1.4 別用做生意的方式經營企業
在中國，很多人習慣將經營企業說成是“做生意”，并且也的確在用做生意的方式經營著企業。正因如此，中國企業鮮有百年老店，很多企業能獲利一時，卻難保證基業長青。
只看結果，不看過程，只算是在做生意，離做企業還差很遠。
可能很多人不同意我的觀點，在他們看來，不管是做生意還是經營企業，目的是一樣的，都是為了賺錢，所以哪來的區別呢？我不得不告訴大家，做生意和經營企業的區別太大了：做生意是個體行為，經營企業是集體行為；做生意著眼眼前，經營企業致力未來；做生意是來賺錢的，經營企業是來開拓事業的；做生意是短期的單次的行為，經營企業是長期的系統的工程；做生意的是商人，經營企業的是企業家……兩者之間有著本質的區別。
由于職業的關系，我是個標準的“空中飛人”，經常國內國外“飛來飛去”。有一次，我在坐飛機的時候遇到一位華人。在交談中我了解到，他在中國投資開了一家公司，可是三年時間招了很多銷售員，最終卻一個人也沒留下。
我不明就里，問他是什么原因。他告訴我，他的公司主要是銷售大型機械設備的，雖然每臺設備的銷售收益很可觀，但由于銷售周期很長，所以銷售員在沒銷售出去之前只能拿到3000元的基本工資。聽了他的話，我開玩笑地說：“要是我，我也得跑。”的確，這樣微薄的底薪恐怕連基本的生活都不夠維持，哪能留下人呢？
另外，在接下來的交流中，我還發現了他的公司存在的另一個問題。由于大宗機械設備的銷售周期比較長，所以有的銷售人員在堅持了一段時間卻看不到希望之后，就辭職離開了。但事實上，他們不知道之前的工作已經為銷售鋪好了路，只要再堅持一下就能夠拿到訂單了。所以，他們之前的所有努力等于為后來的銷售員鋪好了路，有的新人來了之后還沒怎么開展業務，就有電話打過來讓他們去簽單。付出努力的人拿不到應有的報酬，沒付出的人卻撿了大便宜，長此以往，公司內的老員工們必然怨聲載道，公司經營也會一團糟。
這就是典型的用做生意的方式經營企業——只看結果，不看過程。做生意可以精打細算，做企業卻必須有大氣魄、大格局。我們知道，銷售工作包括多個環節，任何一個環節不到位都難以促成最后的成交。這就好像一個人吃餅，吃一個沒飽，吃兩個沒飽，吃三個還是沒飽……一直吃了七個才吃飽。那我們能不能說，早知道第七個能吃飽，就不吃前六個了？當然不能。銷售工作就是這樣，需要一個從量變到質變的過程，成交只是過程中的一環，不能代表整個銷售工作。所以，在進行銷售管理時，我們一定要注意杜絕這種短視行為，同時我們還必須認清一個事實，那就是做企業的目的雖然是盈利，但企業管理者必須要能禁得住短期利益的誘惑。
泰康人壽老總陳東升對做生意和經營企業之間的關系有自己的看法。他認為，“做企業就是要做事業，而不是做生意”“你不是來賺錢的，你是來做事業的”。所有企業都想基業長青，都想成為百年老店。對此，陳東升說：“要成為百年老店，就不能只是想著賺錢。”“有錢不一定有事業，但有事業了必然有錢。”
任何一件事情做好了，都是成功，經營企業如此，做生意也是如此。但是真正的企業家追求的卻不僅是成功，而是“道”。這個“道”就是價值觀，就是企業文化，就是個人社會價值的實現。所以我們可以看到，有些企業盈利不少，卻不被尊重，而有些企業無論走到哪里都是好評如潮。
20世紀80年代初期，IBM虧損幾十億美元，并且業績仍在不斷下滑。在生死存亡之時，郭士納臨危受命成為IBM的CEO，最終在他的管理和經營之下，IBM扭虧為盈。之后郭士納寫了一本名叫《誰說大象不能跳舞》的書，在書中，他回顧和總結了自己的這段經歷，并指出，當初之所以成功就是因為改用經營企業的方式而不是做生意的方式去經營IBM。
在郭士納的經營理論中，企業經營主要有三個要素，一個是員工，一個是企業，另外一個是客戶。微型企業或者企業初創時期，資金短缺，客戶是給企業帶來直接利潤的人，所以這時客戶更重要；企業發展壯大之后，已經有一批固定的客戶資源，這個時候員工則更重要。考慮到這三方面的因素，郭士納結合IBM當時發展的狀況，進行了如下改革：
1.愛員工
沒有管不好的銷售員，只有不懂管理的老板。管理不到位，企業輕則問題不斷，舉步維艱；重則走上絕路。
在郭士納成為CEO之前，IBM上下級之間界限分明、等級森嚴。有什么問題，都是一級一級地交代下去，這樣既浪費了時間，又會造成傳達的信息走樣，同時也會讓員工感到不平等、不被尊重。為了解決這個問題，郭士納積極倡導直接與員工進行溝通，并讓員工大膽提問。每次視察，郭士納都會特意安排出1個小時的時間接觸底層的員工，讓他們暢所欲言，然后讓員工來提問。此外，郭士納還對IBM公司的薪酬體制進行了調整，調整之后，那些業績突出、表現突出的人得到了更多的回饋，有能力的人因此有了更多的干勁。
2.愛客戶
在郭士納到來之前，IBM作風強悍，始終是一副老大氣派。為了更好地服務客戶，郭士納推行了一種名叫“糖果店”的最佳服務策略。這一策略就是想告訴客戶，IBM是一家“糖果店”，而不是以前的“專賣店”，在這里，他們想買什么“糖果”都能買到，而不會被強行銷售。最終，服務為IBM創造了巨大的價值，在全部營業額中，服務帶來的份額高達30%。
3.愛企業
郭士納進行的這一系列的改革，為IBM帶來的直接結果就是80億美元成本的降低、內部信息技術費用幾乎減少一半，以及產品開發時間的增加，由此大大地提升了客戶滿意度，并為企業帶來了直接的經濟回報。
經過這一系列的大動作，IBM的企業文化徹底扭轉——摒棄了過去單純做生意的企業文化，開啟了現代意義的企業經營模式，為最終成為全球知名企業奠定了堅實的基礎。
IBM越活越好的原因很簡單，那就是它有著生生不息的文化力，它絕不僅是在做生意，而是在經營企業、經營文化、經營人心。
人之一念，可以成佛，也可以成魔；企業家之一念，可以興企，也可以毀企。經營企業是一個大課題，需要系統而完備的學習。中國需要百年老店，中國的企業家們需要換一種思路經營企業，否則難以長遠。