3]

“取義”欲求支撐著任正非帶領華為人浴火重生，積極超越自我，獲得了業務伙伴們的認可，取得了巨大的商業勝利，成為“燒不死的鳥”。

2020年8月11日，在第十二屆中國汽車藍皮書論壇上，曹德旺透露了自己當初為什么會購買一臺價值600萬元的紅旗L5。“我對汽車很熱愛，真正你說我愛什么車，我告訴你，我坐過人家借我的賓利，那個我坐不起。那你肯定說，你為什么買這么好的紅旗，好像好幾百萬買的。那車沒有開到我家里來，還是停在上海。那為什么買呢？因為一汽是我創辦企業時的第一個客戶，徐留平（一汽集團董事長）請我去捧場，我總不能空手，就買一部車回去。”或許正是曹德旺這種習慣性地踐行“取義”的行為，既鋪墊了他捐贈超過百億元的壯舉，也成就了他超越自我的升華。

《尚書·大禹謨》中說：“惟德動天，無遠弗屆。”企業領導者要達到自我實現甚至超越自我的境界，從而長期堅定經營意志，驅動企業長久、健康發展，在經營活動乃至日常生活中，持之以恒地實踐“德”或踐行“取義”，是必然選擇。