擰麻花　財散人聚，“義利”欲求雙重驅(qū)動機制

關(guān)于經(jīng)營災(zāi)難給華為帶來的壓力，在華為公司內(nèi)部不會有人比任正非承受得更大。假如華為失敗了，包括高管在內(nèi)的絕大多數(shù)員工都可以另謀出路，而任正非的選擇和機會顯然少得可憐。1992年前后，在資金鏈瀕臨斷裂的時候，任正非就有過悲情表達，華為內(nèi)部一直有這類傳言。

盈利，尤其是能夠持續(xù)不斷地盈利，保證資金合理、充裕，是企業(yè)健康長久“活下去”的先決條件，也是企業(yè)經(jīng)營意志面臨的長期考驗。

敢于勝利，堅定意志。華為通過利益相關(guān)部門“擰麻花”的方式，制定持續(xù)增長的年度銷售目標，牽引公司快速發(fā)展。

2021年3月31日，華為發(fā)布了2020年年報，銷售收入達8914億元，同比增長3.8%；利潤達646億元，同比增長3.2%。發(fā)布會上，華為輪值董事長胡厚崑總體評價2020年華為的經(jīng)營成績：“經(jīng)營穩(wěn)健，現(xiàn)金流健康。”從華為近5年的年報中可以看出，前4年華為銷售收入每年增長率不低于13%，2020年即使面對美國及其盟國釜底抽薪式的對抗，也依然增長了3.8%，讓世界為之震驚。2020年的經(jīng)營業(yè)績再一次證明，華為公司擁有強大的、持續(xù)的賺錢能力，華為是一個名副其實、出類拔萃的優(yōu)秀商業(yè)組織。

2001年，我成為華為市場部的一名中層干部，開始有資格參加市場部的年度大會。華為市場部的年度大會除了總結(jié)上一年的銷售業(yè)績，最重要的一項內(nèi)容就是匯報、溝通和簽署來年的銷售目標，包括銷售的收入目標、利潤目標、回款目標、市場占有目標、空白市場進入目標等。

銷售目標的溝通大致可以分為橫向和縱向兩種。橫向溝通主要是指各代表處和各產(chǎn)品行銷部之間的溝通。華為每個產(chǎn)品行銷部都希望自己負責(zé)的產(chǎn)品在各個代表處盡可能多銷售一些，而代表處則希望自己的壓力不要過大，于是會盡可能地降低一些產(chǎn)品的銷售目標。兩種力量相互對抗，雙方往往吵得不可開交，直到彼此都認為可以接受。縱向溝通發(fā)生在上下級之間，譬如各代表處、各產(chǎn)品行銷部與公司營銷管理委員會的溝通。其實，經(jīng)過激烈的橫向溝通之后，各代表處和各產(chǎn)品行銷部匯總的銷售目標，往往能夠達到或接近公司的期望值，因此縱向溝通就相對簡單，主要是銷售目標的微調(diào)、確認和簽署。華為各代表處和各產(chǎn)品行銷部之間，各代表處、各產(chǎn)品行銷部與公司營銷管理委員會之間，關(guān)于銷售目標的溝通，經(jīng)常被市場部的干部們戲稱為“擰麻花”，意思是通過相互博弈把銷售目標定得盡可能高且有可能實現(xiàn)。

華為年度銷售目標的溝通和簽署有一個“潛規(guī)則”，即下一年的銷售目標相較于上一年的銷售結(jié)果，增長基本不低于50%。無論各部門之間的溝通多么激烈，大家都會心知肚明地共同遵守這個底線，因為這是確保華為公司快速發(fā)展的一個關(guān)鍵因素。

從華為歷年的年報中也可以看到，華為每年的銷售收入都會比上一年有較大幅度的增長，雖然不是每年的增長率都能達到50%，但華為人相信，在力所能及的情況下，將銷售目標盡可能定高一點，可以有效牽引公司發(fā)展。這種每年增長50%左右的銷售目標，是華為經(jīng)營意志的一種體現(xiàn)，為華為健康快速發(fā)展提供了牽引力。

《帝范·卷四》中唐太宗說：“取法于上，僅得為中，取法于中，故為其下。”企業(yè)應(yīng)堅定經(jīng)營意志，敢于勝利，用“擰麻花”的方式制定兼具牽引力和可行性的銷售目標，驅(qū)動企業(yè)取得更理想的經(jīng)營業(yè)績。

善于勝利，華為以“擰麻花”的方式落實“財散人聚”“論功行賞”的利益分配方案，持續(xù)增強奮斗意志。

企業(yè)要敢于勝利，就有必要制定兼具牽引力和可行性的銷售目標，但要做到善于勝利，支撐企業(yè)完成年度銷售目標，則需要懂得如何增強經(jīng)營意志。

日本企業(yè)從其傳統(tǒng)文化中吸取養(yǎng)分，成功指導(dǎo)經(jīng)營管理實踐，有效增強企業(yè)經(jīng)營意志的做法，能夠給予我們有益的啟示。2019年1月1日，在云南麗江舉辦的“第四屆慧谷家族年會”上，日本專家后藤俊夫分享稱日本長壽企業(yè)的基因與中國的儒學(xué)息息相關(guān)，比如先義后利。儒學(xué)于東晉時期傳到日本，距今已有1600多年，已成為日本本土傳統(tǒng)文化的重要養(yǎng)料。日本現(xiàn)代企業(yè)從本土傳統(tǒng)文化中吸收優(yōu)秀成分，包括仁、義、禮、智、信等儒家觀念，這些思想觀念對堅定經(jīng)營意志十分有利，是促成日本企業(yè)長壽的重要原因之一。

中國企業(yè)也有必要從中華傳統(tǒng)文化中吸收和轉(zhuǎn)化優(yōu)秀觀念，并將其落實到經(jīng)營管理實踐中，以此堅定經(jīng)營意志，驅(qū)動企業(yè)健康長久地“活下去”。在2015年發(fā)表的《彭劍鋒專訪任正非紀要》中，任正非講了這樣一段話。

華為人的付出不是白付出，而是要讓付出者有回報，華為人創(chuàng)造了價值要回報價值創(chuàng)造者，機會要向奮斗者傾斜，我們奉行不讓“雷鋒”吃虧的理念，建立了一套基本合理的評價機制，并基于評價給予回報，盡量給員工提供好的工作、生活、保險、醫(yī)療保健條件，給員工持股分紅并提供業(yè)界有競爭力的薪酬。華為倡導(dǎo)以奮斗者為本，華為的人力資源機制和評價體系要識別奮斗者，價值分配要導(dǎo)向沖鋒，價值分配要以奮斗者為本，導(dǎo)向員工的持續(xù)奮斗，激勵奮斗者。

從以上任正非的講話中，我們不難理解華為的價值分配（或者說利益分配），這是一種踐行任正非所倡導(dǎo)的“財散人聚”觀念，并以利益共享為基礎(chǔ)、以論功行賞為牽引的機制。《華為基本法》明確表述，“普惠認同華為的模范員工，結(jié)成公司與員工的利益與命運共同體”“我們決不讓‘雷鋒’吃虧，奉獻者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓蟆钡取Ｔ缭?0世紀90年代，“財散人聚”的觀念就在華為內(nèi)部廣為傳播，且這個觀念的落實往往會超出華為人的預(yù)期，因此也使華為吸引和留存了大量人才，他們意志堅定地跟著任正非一起奮斗。“財散人聚”就源自中華傳統(tǒng)文化儒家經(jīng)典《大學(xué)》，原文是“財聚則民散，財散則民聚”。

華為公司的員工持股制度，早在我1996年進入華為之前就已經(jīng)實施。我于1996年10月入職華為，在1997年5月參與評定上一年業(yè)績、分配利益的時候，我的主管、多媒體產(chǎn)品營銷部總監(jiān)王盛跟我溝通，他比較滿意我的工作表現(xiàn)，表示會向公司建議給我發(fā)放2萬元的獎金，以及配股2萬股。我聽到這個消息時喜出望外，這次分配的是上一年的利益，而我上一年大部分時間都在接受公司培訓(xùn)，到部門工作的時間很短，要說對部門還有點貢獻的話，那也是1997年上半年那幾個月的事情了。那個時候的2萬元，接近我當(dāng)年在南昌工作時一年半的薪水。總之，第一次參與公司年終利益分配，就充分享受到了華為“財散人聚”的利益共享紅利，這與我下海到深圳、到華為賺錢的“初心”十分契合，且遠遠超出了自己的期望值，這也堅定了我留在華為奮斗的意志。我享受的這次“喜出望外”的利益分配并非個例，大多數(shù)華為人都碰到過，這是華為落實“財散人聚”利益分配觀念的必然結(jié)果。

《海底撈你學(xué)不會》是2011年由黃鐵鷹所著的一本暢銷書，書中介紹了海底撈的一份獨特而豐厚的“嫁妝”：不論什么原因，小區(qū)經(jīng)理走，海底撈給20萬元；大區(qū)經(jīng)理以上的人員走，海底撈會送一間火鍋店，差不多800萬元。海底撈的這種做法，體現(xiàn)了對干部的普惠性關(guān)愛。另外，“雙手改變命運”的價值觀也不斷引導(dǎo)海底撈完善自己的薪酬體系和晉升通道，堅持多勞多得的原則，激發(fā)干部及員工們的勤奮、熱情，引導(dǎo)他們積極創(chuàng)造價值。海底撈的普惠關(guān)愛和多勞多得，與華為的利益共享與論功行賞有著異曲同工之妙，“財聚則民散，財散則民聚”的觀念在海底撈也得到了實證，有效增強了海底撈員工的意志。

“財散人聚”“論功行賞”是中華傳統(tǒng)文化中的代表性觀念。“財散人聚”是老板利益與員工利益“擰麻花”，主要考驗老板的心胸，“擰麻花”的結(jié)果越有利于員工，員工跟著老板奮斗的意志就越強。“論功行賞”是員工利益與員工利益“擰麻花”，主要考驗老板的分配能力，“擰麻花”的結(jié)果越公平，員工跟著老板奮斗的意志也就越強。

《史記·貨殖列傳》中說：“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往。”在吸收和運用中華優(yōu)秀傳統(tǒng)文化進行利益分配等經(jīng)營管理實踐時，比大多數(shù)企業(yè)更積極、更到位、更公平的舉措，是華為、海底撈等企業(yè)增強員工奮斗意志的重要抓手。

追根溯源，理解和認同“義利兼顧”的思想觀念，把“義”“利”欲求等力量作為主要抓手，并把它們擰成堅實的麻花，從根本上支撐企業(yè)增強經(jīng)營意志。

在上一節(jié)中，我們探討過影響意志的因素，既有物質(zhì)欲望，又有道義追求。華為落實的“財散人聚”“論功行賞”分配機制，直觀上給人的感覺主要涉及物質(zhì)欲望，屬于“逐利”的范疇，但略加分析不難發(fā)現(xiàn)，其中還蘊含了利益分享或分配的合理性問題，這就涉及“取義”的內(nèi)容。在企業(yè)內(nèi)部進行利益分配，如何處理好“逐利”與“取義”兩種欲求之間的關(guān)系，如何通過“逐利”與“取義”增強集體的經(jīng)營意志，是企業(yè)經(jīng)營管理繞不開的重要問題。

在中華傳統(tǒng)文化中，經(jīng)常把追求物質(zhì)欲望稱作“逐利”，把實現(xiàn)道義追求稱作“取義”，把思辨二者在為人處世中的價值和運用稱作“義利之辯”。中國歷史上積累的“義利之辯”內(nèi)容十分豐富，早在先秦時期，“義利之辯”就是諸子百家思辨的一個重要主題。

雖然多數(shù)學(xué)派不直接談“義”，但他們大多通過闡述合理地對待“利”，來表達各自理解的“義”。相對系統(tǒng)且完整闡述“義利之辯”的首推以孔孟為代表的儒家，他們主張“先義后利”“重義輕利”。老子也早已以不同于孔孟的方式思考了“義”和“利”的關(guān)系，如《道德經(jīng)》所表述的：“水善利萬物而不爭。”指出行“義”如水，不爭而讓“利”。楊朱主張的“義”，如《列子·楊朱》所表述的：“損一毫利天下，不與也；悉天下奉一身，不取也。”人不應(yīng)該被脅迫去為天下人讓“利”，也不應(yīng)該損害天下人來為自己牟“利”。墨子主張的“義”，如《墨子·兼愛》所表述的：“仁人之所以為事者，必興天下之利，除天下之害。”人要舍去小我，全力以赴地為天下人興“利”、除害。韓非子主張的“義”，正如《韓非子·六反》所表述的：“使民以力得富，以事致貴，以過受罪，以功致賞，而不念慈惠之賜，此帝王之政也。”就是說，君主要對民眾論功行賞，對“利”進行公平賞罰。

“義利之辯”對后世影響最大的，還要數(shù)儒家。不像其他學(xué)派對“義”言不盡意，儒家不但能夠像其他學(xué)派那樣談?wù)摗袄保€能夠直接言及“義”。孔子主張的“義”，如《論語·里仁篇》所表述的：“君子喻于義，小人喻于利。”君子看重大義，百姓看重利益，君子應(yīng)為百姓謀“利”以踐行“義”。孟子主張的“義”，如《孟子·梁惠王上》所說的：“王何必曰利？亦有仁義而已矣。”認為君主不應(yīng)該總是想著自己的“利”，而應(yīng)該著眼于為百姓施行“仁義”。董仲舒主張的“義”，如《春秋繁露》所說的：“利以養(yǎng)其體，義以養(yǎng)其心。心不得義不能樂，體不得利不能安。”“正其道不謀其利。”人應(yīng)該兼顧義與利以修養(yǎng)身心，但他還主張“先義后利”。

從本質(zhì)上來看，諸子百家對于“義”的理解，底線是以楊朱為代表的不損他人之“利”，頂峰是以墨子為代表的摩頂放踵以“利”他，執(zhí)兩用中的是儒家。儒家主張人應(yīng)該獲取適宜的、合于“仁義”之道的“利”，我把儒家的這種觀念稱作“義利兼顧”。

儒家不走極端，“義利兼顧”是在對“義”“利”兩種欲求不斷地“擰麻花”，使“義”“利”達到合理平衡，中國社會歷來對此認同度較高。事實上，儒家實施“義利兼顧”時，大多會既堅持利益共享的原則，又不反對借用法家主張的論功行賞的方法。中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要想增強集體的經(jīng)營意志、讓企業(yè)健康長久地“活下去”，就有必要認真對待儒家“義利兼顧”的思想觀念。

任正非在利益共享方面做得比較徹底，通過逐年稀釋自己股份的方式讓利員工，至今任正非持有的華為股份不到1%。這種徹底的“利益共享”，目前中國企業(yè)家中還沒有人能超過任正非。2007年，任正非說：“員工不能成為守財奴，不能成為金錢的奴隸，豐厚的薪酬是為了通過優(yōu)裕、高雅的生活，激發(fā)人們更加努力去工作、有效地奮斗，不是使我們精神自閉、自鎖”。^[2]從中我們不難窺見華為與員工“利益共享”的涉及面之廣，惠及絕大多數(shù)員工，這是一般企業(yè)難以企及的。當(dāng)然，關(guān)于如何實現(xiàn)公平分配，華為有自己的基本原則，《華為基本法》有明確表述，第五條“我們決不讓‘雷鋒’吃虧，奉獻者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓蟆保谑艞l“按勞分配的依據(jù)是：能力、責(zé)任、貢獻和工作態(tài)度”。可見，華為奉行按勞分配、多勞多得，即論功行賞。

華為的“利益共享”和“論功行賞”的價值分配機制，可以追溯到兼容了法家方法的儒家“義利兼顧”思想觀念，是對“義利兼顧”思想觀念的積極實踐，發(fā)揮了儒家和法家的思想之長，規(guī)避了道家、墨家的思想之短，對華為人增強奮斗意志起到了積極作用。

“義利兼顧”的思想觀念，不但被華為用來指導(dǎo)“利”的分配，也被用在經(jīng)營管理的其他方面，譬如，用在提升干部的道德素養(yǎng)方面。2005年之后，隨著干部的收入增多，華為內(nèi)部生活腐化、職業(yè)犯罪、私德不檢點等情況時有發(fā)生。為了端正風(fēng)氣，華為開始大力倡導(dǎo)“小勝靠智，大勝在德”，把道德作為干部任用的一票否決標準，罷免了一些“道義”上存在明顯過失的干部，這對穩(wěn)定團隊、堅定大多數(shù)干部的經(jīng)營意志，起到了積極作用。

中國企業(yè)在經(jīng)營管理實踐中，可以把由“義”“利”欲求等力量作為主要抓手，并把它們擰成麻花，保障企業(yè)獲得“義”和“利”的雙重驅(qū)動，堅定企業(yè)的經(jīng)營意志，驅(qū)動企業(yè)健康長久地“活下去”。