1.5 將復(fù)雜的問題簡單化，簡單的問題流程化

我有一位外國朋友，廚藝精湛。有一次有幸去參觀他的廚房，我發(fā)現(xiàn)外國人使用的刀具簡直太多了，各種形狀、各種型號，應(yīng)有盡有。反觀中國的廚師，幾乎有一把菜刀就能“走遍天下”，靠的就是技術(shù)。另外西餐和中餐的做法也有很多不同，西餐很容易流程化，洗、切、烹、煮、炸，菜要多長多寬，到了哪一步該做什么、該放什么以及煮幾分鐘等都有明確的規(guī)定，整個過程十分清楚。相比之下，中國菜則比較難做，沒有三五年的學(xué)藝是出不了師的。

我記得有一次看一個中餐廚藝節(jié)目，到了該放鹽的時候，主持人說了“鹽兩勺”；到了該放油的時候，主持人說“油少許”，到了炸的時候，主持人強調(diào)要“炸七成熟”……看得我一頭霧水。鹽兩勺，是多大的勺？油少許，是要少到什么程度？炸七分熟，怎么才算是七分熟？

其實，這就是西餐容易做成連鎖，而中餐卻不容易做成連鎖的原因——西餐將整個復(fù)雜的過程變成一個個標準的流程，所以不管是誰，有沒有經(jīng)驗，只要能看懂標準，就能去西餐廳做廚師；而中國餐館卻完全不行，全靠大廚打江山，甚至有時候老板都得聽大廚的，大廚一旦離職，餐館都很難經(jīng)營下去。遇到這種情況，還何談做成連鎖企業(yè)？

大道至簡，最好的東西一定是最簡單的。關(guān)于這一點，馬云也有一段非常精彩的論述：“最優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)一定是簡單的！優(yōu)秀公司一定是簡單的！看看誰發(fā)家了，肯德基和麥當(dāng)勞，連小學(xué)生玩大富翁都知道這兩家的股票買了準賠不了，而它們賣的是什么？誰都知道是簡單的漢堡、薯條、汽水、冰淇淋，但是它們?yōu)槭裁茨堋畽M行’中國幾十年，做到人盡皆知，而有百十種甚至上千種珍饈的國內(nèi)餐飲業(yè)卻沒一個能在全國各省都開連鎖的？雖然原因很多，但簡單是大問題。”

在從業(yè)過程中，我接觸過很多企業(yè)老板，他們中的絕大部分人都在跟我抱怨一個問題，那就是銷售管理實在是太難了，每天大大小小的事情讓人抽不出身。更讓他們頭疼的是，由于遲遲搞不定，使他們心理壓力非常大。

銷售管理真的很難嗎？的確很難，但卻不是無章可循的。這個世界上有兩種人，一種是把簡單的事情變得很復(fù)雜，另一種則能把復(fù)雜的事情變得很簡單。毫無疑問，后一種是聰明人，也是真正能做大事的人。道理很簡單，復(fù)雜問題簡單化需要充分的思考、認真的準備、大刀闊斧的整合，整個過程復(fù)雜、縝密，體現(xiàn)的是一個人的魄力和能力。而一旦將復(fù)雜問題變得簡單，就會大大提升自己和整個銷售團隊的工作效率，將自己從煩瑣無序的工作中抽離出來。

在國內(nèi)，有些家族企業(yè)做得很好，但卻出現(xiàn)了一個尖銳的問題，那就是老一輩打下了江山，他們的后代們卻不愿意接班。中小企業(yè)的管理太難做了，老板一個人要做幾個人的事，但很多國外企業(yè)的老板卻不會這樣做。

寶潔公司是世界上著名的日用品公司，為了簡化工作、提高效率，公司規(guī)定凡是報告都必須縮減到一頁紙內(nèi)。想想動輒幾頁、十幾頁的冗長報告，我們就會明白，把那么重要的內(nèi)容縮減到一頁紙內(nèi)并不容易。

有一次，一位銷售經(jīng)理向?qū)殱嵡翱偛貌榈隆ざ牌绽涣艘环莺窈竦奈募募卸际且恍┓浅Ｖ匾膯栴}。但是杜普利看都沒看，就在后面加了一句話：“退回！把它簡化成我要求的樣子再拿給我。”

這樣的事情在杜普利身上發(fā)生過很多次，而他對此的解釋是：“我工作的一部分內(nèi)容就是教我的員工如何把復(fù)雜的問題簡單化，只有這樣，我們才能更高效地開展工作。”

“天下難事，必作于易；天下大事，必作于細。”經(jīng)營企業(yè)，難，卻沒難到讓人天天焦頭爛額、痛不欲生的地步。那些在經(jīng)營中有所成就的人大多具備同一種能力，那就是將復(fù)雜的問題簡單化、將復(fù)雜的任務(wù)簡單化、將復(fù)雜的關(guān)系簡單化的能力。

當(dāng)然，在將復(fù)雜問題簡單化的時候，管理者還要注意一點，那就是為了保證整個過程簡單、不做無用功，老板在下達指令的時候一定要清楚、指向明確。

對于中小民營企業(yè)來說，其管理上還存在一定的限制，做好流程化管理還需要很長時間。因此，它不可能像那些巨無霸連鎖企業(yè)一樣，用電腦下一個指令，員工便能像在流水線工作一樣完成任務(wù)。所以，在中小銷售企業(yè)中，指令不能簡單化，否則員工便不能明確該做什么、該怎么做、該做到何種程度等。

那么，除了指令清晰以外，老板如何才能將復(fù)雜問題簡單化呢？必須依靠流程。

對比一下中外市場，我們會發(fā)現(xiàn)，當(dāng)中國企業(yè)靠努力和探索一點一點地艱苦跋涉并且時而后退幾步時，美國企業(yè)已經(jīng)做好了流程，解放了管理，并且復(fù)制了成功企業(yè)的模式。

所以我的觀點是，解決問題，不能以人為中心，而要以流程為中心。事事有流程，時時走流程，這樣復(fù)雜問題也就迎刃而解了。

江老板經(jīng)營著一家企業(yè)，前幾年效益還不錯，最近卻遇到了問題，銷售業(yè)績已經(jīng)連續(xù)五個月呈現(xiàn)出大幅度的下滑。他來找我咨詢，經(jīng)過交流和觀察我了解到，他的公司的銷售部門一共有二十多個人，雖然人數(shù)不多，但日常工作秩序混亂。每天在晨會結(jié)束后，銷售人員就進入了自由工作的狀態(tài)，有的人利用網(wǎng)絡(luò)進行營銷，有的人打電話，有的人選擇出去拜訪客戶，工作既雜亂無章，又互相影響。而管理者面對這樣的問題，也沒能及時進行有效的調(diào)整。雖然能對每個人進行有針對性的指導(dǎo)和批評，但治標不治本。自己疲于奔命的同時，問題也沒解決，到了第二天員工們又回到了雜亂無章的狀態(tài)。在這樣的狀況下，企業(yè)業(yè)績出現(xiàn)大幅度下滑是必然的結(jié)果。

為了解決這個問題，我建議江老板建立流程化的管理制度，把銷售人員的工作置于系統(tǒng)的管理之下。每天銷售人員到達公司之后，在晨會階段，管理者要根據(jù)每天的實際情況劃分出外出和坐班的兩個團隊；外出的團隊在出門之后，要隨時向管理者匯報自己的位置和營銷的情況；而留在公司的團隊，則需要根據(jù)不同銷售渠道的熱點時段，統(tǒng)一開展工作，并完成預(yù)定的數(shù)量；在一天的工作結(jié)束之后，銷售人員還需要將自己的工作情況，上報給管理者記錄在案；在月底考核業(yè)績的時候，對于未完成業(yè)績的員工，這些日常工作的記錄，會成為去留的重要依據(jù)。

在我的建議下，江老板改變了原來的銷售管理方式，建立了流程化的銷售人員工作與審核制度。一段時間之后，原來懶散、無序的銷售團隊出現(xiàn)了翻天覆地的變化，大家都能各司其職，整個企業(yè)的工作效率也得到了很大提高。

流程是企業(yè)銷售管理的程序和規(guī)范，管理工作如果做不到流程化，那么在程序上必然重復(fù)無效，在時間上必然拖沓浪費，隨之而來的必然是成本的居高不下和效率的大打折扣。相反，有了流程，銷售管理工作必然可以像按圖紙施工一樣簡單、高效。此外，由對人的依賴轉(zhuǎn)為對流程的依賴后，企業(yè)的銷售部門也能避免受制于個別“能人”以及因這些“能人”的離去而帶來的損失，在這個意義上，企業(yè)的銷售管理將更容易復(fù)制，這也為擴大規(guī)模、做大做強奠定了基礎(chǔ)。